本篇文章信途科技給大家談?wù)勅A為創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品推廣，以及華為產(chǎn)品推廣策劃對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助，不要忘了收藏本站。

本文目錄一覽：

• 1、華為的創(chuàng)業(yè)初期
• 2、華為的品牌推廣
• 3、華為創(chuàng)業(yè)初期的故事
• 4、品牌的初期該怎么推廣
• 5、華為創(chuàng)業(yè)初期的艱難發(fā)展歷程

華為的創(chuàng)業(yè)初期

1987——1992年是華為的創(chuàng)業(yè)初期。華為在這一時(shí)期完成了由代理公司向自有產(chǎn)品公司的轉(zhuǎn)變，積累了原始資本。到1992年年底，華為公司員工總數(shù)達(dá)到250人左右，銷售額達(dá)到了1億元。從1988年開(kāi)始營(yíng)業(yè)算起，這些用了四年時(shí)間取得的成果并不算出眾，但那個(gè)年代和現(xiàn)在完全不同——市場(chǎng)沒(méi)有那么大，1988年的全國(guó)GDP相當(dāng)于2019年的百分之一。國(guó)家沒(méi)錢，金融業(yè)不發(fā)達(dá)，私營(yíng)公司更是只能靠利滾利的方式經(jīng)營(yíng)。華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期抓住的是電話行業(yè)大發(fā)展的風(fēng)口，當(dāng)時(shí)電話交換機(jī)需求比較旺盛，全國(guó)有300家以上的電話交換機(jī)代理商，向許多單位兜售產(chǎn)品。小型電話交換機(jī)和大型電話交換機(jī)的銷售對(duì)象是不同的，小型電話交換機(jī)在賓館、醫(yī)院、企業(yè)等只要有轉(zhuǎn)分機(jī)的地方，就有需求。所以需要小型交換機(jī)的客戶非常多，小型代理商也可以靠一個(gè)小市場(chǎng)生存。

華為最初代理別人的小型交換機(jī)時(shí)，市場(chǎng)雖然也競(jìng)爭(zhēng)激烈，但利潤(rùn)還是比較豐厚的。通過(guò)銷售代理產(chǎn)品完成初步的資本積累之后，華為開(kāi)始研制自有產(chǎn)品，這是華為 歷史 上最重要的一次蛻變。小富即安、胸?zé)o大志的企業(yè)一般無(wú)法完成這種驚險(xiǎn)的一跳。代理產(chǎn)品的公司或者渠道基本上考驗(yàn)的是他們的純營(yíng)銷能力，大家都從原廠家拿同樣的貨，就看誰(shuí)有本事賣出去更多。華為別出心裁地在產(chǎn)品包裝盒上印上了兩句廣告語(yǔ)：“到農(nóng)村去，到農(nóng)村去，廣闊天地大有作為。”“凡購(gòu)買華為產(chǎn)品，可以無(wú)條件退貨，退貨的客人和購(gòu)貨的客人一樣受歡迎?！边@個(gè)簡(jiǎn)單的廣告語(yǔ)也反映了那個(gè)年代的特征，體現(xiàn)了華為公司經(jīng)營(yíng)中最樸實(shí)的理念?！皬V闊天地大有作為”是“60前”的人都知道的一句口號(hào)。而后一句口號(hào)是很樸素的客戶意識(shí)，這個(gè)意識(shí)后來(lái)發(fā)展成了“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀，而這一價(jià)值觀是指導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷售的最高法則。

在華為內(nèi)部，我們都叫任正非為“老板”，明顯是廣東、香港風(fēng)味的稱呼。老板大學(xué)畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位，1974年應(yīng)征入伍成為基建工程兵。1983年，國(guó)家整建制撤銷基建工程兵，任正非轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南海石油后勤服務(wù)基地。后來(lái)他回憶這段經(jīng)歷時(shí)說(shuō)，剛從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)回來(lái)，根本不懂市場(chǎng)，在接受采訪時(shí)說(shuō)：“怎么能賺人家錢呢？賺人家錢都是很不好意思的事?！薄鞍彦X給人家，人家就應(yīng)該把貨給我們，我們先把錢給人家，有什么不可以的？”這種想法讓他吃了一次虧，錢付給了對(duì)方，對(duì)方卻不給貨，這件事很可能也間接促成了他后來(lái)辭職創(chuàng)業(yè)。柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想早期，有人說(shuō)可以買到彩電，于是他就給了對(duì)方20萬(wàn)塊錢，收到錢后那人就消失了，柳傳志一夜之間急白了頭。后來(lái)他說(shuō)：“我這個(gè)人有個(gè)缺點(diǎn)，就是容易輕信別人?！绷鴤髦竞腿握峭瑲q，在相信別人這一點(diǎn)上有共同之處，這可能跟經(jīng)商能力也有一定的相關(guān)性——前怕狼、后怕虎，不敢冒險(xiǎn)的人是很難抓住商機(jī)的。任正非長(zhǎng)相極其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，這樣的人有某種難以描述的人格魅力。

銷售員的素質(zhì)模型就是要既憨厚又精明。人家一看你那么精明，肯定不愿意跟你做生意；你要是真憨厚，也做不成生意。我在華為看到的優(yōu)秀客戶經(jīng)理，有非常多的人都是屬于又憨厚又精明的模樣。華為是一家白手起家、沒(méi)有背景、無(wú)法借力的公司。在20世紀(jì)90年代初期，由于國(guó)內(nèi)通信設(shè)備市場(chǎng)需求十分旺盛，通信設(shè)備雖然有一定的技術(shù)門檻和專業(yè)性，但也不是特別難，所以很多公司迅速完成了從代理外國(guó)產(chǎn)品到自研產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。當(dāng)時(shí)最突出的四家分別是巨龍、大唐、中興和華為，人稱“巨大中華”。除了華為，另外三家都有一定的技術(shù)基礎(chǔ)，巨龍?jiān)醋杂诮夥跑娡ㄐ殴こ虒W(xué)院，大唐電信集團(tuán)是郵電部第10研究所的附屬企業(yè)，中興通訊有航天工業(yè)部的股份和技術(shù)支持。其他三家通信設(shè)備公司在早期比華為有一定的優(yōu)勢(shì)，華為后來(lái)居上成為領(lǐng)頭企業(yè)是有制度方面原因的。相比國(guó)有企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)的最大特點(diǎn)就是自由，沒(méi)有條條框框。但自由不等于優(yōu)勢(shì)，要想建立一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)矩，絕非易事。華為制度的核心就是激發(fā)了全體員工的干勁。

任正非是一個(gè)天生的鼓動(dòng)者，一個(gè)老市場(chǎng)人員說(shuō)，老板的大優(yōu)勢(shì)就是他想搞定誰(shuí)，分分鐘就能搞定。鄭寶用是華為從代理商轉(zhuǎn)自主研發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵人物，畢業(yè)于華中工學(xué)院（后改成華中 科技 大學(xué)），在校期間成績(jī)優(yōu)異，畢業(yè)留校任教后很快就取得了不少科研成果，后來(lái)去了清華讀博士。任正非從他同學(xué)那里打聽(tīng)到這個(gè)人才，趕緊去挖人。有一次，我問(wèn)鄭總，老板怎么把你忽悠來(lái)的？他說(shuō)，老板太能吹牛了，在清華讀博士讀了幾個(gè)月也覺(jué)得沒(méi)啥意思，就過(guò)來(lái)看看，一來(lái)就走不了了。鄭寶用于1989年來(lái)到華為，他最早立的功不是研發(fā)產(chǎn)品，而是解決了華為代理產(chǎn)品的一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。那時(shí)候華為代理的小型交換機(jī)產(chǎn)品有點(diǎn)問(wèn)題，鄭寶用分析之后，很快發(fā)現(xiàn)了癥結(jié)，然后他在交換機(jī)的線路板上焊上一個(gè)電阻，故障就被排除了。

后來(lái)市場(chǎng)逐漸認(rèn)識(shí)到雖然大家都是買同樣的小型交換機(jī)，只有從華為買的就不會(huì)出故障，于是出現(xiàn)了從華為買的交換機(jī)不出問(wèn)題的傳說(shuō)，華為的代理產(chǎn)品因此銷售火爆。

據(jù)說(shuō)原廠商怕店大欺客，有意給華為減少供貨，這是華為不得不迅速研發(fā)自有產(chǎn)品的一個(gè)原因。動(dòng)員能力再?gòu)?qiáng)，也不能持久地激發(fā)員工干勁，最關(guān)鍵的地方是老板比較大方，肯給錢。從華為出來(lái)的員工去其他公司打工，一個(gè)相同的評(píng)價(jià)是沒(méi)有見(jiàn)過(guò)比老板更大度的人。任正非本人也說(shuō)過(guò)，華為能搞企業(yè)與他不自私有一定的關(guān)系。盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈，但電話交換機(jī)是一個(gè)熱門產(chǎn)品，有一定的技術(shù)門檻，能夠較長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)賺取高額利潤(rùn)。華為早期的員工表現(xiàn)稍好的，最多半年，甚至每個(gè)月都可能漲工資。1999年3月，我剛加入華為時(shí)，工資是5000元，作為社招員工，這個(gè)起薪屬于偏低的。但由于我的業(yè)績(jī)很好，到了1999年年底，我的工資就漲到12000元了。1999年的華為已經(jīng)有12000名在職員工了，公司還能這么大幅度地給員工加薪，這是華為公司發(fā)展最主要的動(dòng)力之源。風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)業(yè)模式興起之后，對(duì)華為早期利滾利的發(fā)展模式不容易理解。比如，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)開(kāi)始都賠錢，到了一定的規(guī)模才賺錢，所以幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都依賴于風(fēng)險(xiǎn)投資起家。華為起步的那個(gè)年代，美國(guó)都不怎么流行風(fēng)險(xiǎn)投資，在中國(guó)就更不時(shí)興了。所以，那個(gè)年代的生意想要做下去，必須一開(kāi)始就賺錢，這也在客觀上減弱了競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。由于任正非胸懷大志，不會(huì)小富即安，在沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資、又很難得到貸款的情況下，通過(guò)滾雪球的方法，把賺的錢投入到擴(kuò)大再生產(chǎn)中去是企業(yè)向前發(fā)展的唯一方案。又要把錢分給大家，又要解決擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金，這就自然產(chǎn)生了華為內(nèi)部人員持股制度。最早期的華為員工雖然工資挺高，實(shí)際上拿到手里的只是一部分，到了年終，扣下的工資和年終獎(jiǎng)都轉(zhuǎn)換成了股票，在公司內(nèi)部叫配股。

股票的分紅到了年終也只是一個(gè)賬面財(cái)產(chǎn)，公司又增發(fā)了更多的股票。直到2000年左右，華為的年銷售額已經(jīng)達(dá)到了200億元，還是沿用了這種發(fā)展模式。當(dāng)時(shí)已經(jīng)有不少人質(zhì)疑說(shuō)華為這是不是非法集資，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還告發(fā)了華為，導(dǎo)致華為一度被查。不過(guò)沒(méi)有查出問(wèn)題，保住了華為獨(dú)特的制度。華為的集資模式之所以沒(méi)有查出問(wèn)題，主要是因?yàn)槔习宕_實(shí)想把錢發(fā)給大家，也想獲得迅速發(fā)展的資金保持經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，不出大問(wèn)題。我進(jìn)公司的時(shí)候，華為已經(jīng)是一家有聲望的大公司了，可以得到貸款，公司的股票分紅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于貸款利息，但還是有不少人說(shuō)公司發(fā)股票就是為了集資。華為股票并不是強(qiáng)制購(gòu)買的，由于收益不錯(cuò)，一直都有保障，所以雖然有部分人質(zhì)疑公司是在集資，但拒絕買公司股票的人卻極少，行為比語(yǔ)言更誠(chéng)實(shí)。大量掙錢、大量發(fā)錢是華為發(fā)展的一種循環(huán)動(dòng)力，對(duì)于市場(chǎng)銷售人員來(lái)說(shuō)，怎么給他們發(fā)錢更合理也是非常重要的。

銷售最后呈現(xiàn)的是很客觀的財(cái)務(wù)數(shù)字，很多公司都采取了提成制的獎(jiǎng)金分配方案，但華為并沒(méi)有采取這種簡(jiǎn)單的分配方式，原因有二：第一，設(shè)備銷售在不同的行業(yè)、區(qū)域明顯難度不同，而且這個(gè)難度也在不斷變化之中，如果搞提成制，運(yùn)氣占的比重就會(huì)比較大，這不合理，也不公平；第二，電信設(shè)備銷售是團(tuán)隊(duì)行為，簡(jiǎn)單地給個(gè)人提成搞不好會(huì)影響團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。所以，華為并沒(méi)有采取業(yè)界通用的簡(jiǎn)單的提成方案，而是根據(jù)銷售情況，年終評(píng)出一個(gè)獎(jiǎng)金給大家分配。

內(nèi)部持股、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)獎(jiǎng)金分配方法并不是華為學(xué)習(xí)其他同行經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。任正非說(shuō)，華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期，不知道資本市場(chǎng)還有很多利益分配方法，這也是事實(shí)。大面積內(nèi)部員工持股其實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的。舉個(gè)例子，假如有一年經(jīng)營(yíng)不善，持股員工反而賠錢——這在風(fēng)險(xiǎn)比較高的硬件設(shè)備行業(yè)是常有的事，后果也是很可怕的。所幸華為經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，一直都是盈利的。任正非創(chuàng)辦華為時(shí)，雖然改革開(kāi)放已經(jīng)十年，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還在初期，大學(xué)生畢業(yè)了國(guó)家還包分配工作的，在這樣一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，怎么管理一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的公司，全國(guó)上下都處于摸索之中。任正非以及華為早期的人員基本上沒(méi)有管理公司的經(jīng)驗(yàn)。任正非是一個(gè)悟性非常強(qiáng)的人，他能夠把日常事務(wù)、各行各業(yè)觀察到的現(xiàn)象、領(lǐng)悟的道理靈活應(yīng)用于企業(yè)?？鬃诱f(shuō)：“生而知之者，上也；學(xué)而知之者，次也；困而學(xué)之，又其次也；困而不學(xué)，民斯為下矣?！蔽矣X(jué)得任正非就是孔子所說(shuō)的生而知之的人——當(dāng)一個(gè)人有一種尋找正確路徑、方法的嗅覺(jué)，能夠很好地處理許多具體問(wèn)題，能夠從日常生活、各種 歷史 、現(xiàn)實(shí)事件中汲取精華，觸類旁通，就是生而知之了。華為聘用的管理專家吳春波說(shuō)華為沒(méi)有秘密，無(wú)非是把一些經(jīng)營(yíng)管理最基本的常識(shí)做到了極致，此言甚是。但發(fā)現(xiàn)、選用合適的常識(shí)就是一件很需要天賦、要?jiǎng)幽X筋的事。華為銷售激勵(lì)模式?jīng)]有照搬業(yè)界，這需要一種洞見(jiàn)，需要一種對(duì)如何分配更合理的深度思考。大多數(shù)人僅僅是蕭規(guī)曹隨，缺乏深入思考的習(xí)慣。合適的激勵(lì)方式對(duì)銷售非常重要，是激發(fā)銷售員動(dòng)力的燃料。

任正非心中有一桿公平、大度的秤，這桿秤會(huì)給公司找到一個(gè)在各個(gè)體系之間如何分配所得，在體系之中如何分配利益的方法，并不斷校準(zhǔn)修正，最終得到一個(gè)不錯(cuò)的方法。華為創(chuàng)業(yè)初期，老板不自私、有魅力、善鼓動(dòng)，激發(fā)了戰(zhàn)斗力，是代理商中的“小強(qiáng)”。掙到一些錢之后，老板慧眼識(shí)人，到處找人、挖人。開(kāi)始走自研產(chǎn)品之路時(shí)，早期老板到處找人，招到了一些素質(zhì)很高的人，他們立了戰(zhàn)功，在老板的帶領(lǐng)下，“以先知覺(jué)后知，以先覺(jué)覺(jué)后覺(jué)”，水平也都越來(lái)越高，成了華為公司的領(lǐng)導(dǎo)力量。歷朝歷代打下江山的開(kāi)創(chuàng)者一般最后都成了最高層領(lǐng)導(dǎo)，比如漢高祖劉邦集團(tuán)早期的創(chuàng)業(yè)元老蕭何、張良等，漢光武帝劉秀的創(chuàng)業(yè)伙伴二十八云臺(tái)將等，做出成就的大公司也是如此。

人們會(huì)有一個(gè)困惑：到底是早期創(chuàng)業(yè)者有本事搞成大公司，還是各種因素讓他們搞成了大公司，順便就當(dāng)了大領(lǐng)導(dǎo)？是英雄造時(shí)勢(shì)，還是時(shí)勢(shì)造英雄？真實(shí)的情況是兩個(gè)方面的原因都有，老板慧眼識(shí)人，找到一堆比較牛的人才能開(kāi)創(chuàng)事業(yè)。同時(shí)，也必須冥冥之中趕上好運(yùn)氣、好機(jī)遇。不管怎么精挑細(xì)選，不可能所有的初創(chuàng)人員都是能力很強(qiáng)，都能夠快速學(xué)習(xí)跟上公司發(fā)展要求的。如果進(jìn)入公司比較早，并且有一定的功勞和苦勞的人員成為公司發(fā)展的阻力，怎么辦？1996年年底，華為大約有2500人，有20多億的年銷售額，但有些市場(chǎng)干部不足以帶隊(duì)伍跨越更高的臺(tái)階。為了解決這個(gè)問(wèn)題，任正非搞了華為版的“杯酒釋兵權(quán)”，要求所有市場(chǎng)干部都要交一份述職報(bào)告、一份辭職報(bào)告，如果辭職報(bào)告被批準(zhǔn)了就不再是干部。通過(guò)這種方式，很多干部下課了，同時(shí)公司也做了思想工作，大部分下課的干部并沒(méi)有離職。

市場(chǎng)部干部的大辭職，為公司立下了一個(gè)干部能上能下的規(guī)矩，有利于選拔人才、防止組織板結(jié)，對(duì)華為的進(jìn)一步發(fā)展非常重要。在公司成立兩年之后，華為就有了自己研發(fā)的產(chǎn)品，由于產(chǎn)品質(zhì)量一般，所以需要研發(fā)人員到一線去做支持和推廣。這樣就形成了研發(fā)支持銷售，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以銷售為導(dǎo)向的慣例。后來(lái)華為公司將這個(gè)導(dǎo)向總結(jié)成“一線呼喚炮火”的銷售方法，這一方法對(duì)華為產(chǎn)品的成功銷售至關(guān)重要。早期華為銷售沒(méi)有形成太多套路，主要是靠老板的動(dòng)員能力與強(qiáng)大而合理的激勵(lì)方式讓銷售人員拼命銷售，盡量擴(kuò)大再生產(chǎn)，很快有了一定的規(guī)模，站穩(wěn)了腳跟，為后來(lái)抓住更大的機(jī)會(huì)打下了基礎(chǔ)。

華為的品牌推廣

一、華為智能手機(jī)營(yíng)銷環(huán)境分析

（一）中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀

1.智能手機(jī)價(jià)格下降 手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模穩(wěn)定增長(zhǎng)

來(lái)自CNNIC(中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心)的數(shù)據(jù)顯示，截至2015年6月底，中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模已經(jīng)達(dá)到6.68億，其中手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模為5.9357億，在整體網(wǎng)民中占比88.9%。

智能手機(jī)價(jià)格的走低、運(yùn)營(yíng)商降低上網(wǎng)資費(fèi)再加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場(chǎng)景的豐富共同提升了網(wǎng)民使用手機(jī)上網(wǎng)的意愿。但從增長(zhǎng)勢(shì)頭來(lái)看，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提升，手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模的增長(zhǎng)速度正在放緩。

2.新產(chǎn)品層出不窮 智能手機(jī)市場(chǎng)已成紅海

ZDC監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2008-2015年中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展迅速，2008年參與競(jìng)爭(zhēng)的廠商數(shù)量不足30家，2013年則突破百家，之后市場(chǎng)進(jìn)入混戰(zhàn)及快速洗牌時(shí)期，截至2015年10月，智能手機(jī)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的廠商數(shù)量仍在100家以下。從在售機(jī)型來(lái)看，自2013年智能手機(jī)市場(chǎng)在售的手機(jī)數(shù)量已經(jīng)超過(guò)1000款，2015年達(dá)到近三年最高，超1200款。

3.國(guó)產(chǎn)手機(jī)關(guān)注度突破五成 影響力趕超國(guó)際品牌

在Android系統(tǒng)的助力下，越來(lái)越多的本土品牌開(kāi)始在智能手機(jī)領(lǐng)域發(fā)力，并創(chuàng)造了不俗的成績(jī)，獲得了不錯(cuò)的銷量及市場(chǎng)份額。

ZDC監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2015年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的用戶關(guān)注度達(dá)到51.3%，超五成，已經(jīng)超過(guò)了國(guó)際品牌。這意味著國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的影響力正在趕超國(guó)際廠商。

4、4G手機(jī)受寵 關(guān)注度逼近九成

自2014年三大運(yùn)營(yíng)商全面開(kāi)始4G業(yè)務(wù)之后，隨著2015年4G資費(fèi)的下調(diào)，越來(lái)越多的用戶開(kāi)始關(guān)注并選擇4G手機(jī)。從市場(chǎng)在售的機(jī)型數(shù)量來(lái)看，2015年10月達(dá)到845款，較1月份增長(zhǎng)了352款，同時(shí)用戶關(guān)注度也從1月的66.4%

華為創(chuàng)業(yè)初期的故事

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，于1987年正式注冊(cè)成立，總部位于中國(guó)深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的創(chuàng)業(yè)初期是什么，創(chuàng)業(yè)初期需要做好哪些準(zhǔn)備。以下是我為大家整理的關(guān)于華為創(chuàng)業(yè)初期，給大家作為參考，歡迎閱讀!

華為創(chuàng)業(yè)初期

43歲的創(chuàng)始人

任正非曾說(shuō)過(guò)，他下海純屬出于無(wú)奈。從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，任正非的家庭和事業(yè)上都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。

在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動(dòng)力之下，1988年任正非創(chuàng)辦了華為，而啟動(dòng)資金只有區(qū)區(qū)的2萬(wàn)元，業(yè)務(wù)是銷售通訊設(shè)備。

任正非能在43歲的“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè)，是源自他對(duì)通訊設(shè)備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)并入重慶大學(xué))，尚未 畢業(yè) “”就開(kāi)始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時(shí)，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！?/p>

在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數(shù)學(xué)、哲學(xué)，并自學(xué)了三門外語(yǔ)，奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等技術(shù)，也是在這個(gè)時(shí)期開(kāi)始入門。后來(lái)，任正非入伍當(dāng)通訊兵，參與一項(xiàng)軍事通訊系統(tǒng)工程時(shí)取得多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國(guó)家空白。33歲時(shí)，他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國(guó)科學(xué)大會(huì)。

山里走出的大學(xué)生

回望任正非的人生路，最初，他只是一個(gè)從農(nóng)村走出來(lái)的大學(xué)生。

任正非出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)山區(qū)小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過(guò)大學(xué)，母親念過(guò)高中，都當(dāng)老師。

任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實(shí)行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時(shí)，常常餓得心發(fā)慌，卻只能用米糠充饑。

任正非結(jié)婚時(shí)，拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽(yáng)臺(tái)上做飯。為了節(jié)約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價(jià)格差獲利。代銷是一種既無(wú)風(fēng)險(xiǎn)又能獲利的方式，經(jīng)過(guò)兩年的摸爬滾打，公司財(cái)務(wù)有了好轉(zhuǎn)。不過(guò)，任正非沒(méi)有拿辛辛苦苦賺來(lái)的錢去改善生活，而是投到經(jīng)營(yíng)中，華為很快就進(jìn)入了發(fā)展的軌道。

大方的小氣鬼

任正非酷愛(ài)《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計(jì)成本：在與愛(ài)立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過(guò)對(duì)手十余倍的技術(shù)人員，在每個(gè)縣電信局展開(kāi)肉搏戰(zhàn)。哪里出問(wèn)題，華為人立即趕到現(xiàn)場(chǎng)。為拿下一個(gè)項(xiàng)目，華為會(huì)花費(fèi)七八個(gè)月時(shí)間和與回報(bào)不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國(guó)巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請(qǐng)世界50多個(gè)國(guó)家的2000多名電信官員、運(yùn)營(yíng)商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙，住在五星級(jí)賓館，還拎走上千臺(tái) 筆記本 電腦——為此，華為耗費(fèi)2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國(guó)際電信界展示自己的實(shí)力。事實(shí)證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報(bào)，2000年，華為開(kāi)始大舉全球擴(kuò)張，市場(chǎng)份額不斷提升。

但任正非并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項(xiàng)目，任正非率領(lǐng)一個(gè)十多人的團(tuán)隊(duì)入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費(fèi)約2000美元。不過(guò)，房間并非任正非獨(dú)享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎(jiǎng)，15萬(wàn)華為員工人均年終獎(jiǎng)可達(dá)8.33萬(wàn)元!

虎口奪食者

眾所周知，任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性” 文化 。他認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，“狼性”永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)?！叭A為發(fā)展的歷史，其實(shí)就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對(duì)的是老虎，所以每時(shí)每刻不能懈怠?！币幻A為內(nèi)部員工說(shuō)。

華為進(jìn)軍美國(guó)，就是一場(chǎng)經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當(dāng)年，華為的腳步一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的思科公司就開(kāi)始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國(guó)分公司，理由是后者對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行了仿制，侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

面對(duì)思科的打壓，任正非一邊在美國(guó)聘請(qǐng)律師應(yīng)訴，一邊著手結(jié)盟思科在美國(guó)的死對(duì)頭3COM公司。2003年3月，華為和當(dāng)時(shí)已進(jìn)入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒(méi)有侵犯思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

任正非在訴訟最關(guān)鍵時(shí)刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達(dá)成和解，從此，華為在美國(guó)的擴(kuò)張，沒(méi)有了攔路虎。

跨國(guó)巨頭合作伙伴

毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點(diǎn)。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財(cái)務(wù)人員，幫助華為實(shí)現(xiàn) 財(cái)務(wù)管理 模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，華為將支付巨額費(fèi)用。

為什么要雇IBM?因?yàn)槿握亲⒁獾剑m然華為銷售收入保持高速增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)卻逐年下降，他甚至不知道一個(gè)單子接下來(lái)是否會(huì)賺錢。盡管從2000年開(kāi)始華為公司的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國(guó)絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)的。

不久，華為公司正式啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。與此同時(shí)，IBM正式把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國(guó)企業(yè)。單純從這層意義上來(lái)說(shuō)，任正非的眼光，超出其他國(guó)內(nèi)企業(yè)。

IFS項(xiàng)目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司的運(yùn)營(yíng)流程，實(shí)現(xiàn)了收入與利潤(rùn)的平衡發(fā)展，這也是近幾年華為雖然營(yíng)收增長(zhǎng)放緩，但利潤(rùn)的增長(zhǎng)仍然不錯(cuò)的重要原因。

從不接受媒體采訪

在中國(guó)的企業(yè)家中，任正非是最低調(diào)神秘的，從未接受過(guò)任何媒體的正面采訪，從不參加評(píng)選、頒獎(jiǎng)活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì)，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)，他都一律拒絕參加。

他說(shuō)：“我為什么不見(jiàn)媒體，因?yàn)槲矣凶灾?。?jiàn)媒體說(shuō)什么?說(shuō)好恐怕言過(guò)其實(shí);說(shuō)不好別人又不相信，甚至還認(rèn)為虛偽，只好不見(jiàn)為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點(diǎn)并不比優(yōu)點(diǎn)少，并不是所謂的刻意低調(diào)?！彼ＭA為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上 辯論 ，“那是幫公司的倒忙?！?/p>

追根溯源，任正非這樣做，是““””期間，任父受到批斗，導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒(méi)有通過(guò)入黨申請(qǐng)。這讓他習(xí)慣了不得獎(jiǎng)的平靜生活?！啊苯Y(jié)束后，“標(biāo)兵”“功臣”等榮譽(yù)排山倒海向任正非涌來(lái)。受過(guò)去經(jīng)歷對(duì)心理素質(zhì)的“打磨”，面對(duì)這一切，任正非早已淡定。

首創(chuàng)人人股份制

2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇 文章 ，揭開(kāi)了一個(gè)華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會(huì)代表員工持有。如果你 離職 ，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬(wàn)元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開(kāi)公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計(jì)，是全球沒(méi)有的。

任正非透露，設(shè)計(jì)這個(gè)制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛(ài)的影響。

任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

任正非總是流露出發(fā)人深省的危機(jī)意識(shí)，伴隨著華為的高速成長(zhǎng)，他開(kāi)始為“發(fā)展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長(zhǎng)20%，達(dá)到460億美元，利潤(rùn)高達(dá)54億美元。深諳“過(guò)冬理論”的任正非，決意把“多余的錢”花到前瞻性領(lǐng)域。2014年，華為賣出了7500萬(wàn)部智能手機(jī)，僅次于蘋果和三星，還鋪設(shè)了全球46%的4G網(wǎng)絡(luò)。任正非保守地拋出2015年的目標(biāo)：“560億美元以上的銷售收入應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題”。

當(dāng)被問(wèn)及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒(méi)有秘密，任何人都可以學(xué)。任正非說(shuō)，華為沒(méi)什么背景，沒(méi)什么依靠，也沒(méi)什么資源，唯有努力工作才可能獲得機(jī)會(huì)。任正非說(shuō)，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過(guò)程中，還需要向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西。

華為的 企業(yè)文化

標(biāo)識(shí)示意

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù);華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造和諧商業(yè)環(huán)境以實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)固成長(zhǎng)。

基本法

《華為基本法》歷時(shí)兩年，八易其稿，終于在1998年3月完成。全文共6章103條，長(zhǎng)達(dá)16000多字，包括華為的核心價(jià)值觀和一般的管理政策，規(guī)定了華為的基本組織目標(biāo)和管理原則，是所有制度的起源。第一章闡述了企業(yè)宗旨，其他部分是制度體系設(shè)計(jì)的一些具體指導(dǎo)原則，如基本經(jīng)營(yíng)政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。

核心理念

一、聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念;

二、創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn);

三、穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化;

四、和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身的健康成長(zhǎng)。

企業(yè)價(jià)值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的 企業(yè)管理 文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年 總結(jié) “以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長(zhǎng)期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

二、艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。

三、自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

四、開(kāi)放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。

五、至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。

六、團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

愿景使命

一、愿景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

三、戰(zhàn)略：以客戶為中心。

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力;

質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力;

持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付;

與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

質(zhì)量方針

華為質(zhì)量方針：

時(shí)刻銘記質(zhì)量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由;

　 ? ?我們把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量;

我們尊重規(guī)則流程，一次把事情做對(duì);我們發(fā)揮全球員工潛能，持續(xù)改進(jìn);

我們與客戶一起平衡機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，快速響應(yīng)客戶需求，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;

華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，持續(xù)不斷讓客戶體驗(yàn)到我們致力于為每個(gè)客戶創(chuàng)造價(jià)值。

出版物

《營(yíng)贏》是一本關(guān)于商業(yè)成功的雜志。聽(tīng)全球運(yùn)營(yíng)商分享其獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐和成功 經(jīng)驗(yàn) ，行業(yè)專家解讀 熱點(diǎn) 話題，以及分享華為與客戶合作雙贏的成功 故事 。

《華為技術(shù)》聚焦技術(shù)和客戶化解決方案的雜志。關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)，解決熱點(diǎn)話題，分享成功故事，把握技術(shù)潮流。

《ICT新視界》華為企業(yè)BG的核心技術(shù)期刊，聚焦于云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等當(dāng)前熱點(diǎn)ICT技術(shù)，面向全球企業(yè)市場(chǎng)的中高端客戶、 渠道 伙伴、業(yè)界專家等發(fā)行。

《華為人報(bào)》這是一份體現(xiàn)華為核心價(jià)值觀、人文精神的報(bào)紙。在這個(gè)世界上，技術(shù)會(huì)變化、管理會(huì)改進(jìn)、資源會(huì)枯竭，唯有文化生生不息。

社會(huì)責(zé)任

全球企業(yè)公民

作為全球企業(yè)公民，華為把與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)共同發(fā)展作為重要的社會(huì)責(zé)任。華為充分結(jié)合ICT技術(shù)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，與各國(guó)政府、客戶和非盈利組織共同開(kāi)展公益活動(dòng)，包括支持ICT創(chuàng)新和初創(chuàng)企業(yè)、支持社區(qū)環(huán)保活動(dòng)、文體活動(dòng)和傳統(tǒng)活動(dòng)、支持人才培養(yǎng)和 教育 事業(yè)、向公益組織提供支持，以及關(guān)愛(ài)弱勢(shì)群體等。

在菲律賓，向參加科技競(jìng)賽的初創(chuàng)企業(yè)提供幫助 ;在南非，向當(dāng)?shù)毓娼M織提供支持，并向農(nóng)村地區(qū)的女孩捐贈(zèng)智能手機(jī) ;在緬甸，向當(dāng)?shù)卮髮W(xué)捐贈(zèng)通信設(shè)備 ;在毛里求斯，贊助當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的燈節(jié)，弘揚(yáng) 傳統(tǒng)文化 ;在尼泊爾和津巴布韋，向孤兒捐贈(zèng)學(xué)費(fèi)和物資 ;在贊比亞、毛里塔尼亞、毛里求斯、科摩羅、馬達(dá)加斯加等非洲國(guó)家，向偏遠(yuǎn)地區(qū)的學(xué)校捐贈(zèng)電腦和配套桌椅，向弱勢(shì)婦女群體和青年學(xué)生捐贈(zèng)手機(jī)和平板電腦 ;在孟加拉、越南、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國(guó)，贊助ICT知識(shí)競(jìng)賽，為當(dāng)?shù)貙W(xué)校提供獎(jiǎng)學(xué)金，推動(dòng)ICT知識(shí)轉(zhuǎn)移。此外，華為繼續(xù)實(shí)施“未來(lái)種子”旗艦項(xiàng)目，促進(jìn)全球知識(shí)遷移，幫助當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)人才，增強(qiáng)人們實(shí)現(xiàn)數(shù)字化社會(huì)的能力。

迄今“未來(lái)種子”項(xiàng)目已覆蓋五大洲67個(gè)國(guó)家，與150多所高校合作開(kāi)展項(xiàng)目，共有約1.5萬(wàn)名學(xué)生從中受益，并有1700多名優(yōu)秀大學(xué)生來(lái)到華為中國(guó)總部參觀和學(xué)習(xí)，他們中的優(yōu)秀代表已經(jīng)投入ICT行業(yè)，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

2015年，華為繼續(xù)深化開(kāi)展全球回收體系建設(shè)，進(jìn)行手機(jī)、平板電腦等廢棄產(chǎn)品回收，延伸履行生產(chǎn)者責(zé)任，減少電子廢棄物對(duì)環(huán)境的污染，提高資源利用效率。截至2015年底，全球回收站點(diǎn)已覆蓋26個(gè)國(guó)家和地區(qū)，總數(shù)達(dá)到444個(gè)。2015年，中國(guó)區(qū)新增165個(gè)回收站點(diǎn)，海外新增102個(gè)回收站點(diǎn)，覆蓋14個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

2015年3月，華為在倫敦召開(kāi)消除數(shù)字鴻溝研討會(huì)，系統(tǒng)地闡述了數(shù)字鴻溝帶來(lái)的挑戰(zhàn)和對(duì)應(yīng)的解決方案。研討會(huì)吸引了來(lái)自10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的電信企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、聯(lián)合國(guó)機(jī)構(gòu)和非政府組織等50多位專家參與。

2015年6月，華為與歐洲企業(yè)社會(huì)責(zé)任協(xié)會(huì)(CSR Europe)共同舉辦了以“可持續(xù)供應(yīng)鏈的未來(lái) ：從合規(guī)到創(chuàng)新”為主題的可持續(xù)發(fā)展大會(huì)。來(lái)自客戶、政府、行業(yè)組織等利益相關(guān)方超過(guò)150人參加了本次大會(huì)。

相關(guān)內(nèi)容來(lái)源：《2015年華為可持續(xù)發(fā)展 報(bào)告 》

反腐敗

華為要求所有員工學(xué)習(xí)并簽署《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》，每年通過(guò)在線考試。此外，華為還將嚴(yán)格的商業(yè)道德要求納入供應(yīng)商合同，并要求供應(yīng)商學(xué)習(xí)和簽署反賄賂誠(chéng)信廉潔協(xié)議。

盡管從2005年開(kāi)始通過(guò)宣誓方式要求所有干部杜絕腐敗，2013年年初又召開(kāi)董事會(huì)自律宣言宣誓大會(huì)，但是中國(guó)最大的電子企業(yè)華為仍然遇到了棘手的反腐問(wèn)題。繼2013年7月華為消費(fèi)者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長(zhǎng)余承東致員工的反腐信公開(kāi)后，9月初華為企業(yè)業(yè)務(wù)首次召開(kāi)經(jīng)銷商的反腐大會(huì)，這突顯華為在新興業(yè)務(wù)高速發(fā)展與規(guī)范管理之間的難題。

2014年9月，華為首次召開(kāi)企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商反腐大會(huì)，通告最近的反腐情況，并與經(jīng)銷商共同商討反腐的制度建設(shè)。截至8月16日，已查實(shí)內(nèi)部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經(jīng)銷商，有83名華為員工內(nèi)部坦白，29名主動(dòng)申報(bào)，其中4名被查出來(lái)的問(wèn)題員工則被移交司法處理。

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品牌的初期該怎么推廣

當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，它正在建立一個(gè)品牌。當(dāng)一個(gè)品牌為人所知時(shí)，它的銷售額等于半成品。它為客戶帶來(lái)產(chǎn)品，如購(gòu)買手機(jī)。一般消費(fèi)者都會(huì)想到華為、小米等，至于要買哪一款，是根據(jù)消費(fèi)者自身情況決定的。這就是品牌的作用。那么刑天大叔團(tuán)隊(duì)就簡(jiǎn)單聊一下品牌初期的推廣應(yīng)該怎么做？

第一步，準(zhǔn)備完整的品牌宣傳資料

一套完整的品牌宣傳資料包括品牌logo、公司介紹、產(chǎn)品介紹等內(nèi)容，以文字、圖片、視頻等形式展示。在當(dāng)前情況下，相較于文字信息，圖片、視頻信息資料更受歡迎。品牌logo，最好準(zhǔn)備10種不同顏色和大小的版本供選擇，不同場(chǎng)合會(huì)用到不同版本。公司介紹也要準(zhǔn)備至少三個(gè)版本，包括完整版、縮略版、精簡(jiǎn)版。

所有的文字宣傳信息不能千篇一律，不同場(chǎng)景文字要有適應(yīng)性。

第二步，完善創(chuàng)始人故事、公司故事和產(chǎn)品故事

對(duì)于初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人的故事不可或缺。一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人故事可以包裝的比較生動(dòng)有趣、讓讀者加深對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的了解，有趣的內(nèi)容會(huì)幫助顧客記住品牌。

不過(guò)，創(chuàng)始人故事只能激起用戶興趣，卻很難帶來(lái)用戶轉(zhuǎn)化——因?yàn)樽x者對(duì)公司和產(chǎn)品的記憶并不深刻。所以，除了創(chuàng)始人故事。還要編寫完整的，經(jīng)得起推敲的公司故事和產(chǎn)品故事，說(shuō)清楚公司、產(chǎn)品的創(chuàng)新特色，能為用戶帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

如果希望編寫的故事更加有趣，可以從團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、理念、正在解決的問(wèn)題、用戶需求、所提供的服務(wù)入手。

第三步，建立官網(wǎng)網(wǎng)站

建議一個(gè)網(wǎng)站，網(wǎng)站的建設(shè)十分重要，推廣中重點(diǎn)—SEO，需要網(wǎng)站，保證用戶在搜索引擎搜索與企業(yè)相關(guān)的關(guān)鍵詞時(shí)會(huì)出現(xiàn)在靠前的位置，一般人使用搜索基本都是翻看前三頁(yè)的搜索結(jié)果，所以越靠前越好。

第四步，網(wǎng)絡(luò)推廣

建立百科、問(wèn)答等，現(xiàn)在人們遇到問(wèn)題習(xí)慣性的回去百度上搜索答案或者相關(guān)信息，百科問(wèn)答都會(huì)根據(jù)搜索關(guān)鍵詞將你的信息引導(dǎo)給客戶，這個(gè)時(shí)候網(wǎng)絡(luò)推廣團(tuán)隊(duì)要注意網(wǎng)絡(luò)上是否有企業(yè)的負(fù)面信息，一旦客戶看到負(fù)面信息，不管真假，客戶都會(huì)放棄對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步了解，他們是“寧可信其有，不可信其無(wú)”。

第五步，軟文推廣

當(dāng)客戶對(duì)企業(yè)感興趣時(shí)，會(huì)搜索企業(yè)的名稱，以獲取更多的信息，這個(gè)時(shí)候就是軟文起作用的時(shí)候了，發(fā)布在各個(gè)知名媒體平臺(tái)的軟文，會(huì)進(jìn)一步的加強(qiáng)客戶的認(rèn)同感，進(jìn)一步會(huì)去聯(lián)系企業(yè)做咨詢。

第六步，反復(fù)創(chuàng)造話題、營(yíng)銷品牌

初創(chuàng)品牌要不厭其煩的講故事、宣傳自己、制造賣點(diǎn)，讓自己的品牌和產(chǎn)品為市場(chǎng)所熟知。

作為創(chuàng)業(yè)者，對(duì)外宣傳、建立品牌的的第一步就是要想清楚希望公司以何種方式被討論，要在市場(chǎng)對(duì)品牌形成固定印象前，以自己的語(yǔ)言向客戶灌輸品牌文化和理念，讓客戶以公司希望的方式接受品牌。

華為創(chuàng)業(yè)初期的艱難發(fā)展歷程

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，于1987年正式注冊(cè)成立，總部位于中國(guó)深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展歷程是怎樣的，創(chuàng)業(yè)初期有哪些具體的發(fā)展方向。以下是我為大家整理的關(guān)于華為創(chuàng)業(yè)初期的艱難，給大家作為參考，歡迎閱讀!

從五個(gè)角度了解一個(gè)真實(shí)的華為

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛(ài)立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

同年，華為宣布利潤(rùn)突破154億元(這還不包括用來(lái)給員工發(fā)獎(jiǎng)金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國(guó)許多頂級(jí)企業(yè)的年產(chǎn)值。

這是中國(guó)最優(yōu)質(zhì)的一家民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來(lái)，華為從6名員工發(fā)展到15萬(wàn)名員工(其中外籍員工3萬(wàn)多名)，從2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無(wú)背景、無(wú)資源、缺資本的民營(yíng)企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國(guó)對(duì)手視作“東方幽靈”。

事實(shí)上，就在華為開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國(guó)內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個(gè)行業(yè)注定是場(chǎng)死亡競(jìng)賽，贏者一定是死得最晚的那個(gè)。華為活到了最后。

任正非1968年 畢業(yè) 于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，還是個(gè)通信行業(yè)門外漢;而25年之后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個(gè)15萬(wàn)人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說(shuō)，華為就是任正非管理思想的試驗(yàn)場(chǎng)。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來(lái)的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會(huì)去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會(huì)一動(dòng)不動(dòng)，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開(kāi)始對(duì)華為的觀察了?！暗?，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對(duì)?！?/p>

第一現(xiàn)場(chǎng)：坂田細(xì)節(jié)——來(lái)自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機(jī)會(huì)。

從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實(shí)是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨(dú)立單間，面積不大但設(shè)施很全。因?yàn)槿A南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費(fèi)申請(qǐng)入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來(lái)自華為的租戶。只不過(guò)，這個(gè)所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國(guó) 文化 層次最高的一個(gè)“城中村”了。

今天，華為的15萬(wàn)員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無(wú)論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個(gè)被俗稱為“大隊(duì)培訓(xùn)”的課程。對(duì)于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點(diǎn)，就是百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工 入職 前帶薪培訓(xùn)三個(gè)月，而且來(lái)公司報(bào)到的臥鋪票都可以報(bào)銷。據(jù)說(shuō)，隨著培訓(xùn)體系越來(lái)越成熟，現(xiàn)在這個(gè)培訓(xùn)周期縮短了。

事實(shí)上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后，首先要編班級(jí)，教課管理團(tuán)隊(duì)由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專家，主要負(fù)責(zé)課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠(chéng)信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等;其余的是工作基本常識(shí)，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識(shí)。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開(kāi)始分流了，他們有的去到華為在國(guó)內(nèi)的各個(gè)基地，有的去到海外國(guó)家。同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個(gè)碩大的電子屏幕。屏幕上滾動(dòng)播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個(gè)感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時(shí)，因?yàn)楹穗娬景l(fā)生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開(kāi)福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實(shí)上，戰(zhàn)爭(zhēng)、天災(zāi)等悲情時(shí)刻，往往是華為人辛苦工作的時(shí)刻，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期各地的通信設(shè)備往往需要搶修。作為一家民營(yíng)企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對(duì)手，很大程度是因?yàn)槠鋵?duì)奮斗者精神的崇尚。

當(dāng)然，付出和回報(bào)在這家企業(yè)是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病?！痹谌A為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說(shuō)法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動(dòng)力”。

今天，知道“華為”這個(gè)名字的人很多，但細(xì)問(wèn)起來(lái)，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡(jiǎn)單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績(jī)，每股分紅2.98元，

如果一個(gè)老員工持50萬(wàn)股，他將在年底拿到分紅100多萬(wàn)元。

這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會(huì)代持。員工選出的代表進(jìn)入董事會(huì)，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價(jià)值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個(gè)股票交易所，多年來(lái)華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國(guó)內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點(diǎn)漲到了2808點(diǎn)，增長(zhǎng)了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長(zhǎng)5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對(duì)企業(yè)的信任問(wèn)題。任正非的解決方案是，每年請(qǐng)五大所之一的德勤對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷都會(huì)被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問(wèn)題。

華為曾在創(chuàng)業(yè)期面臨困難

“賢”就是黑暗中的那盞燈

這次同正和島企業(yè)家走進(jìn)華為，一起系統(tǒng)地聽(tīng)了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時(shí)就在現(xiàn)場(chǎng)，講的都是一手的學(xué)問(wèn)，收獲很大。

企業(yè)跟人一樣，不管路走多長(zhǎng)，關(guān)鍵的就幾步。所以研究企業(yè)，要會(huì)還原，就是柳傳志常講的“復(fù)盤”。華為從兩萬(wàn)塊錢起家，現(xiàn)在做到2000多億，中間哪幾步很關(guān)鍵?對(duì)中小企業(yè)而言，要還原到跟你類似的決策環(huán)境中去學(xué)習(xí)。

再看任正非這26年，一方面是決定打市場(chǎng)的方向，可這個(gè)決定越成功，帶來(lái)的管理問(wèn)題越大，處理不好死得更快!因?yàn)樗獛Ц嘤邢敕ǖ娜巳ゴ蚴袌?chǎng)，這可是撕心裂肺的事!一起干起來(lái)的人，開(kāi)始想法很一致，但后來(lái)每個(gè)人追求都不一樣，持續(xù)作戰(zhàn)能力也不同。但任正非在每個(gè)階段都有辦法：農(nóng)村團(tuán)隊(duì)怎么飛躍成做城市團(tuán)隊(duì)，然后怎么能做國(guó)際團(tuán)隊(duì)?跟不上隊(duì)伍的人怎么處理?二次創(chuàng)業(yè)階段，華為有300個(gè)高級(jí)干部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發(fā)展，再后來(lái)7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶!都是非常人之所為。我們很多企業(yè)垮就垮在市場(chǎng)發(fā)展太快，市場(chǎng)好你拿不拿?拿了做的了嗎?任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊(duì)伍，這兩個(gè)能力非常匹配。

小農(nóng)經(jīng)濟(jì)是我國(guó)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的很大障礙，在我看來(lái)，華為對(duì)中國(guó)企業(yè)界最大的貢獻(xiàn)就是讓15萬(wàn)員工差不多有統(tǒng)一意志，讓15萬(wàn)人實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。企業(yè)家不是個(gè)人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬(wàn)、十五萬(wàn)，釋放團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)增量。

最后一點(diǎn)沖擊心靈的，就是“見(jiàn)賢思齊”。任總當(dāng)年從部隊(duì)回來(lái)，當(dāng)時(shí)格局多高?沒(méi)有后來(lái)那么開(kāi)闊，雄心也沒(méi)有像后來(lái)那么大。這給人什么希望呢?格局也好、胸懷也好、企業(yè)家精神也好，能不能學(xué)?其實(shí)最難學(xué)的東西也是可以學(xué)的，靠什么學(xué)?就是見(jiàn)賢。靠近厲害的人，你就會(huì)變得厲害起來(lái)，沒(méi)想法也會(huì)變得有想法，小想法會(huì)變成大想法。以我的 經(jīng)驗(yàn) ，行行業(yè)業(yè)要想辦法見(jiàn)出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領(lǐng)導(dǎo)人、一流的企業(yè)家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個(gè)心理能量，碰面以后就會(huì)有想法。

中國(guó) 教育 強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，叫人們不要好高騖遠(yuǎn)，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開(kāi)來(lái)。“賢”的概念很好，不完全是術(shù)，還包括心理能量、企業(yè)家精神、忍耐，這個(gè)東西最難學(xué)，光讀書沒(méi)有用的，只有“見(jiàn)賢思齊”。

搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬(wàn)難，很多事情會(huì)擠到你頭上，有沒(méi)有心理能量忍，靠什么幫你挺?就是企業(yè)家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。

華為發(fā)展四階段

研究華為，要從發(fā)展階段來(lái)看。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，往往在面臨繞不過(guò)去的坎時(shí)，必須來(lái)一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革，只要轉(zhuǎn)過(guò)去了，企業(yè)就邁上一個(gè)新臺(tái)階，轉(zhuǎn)不過(guò)去，就會(huì)在臺(tái)階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結(jié)為4個(gè)階段：

第一個(gè)階段，1987年到1995年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個(gè)啟示點(diǎn)。

第二個(gè)階段，1996年到2004年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國(guó)際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點(diǎn)死掉的時(shí)期，尤其2002年、2003年，業(yè)績(jī)下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過(guò)管理變革，華為銷售收入成為國(guó)內(nèi)第一，并開(kāi)始走向海外，真正成為國(guó)際化的公司。

第三個(gè)階段，2005年到2010年，華為 商業(yè)模式 變革期。它不再是簡(jiǎn)單的賣通訊設(shè)備，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。過(guò)去是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊倒，這個(gè)階段把對(duì)手叫友軍，競(jìng)爭(zhēng)變競(jìng)合，整個(gè)組織變革面向客戶。

2011年到現(xiàn)在，我們叫組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個(gè)階段。今年10月華為干部大會(huì)提出的 口號(hào) 就是要趕超美國(guó)，另外還提出在行業(yè)顛覆性創(chuàng)新到來(lái)時(shí)，華為會(huì)不會(huì)倒下?

任正非從來(lái)不提“轉(zhuǎn)型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來(lái)看，華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過(guò)程中。

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華為創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品推廣的介紹就聊到這里吧，感謝你花時(shí)間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于華為產(chǎn)品推廣策劃、華為創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品推廣的信息別忘了在本站信途科技進(jìn)行查找。