外包是指企業(yè)動(dòng)態(tài)地配置自身和其他企業(yè)的功能和服務(wù)，并利用企業(yè)外部的資源為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營服務(wù)。

外包是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型,所謂外包（Outsourcing），是指在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織的核心競爭能力，且因組織中人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委派給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業(yè)是新近興起的一個(gè)行業(yè)，它給企業(yè)帶來了新的活力。項(xiàng)目外包將擴(kuò)展商業(yè)關(guān)系，減少該項(xiàng)目供應(yīng)商基地和通訊的日常管理費(fèi)用。除此之外，該項(xiàng)目外包可以改善利益相關(guān)者的參與性并且提高企業(yè)透明度。一體化外包幫助緩解在該項(xiàng)目中技術(shù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。更重要的是，快速流動(dòng)的信息可以使該項(xiàng)目的所有部門變得更加一體化。同時(shí)，通過將該項(xiàng)目的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其它戰(zhàn)略行為。通過轉(zhuǎn)移關(guān)鍵的活動(dòng)到第三方，該項(xiàng)目的總體成本可以被減少。

外包將組織解放出來以更專注于核心業(yè)務(wù)。外包合作伙伴為組織帶來知識，增加后備管理時(shí)間。在執(zhí)行者專注于其特長業(yè)務(wù)時(shí)，為其改善產(chǎn)品的整體質(zhì)量。最近外包協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示外包協(xié)議使企事業(yè)節(jié)省9%的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15%。 公司需要獲得其內(nèi)部所不具備的國際水準(zhǔn)的知識與技術(shù)。外包解放了公司的財(cái)務(wù)資本使之用于可取得最大利潤回報(bào)的活動(dòng)。

外包使一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運(yùn)營職能而獲得全球性的飛速增長。

一方面，有效的外包行為增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力

企業(yè)在管理系統(tǒng)實(shí)施過程中，把那些非核心的部門或業(yè)務(wù)外包給相應(yīng)的專業(yè)公司，這樣能大量節(jié)省成本，有利于高效管理。

舉例來說，一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，如果為了原材料及產(chǎn)品運(yùn)輸而組織一個(gè)車隊(duì)，在兩個(gè)方面其成本會(huì)大大增加：

1、管理成本增加，因?yàn)樗谶\(yùn)輸領(lǐng)域不具備管理經(jīng)驗(yàn)；

2、因管理不善，運(yùn)輸環(huán)節(jié)嚴(yán)重影響生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的工作，從而導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的成本增加。如果把運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的運(yùn)輸企業(yè)，則可以大幅度降低上述成本。

另一方面，企業(yè)也因市場競爭的激烈面臨巨大的挑戰(zhàn)

市場競爭的加劇，使專注自己的核心業(yè)務(wù)成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。因此，外包以其有效減低成本、增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力等特性成了越來越多企業(yè)采取的一項(xiàng)重要的商業(yè)措施。美國著名的管理學(xué)者德魯克曾預(yù)言：在十年至十五年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。

如：經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，企業(yè)會(huì)裁掉一些非核心業(yè)務(wù)的部門，這往往是不得已而為之，負(fù)面影響很大，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定、額外支出等，但如果一開始這些非核心業(yè)務(wù)就是外包給專業(yè)的組織去做，那么損失一定會(huì)減少到最小。

據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，1998年全球外包服務(wù)方面的開支為990億美元。IDC估計(jì)，到2003年全球資源外包服務(wù)開支將突破1510億美元，此時(shí)期全球外包服務(wù)市場的復(fù)合年增長率為12.2%，亞太地區(qū)則為15.1%。

盡管2001年全球市場低迷，但中國市IT服務(wù)市場卻是一枝獨(dú)秀，增長率高達(dá)46.3%，IDC預(yù)測，到2006年，中國IT服務(wù)市場規(guī)?？赏?03億美元，2001～2006年年復(fù)合增長率為53%。

IDC表示，目前中國IT服務(wù)市場以常規(guī)服務(wù)，包括系統(tǒng)集成、硬件支持、安裝及客戶應(yīng)用軟件管理為主。較為高端的服務(wù)項(xiàng)目，如咨詢、外包等服務(wù)項(xiàng)目有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

總之，接受外包這種新的經(jīng)營理念是一種必然趨勢，外包服務(wù)勢在必行。

外包的地理分類

外包根據(jù)供應(yīng)商的地理分布狀況劃分為兩種類型：境內(nèi)外包和離岸外包。

境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應(yīng)商來自同一個(gè)國家，因而外包工作在國內(nèi)完成。

離岸外包則指外包商與其供應(yīng)商來自不同國家，外包工作跨國完成。

由于勞動(dòng)力成本的差異，外包商通常來自勞動(dòng)力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應(yīng)商則來自勞動(dòng)力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。

雖然境內(nèi)和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內(nèi)外包更強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)和專門知識、從固定成本轉(zhuǎn)移至可變成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、重價(jià)值增值甚于成本減少；離岸外包則主要強(qiáng)調(diào)成本節(jié)省、技術(shù)熟練的勞動(dòng)力的可用性，利用較低的生產(chǎn)成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進(jìn)行離岸外包時(shí)，成本是決定性的因素，技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)供應(yīng)商等因素次之。

哪些業(yè)務(wù)適合外包？

通常外包的業(yè)務(wù)內(nèi)容，主要包括信息技術(shù)，其次是人力資源、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)。

誰被全球發(fā)包商青睞？

印度目前是IT離岸外包市場的中心，據(jù)稱至少80％的全球外包業(yè)務(wù)都去了印度。其它外包目的地則遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲，包括中國、菲律賓、俄羅斯、墨西哥、新加坡、愛爾蘭、北愛爾蘭、以色列、南非、東歐和巴基斯坦等。這些國家的排序比較模糊，因?yàn)槊總€(gè)國家都有其自身的優(yōu)勢和缺陷。

根據(jù)McKinsey的調(diào)查，印度是迄今為止最受離岸外包業(yè)務(wù)青睞的地區(qū)，這主要得益于其在成本和質(zhì)量上的綜合優(yōu)勢。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎(chǔ)設(shè)施和多語言人才，但費(fèi)用過高。有些國家則是質(zhì)量和成本之外的因素較為突出。例如，中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟件專業(yè)人才，以完成那些文檔已丟失的項(xiàng)目。與印度相比，中國的競爭優(yōu)勢在于勞動(dòng)力成本，但在質(zhì)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。

外包的優(yōu)點(diǎn)

避免組織過度膨脹,集中人力資源降低成本利潤提升,成本降低,資金可做更高效益投資致力企業(yè)競爭力,提升效益與客戶滿意度不受限既有的專業(yè)知識技能,企業(yè)運(yùn)作更靈活

什么是業(yè)務(wù)外包

在新的千年即將來臨的時(shí)候，世界已進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。工作時(shí)代流水線所體現(xiàn)出的企業(yè)分工協(xié)作已經(jīng)擴(kuò)展到企業(yè)、行業(yè)之間，那種傳統(tǒng)的縱向一體化和自給自足的組織模式可以說不靈了。將公司部分業(yè)或機(jī)能委托給外部公司的業(yè)務(wù)包正為一種重要的商業(yè)組織方式和競爭手段。

業(yè)務(wù)外包的英文為Outsourcing，也有人將之譯為外部委托，或者資源外包。盡管業(yè)務(wù)外包這種經(jīng)營形式至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一明確的定義，但其本質(zhì)是把自已做不了、做不好或別人做得更好、更全的事交由別人去做，準(zhǔn)確一點(diǎn)講，業(yè)務(wù)外包是一種管理策略，它是某一公司（稱為發(fā)包方），通過與外部其他企業(yè)（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或機(jī)能外包給專業(yè)、高效的服務(wù)提供商的經(jīng)營形式。業(yè)務(wù)外包被認(rèn)為是一種企業(yè)引進(jìn)和利用外部技術(shù)與人才，幫助企業(yè)管理最終用戶環(huán)境的有效手段。

今天，全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務(wù)外包--即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的專家去做，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能把公司的整體動(dòng)作提高到世界最高水平，而所需的費(fèi)用則與目前的開支相等或者有所減少，與此同時(shí)，他們還往往可以省去一些巨額投資。

什么是人事外包?

人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)。這是一種全面的高層次的人事代理服務(wù)。人才服務(wù)機(jī)構(gòu)與企業(yè)簽訂人事外包協(xié)議以規(guī)范雙方在托管期間的權(quán)利和義務(wù)，以及需要提供外包的人事服務(wù)項(xiàng)目。

它是策略地利用外界資源，將企業(yè)中與人力資源相關(guān)的工作與管理責(zé)任部分或全部轉(zhuǎn)由專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)承擔(dān)。

這包括二個(gè)方面內(nèi)容：

一是策略地利用，即是指企業(yè)必須有選擇性地將組織內(nèi)的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質(zhì)一樣的外包；

二是外包的工作或項(xiàng)目必須由專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)來完成，這依賴于專業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)的快速發(fā)展及其專業(yè)化。

從這個(gè)概念出發(fā)，實(shí)施人力資源外包有二個(gè)前提。

一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎(chǔ)性、重復(fù)性、通用性的特點(diǎn)，這使人力資源外包成為可能；

二是人力資源專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展，為人力資源外包提供必要的外部條件。

人事外包的項(xiàng)目

國外通行的外包服務(wù)項(xiàng)目，包含了很多方面，有些企業(yè)相當(dāng)于將所有有關(guān)人事管理方面的服務(wù)都外包出去，一般來看，流行的外包服務(wù)，主要有以下幾種：

１．員工招聘：即代企業(yè)尋找、招聘合格員工；

２．員工培訓(xùn)：代企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的各種培訓(xùn)；

３．人事代理：代發(fā)工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護(hù)照等。

４．勞動(dòng)關(guān)系外包：即人才租賃或人才派遣；

５．人事相關(guān)咨詢：包括薪資調(diào)查、政策咨詢、離職面試（國外通行的方法，以了解員工滿意度）、員工滿意度調(diào)查、組織規(guī)劃……

人事外包的決定因素

影響人事外包發(fā)展主要的因素首先是企業(yè)觀念。目前國內(nèi)人力資源管理，多數(shù)企業(yè)依然停留在“人治”方面，不規(guī)范、不合理的企業(yè)管理制度隨處可見。很多企業(yè)認(rèn)為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理，帶來的不僅僅是對公司的損失，同時(shí)也是對人才的浪費(fèi)，只有企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變了觀念，真正認(rèn)識到“人”的重要性，才能夠認(rèn)識到人事外包服務(wù)的必要性；

其次是企業(yè)的成本控制和人員編制問題。當(dāng)前企業(yè)沒有規(guī)范人事管理的觀念，一些企業(yè)的人事管理部門都是簡單拼湊起來的，更不會(huì)在人力資源管理方面大量地投入了，這也直接影響了企業(yè)是否會(huì)接受外包服務(wù)；

第三是服務(wù)商的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化程度。雖然國內(nèi)的人才機(jī)構(gòu)發(fā)展突飛猛進(jìn)，但是也帶來了負(fù)面影響，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等等，加上一些非法經(jīng)營的中介機(jī)構(gòu)的違規(guī)經(jīng)營，使服務(wù)商的誠信度大打折扣；

第四是法律法規(guī)的健全、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的流程管理、統(tǒng)計(jì)分析等配套的綜合因素，對人事外包的實(shí)施都有很大的影響。

人力資源外包的效益分析

外包是傳統(tǒng)商業(yè)模式的一個(gè)跳躍，組織可以將有限的資源集中于核心業(yè)務(wù)和核心戰(zhàn)略中。外包如何給企業(yè)創(chuàng)造效益?外包是否為企業(yè)節(jié)省了更多的時(shí)間投入到更高的戰(zhàn)略計(jì)劃中？

1．確定外包前，應(yīng)先考慮外包的主要原因

企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)選擇外包主要是基于二個(gè)原因：一是外部專業(yè)機(jī)構(gòu)能夠以比本企業(yè)在內(nèi)部以更低的成本提供服務(wù)，二是外部專業(yè)機(jī)構(gòu)能夠比本企業(yè)更為有效地完成工作。組織在考慮外包時(shí)，首先要清楚企業(yè)長期和短期的目標(biāo)，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因?yàn)檫@比較流行或者看起來簡單而采用。外包前對以下二個(gè)問題必須分析清楚：一、外包后人力資源部是否可以更集中于核心業(yè)務(wù)？二、成本與質(zhì)量：專業(yè)機(jī)構(gòu)是否能確保做得更好，而且花費(fèi)更低？

2．通過外包可以節(jié)約時(shí)間，集中有效的資源

Hewitt的一位專家曾指出，“今天組織面對的挑戰(zhàn)是，必須用客戶觀點(diǎn)來重新思考HR?！?這里的客戶指的是公司員工，員工“買”的產(chǎn)品和服務(wù)是薪酬、福利、培訓(xùn)等。為了使客戶滿意，人力資源部的事情在不斷的增多，為了做好這些，人力資源部投入了很多的時(shí)間和精力。實(shí)際上很多事務(wù)性的工作是煩瑣卻又是員工所最關(guān)心的，如戶口、檔案、培訓(xùn)等。這些工作往往占去了人力資源部很多的時(shí)間和精力，影響了他們對具有戰(zhàn)略意義的工作的專注性。如果把這些事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)交給第三方，部門則可以從日常行政管理職責(zé)中解脫出來，集中核心能力去解決一些更難以解決的問題，更好地參與企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃職能。同時(shí)，外包出去的將會(huì)被完成的更好。因?yàn)閷I(yè)機(jī)構(gòu)對這些方面的現(xiàn)行措施、市場行情更為了解。任何一個(gè)公司都不可能去雇傭腮中每個(gè)方面的專家，而專業(yè)機(jī)構(gòu)卻可以。

3.降低管理成本

企業(yè)的目的是盡可能以最小的成本追求最大的利潤，因此，企業(yè)在考慮外包時(shí)肯定優(yōu)先考慮成本問題。如果選擇的外包成本比雇用員工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意義。由于外包管理改善了人力資源管理的職能，組織可以不必持續(xù)投資維護(hù)先進(jìn)的人力資源體系和服務(wù)平臺(tái)，公司的HR成本自是下降不少。

外包是企業(yè)將事務(wù)性工作交由專業(yè)機(jī)構(gòu)代理，降低了企業(yè)在處理這些事務(wù)時(shí)因不熟練所造成的不必要損失。如員工賠償，處理不當(dāng)可能造成幾十萬的損失，但如交由專業(yè)機(jī)構(gòu)辦理，企業(yè)則規(guī)避了這方面的風(fēng)險(xiǎn)。其降低的隱性成本是顯而易見的。不少企業(yè)的人力資源部常為經(jīng)常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，成本極高但效果又不是很好：高級人才的選聘因缺乏必需的資源而困難重重，初級人才的招聘則太浪費(fèi)時(shí)間。如果將這部分工作外包出去，由獵頭公司協(xié)助企業(yè)招募人力，他們于人員的篩選、測試及面談技巧，擁有完整的人才數(shù)據(jù)庫和人才測評的豐富經(jīng)驗(yàn)，在人才招募選拔方面的優(yōu)勢大于一般企業(yè)。

4．提高HR工作效率

管理就是在降低成本的基礎(chǔ)上不停的尋找加快企業(yè)運(yùn)行的捷徑，HR的主要職責(zé)之一就是探討怎樣以較低的成本把事情做得更好。因此，討論外包肯定涉及到外包的有效性問題。由于承擔(dān)外包的機(jī)構(gòu)具有專業(yè)化的特點(diǎn)，建立和培育起一整套可以普遍適用于企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，擅長于其實(shí)際操作，可以更為容易更有效率地完成，其提供的服務(wù)能力是企業(yè)專職的人事助理所不能企及的，并且其高效的辦事程序可以使企業(yè)從而獲得較高員工滿意度。

人事外包的風(fēng)險(xiǎn)要素分析

1.專業(yè)咨詢公司的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化問題

雖然目前我國有大量的外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”；而國內(nèi)的專業(yè)咨詢公司則存在其他諸多問題，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等，從而造成了人事外包服務(wù)的質(zhì)量問題。

2.立法滯后帶來的隱性風(fēng)險(xiǎn)

人力資源外包業(yè)務(wù)作為一種新興產(chǎn)業(yè)，相關(guān)部門還沒有制定相應(yīng)的政策法規(guī)來規(guī)范企業(yè)與外包服務(wù)商的行為，沒有制定合理的人力資源外包服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，各服務(wù)商都是自行制定的價(jià)格，參照的價(jià)格都不一樣。政府目前沒有充當(dāng)好“裁判員"角色，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制監(jiān)控外包商的行為，因而難以建立長期穩(wěn)定的信任合作關(guān)系，其健康有序發(fā)展缺乏保障。

3.企業(yè)自身能力約束的風(fēng)險(xiǎn)

外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的內(nèi)控，但是也可能導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。尤其是一些核心職能外包后，如果企業(yè)內(nèi)部沒有做好對核心業(yè)務(wù)的內(nèi)控工作，會(huì)造成企業(yè)重心不穩(wěn)，自身能力受控于他方的被動(dòng)局面。

4.成本風(fēng)險(xiǎn)

外包機(jī)構(gòu)要順利工作就必須對公司的每個(gè)崗位設(shè)置、崗位描述、職員的相關(guān)技能等進(jìn)行全方位的了解。那么，如果真的能夠做到對公司的情況了如指掌，他們就必須常住企業(yè)，這樣，企業(yè)的成本可能更高。

5.信息安全問題

在長期的合作中，外包機(jī)構(gòu)掌握了企業(yè)大量的信息、機(jī)密，很有可能控制企業(yè)，使企業(yè)陷入被動(dòng)。外包商也可能與將來客戶分享合作中的知識產(chǎn)權(quán)，泄露人來自資源管理方面的機(jī)密。而在我國目前尚未有完善的法律和法規(guī)去規(guī)范這些外包公司的行為，一旦企業(yè)機(jī)密泄露則對企業(yè)的危害是非常大的。

6.供應(yīng)商的選擇風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)文化溝通的風(fēng)險(xiǎn)

任何企業(yè)都有自己認(rèn)同和尊重的企業(yè)文化，都會(huì)用一定的價(jià)值觀、價(jià)值尺度去衡量各項(xiàng)工作。如果將工作外包出去，外包商的一些理念可能跟企業(yè)存在差異。如招聘外包，就存在不同價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)問題，若外包機(jī)構(gòu)不熟悉公司的運(yùn)作、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)與政策，就不可能設(shè)置到位的服務(wù)。兩種不同文化的沖擊，也會(huì)帶來內(nèi)部協(xié)調(diào)的困難及成本增加，嚴(yán)重的話會(huì)造成企業(yè)凝聚力下降，效率低下。

防范人事外包風(fēng)險(xiǎn)的對策分析

1.選擇合理的人力資源外包內(nèi)容

對于這個(gè)問題，各個(gè)企業(yè)肯定應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、自身資源配置、需求層次等等而決定人力資源外包的內(nèi)容。雖然人力資源管理的一些業(yè)務(wù)越來越趨向于外包，但也不是全盤托出。從整體上看，企業(yè)比較多地實(shí)施外包的有以下幾個(gè)方面：

一是招聘工作。人員招聘工作中，基層的人員招聘主要交給一般的勞力公司操作，而企業(yè)需要的高層人員，則外包給獵頭公司，把這些職能有層次地包出去做，在一定程度上可減輕人力資源部門的運(yùn)作費(fèi)用，而且可以保證在短時(shí)間內(nèi)、以更廣的渠道找到合適的人才；二是國家法定的福利，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等事務(wù)性工作：三是員工培訓(xùn)等專業(yè)化程度比較高的領(lǐng)域。

但是，如果把一些關(guān)鍵職能，諸如薪酬管理、人力資源信息系統(tǒng)等外包出去則是不可想象的。因?yàn)檫@些屬于商業(yè)機(jī)密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業(yè)產(chǎn)生極其不利的影響。另外企業(yè)為了增強(qiáng)自身的核心競爭力、提高員工的士氣應(yīng)將可以解決員工的沖突和抱怨等特殊的人力資源管理活動(dòng)，最好是交由本公司的人力資源管理部門實(shí)施。

2.準(zhǔn)確實(shí)施人力資源外包過程

企業(yè)在進(jìn)行了充分的人力資源外包準(zhǔn)備工作后，為了使外包達(dá)到預(yù)期的效果，在實(shí)施人力資源外包時(shí)必須考試以下四個(gè)問題：

(1)完善而可行的計(jì)劃。對于準(zhǔn)備進(jìn)行外包的項(xiàng)目，首先要明確目標(biāo)，制定完善的外包計(jì)劃，并對計(jì)劃和方案進(jìn)行可行性分析。

(2)充分的內(nèi)部信任與合作。在實(shí)施人力資源外包前，應(yīng)取得企業(yè)內(nèi)部員工的充分信賴。各種宣講活動(dòng)的目的是讓員工清楚認(rèn)識企業(yè)開展外包活動(dòng)的目的和意義，讓員工意識到實(shí)行外包是一種真正多贏的、有效的方式。

(3)有效而開放的溝通。任何企業(yè)在第一次進(jìn)行人力資源外包時(shí)總意味著公司內(nèi)部會(huì)發(fā)生重大變革和各種利益的再分配，所以最重要的是與員工進(jìn)行合理的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個(gè)層面，以解釋、指導(dǎo)和推動(dòng)外包工作的順利進(jìn)行。

(4)堅(jiān)定的執(zhí)行。每一項(xiàng)變革都需要有公司決策層的全力支持，但這種推動(dòng)力不是簡單的召開動(dòng)員大會(huì)就能達(dá)到的，而是需要執(zhí)行層的具體參與。一個(gè)好的外包計(jì)劃需要強(qiáng)有力的執(zhí)行才能算得上真正的成功。

3.正確選擇外包服務(wù)商

為了尋找到合適的外包服務(wù)商，首先應(yīng)對其資格進(jìn)行審查。除了價(jià)格外，應(yīng)當(dāng)從公司實(shí)力、客戶群體、專業(yè)背景、客戶口碑等方面綜合了解，針對所要進(jìn)行外包的內(nèi)容，選擇專業(yè)可靠的服務(wù)商。特別是客戶口碑，作為在傳統(tǒng)的信息渠道的補(bǔ)充非常有幫助：通過曾與服務(wù)商合作過的客戶的反映，可以更加客觀地了解該服務(wù)商的水平資質(zhì)。企業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(通常是人力資源部專人負(fù)責(zé))必須在服務(wù)機(jī)構(gòu)調(diào)研、選擇時(shí)考慮周全，盡量選擇實(shí)力雄厚、公司歷史較長、有豐富的本行業(yè)企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、在合作的內(nèi)容上具有專長、以及客戶評價(jià)良好的服務(wù)商。

在與服務(wù)商簽訂合同時(shí)，也要特別注意考慮來自服務(wù)商方面的風(fēng)險(xiǎn)問題，在外包項(xiàng)目預(yù)期效果、階段考核、信息安全、損失賠償?shù)确矫娴臈l款應(yīng)當(dāng)明確詳細(xì)。

4.合理定位人力資源部門的角色

越來越多的企業(yè)開始選擇將人力資源工作外包出去，于是很多人力資源工作者開始擔(dān)心這樣一個(gè)問題：人力資源工作者將何去何從？是要轉(zhuǎn)行做外包工作呢還是到咨詢業(yè)發(fā)展？

事實(shí)上，人力資源外包只是起著一種“減壓器”的作用。如前所述，正因?yàn)槠髽I(yè)并不是全部把人力資源管理職能外包出去，而是有選擇的外包將越來越常見。企業(yè)會(huì)把一些重復(fù)的、繁瑣的、事務(wù)性的工作、不涉及企業(yè)秘密的培訓(xùn)、招聘、社會(huì)福利管理等工作外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，讓他們完成一些前期的或者例行的工作。而對其它一些涉及公司機(jī)密的或核心職能依然會(huì)由企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門管理，所以，應(yīng)該不存在人力資源工作者將失業(yè)的可能。當(dāng)然，大部分人力資源經(jīng)理對于人力資源管理實(shí)行部分外包還是持肯定態(tài)度。

此外，為了能更加適應(yīng)企業(yè)人力資源管理的變化，人力資源從業(yè)人員除了有專業(yè)上的深度外，還應(yīng)該多增加自己的廣度，從而能夠扮演一個(gè)真正的企業(yè)伙伴，站在企業(yè)的戰(zhàn)略高度來進(jìn)行人力資源規(guī)劃等人力資源工作。

5.明確人力資源部門在外包過程中的職責(zé)和定位

明確人力資源部門在外包過程中的職責(zé)目的是保證過程的參與和監(jiān)控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務(wù)中解放出來，但是在外包過程中的他們的參與和監(jiān)控也決不可以忽視。作為與外包服務(wù)機(jī)構(gòu)接觸最為密切的部門，人力資源要承擔(dān)起對服務(wù)的監(jiān)控和評估職能，要建立起服務(wù)商的評估機(jī)制，在實(shí)施過程中不斷地進(jìn)行評審、反饋和溝通；同時(shí)由于大多數(shù)信息資料都是由人力資源部披露給服務(wù)商，在信息安全的保障方面，人力資源部門應(yīng)當(dāng)與相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)作，建立起文件管理和信息安全保障機(jī)制，避免機(jī)密信息的外泄。

總的來看，人力資源外包雖然是把繁瑣復(fù)雜的工作交給服務(wù)機(jī)構(gòu)處理，從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負(fù)擔(dān)，但是要保證服務(wù)的效果并且規(guī)避服務(wù)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，需要進(jìn)行充分的計(jì)劃、準(zhǔn)備工作，并且要求企業(yè)管理者、人力資源部門及全體員工在外包的過程中承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。當(dāng)然，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，相關(guān)法律法規(guī)的建立，行業(yè)規(guī)范程度的提高和企業(yè)對外包服務(wù)的理解認(rèn)識的不斷加深，這些風(fēng)險(xiǎn)都將隨之減弱，企業(yè)也會(huì)在不斷的實(shí)踐中提高應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力，人力資源外包服務(wù)的積極效用將會(huì)進(jìn)一步顯現(xiàn)。

人事外包案例分析

成功案例分析：

索尼電子在美國擁有14000名員工，但人力資源專員分布在7個(gè)地點(diǎn)，盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件，但索尼仍不斷追求發(fā)揮最佳技術(shù)功效，索尼最需要的是更新其軟件系統(tǒng)，來縮短其預(yù)期狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距。

在索尼找到翰威特之前，索尼人力資源機(jī)構(gòu)在軟件應(yīng)用和文本處埋方面徘徊不前，所有人力資源應(yīng)用軟件中，各地統(tǒng)一化的比率僅達(dá)到18%，索尼人力資源小組意識到，他們不僅僅需要通過技術(shù)方案來解決人力資源問題，還需要更有效地管理和降低人力資源服務(wù)成本，并以此提升人力資源職能的戰(zhàn)略角色。

正是基于此，索尼電子決定與翰威特簽訂外包合同，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能。翰威特認(rèn)為這將意味著對索尼電子的人力資源機(jī)構(gòu)進(jìn)行重大改革，其內(nèi)容不僅限于采用新技術(shù)，翰威特還可以借此契機(jī)幫助索尼提高人力資源數(shù)據(jù)的質(zhì)量、簡化管理規(guī)程、改善服務(wù)質(zhì)量并改變?nèi)肆Y源部門的工作日程，進(jìn)而提高企業(yè)績效。

在這樣的新型合作關(guān)系中，翰威特提供人力資源技術(shù)管理方案和主機(jī)、人力資源用戶門戶并進(jìn)行內(nèi)容管理。這樣索尼可以為員工和經(jīng)理提供查詢所有的人力資源方案和服務(wù)內(nèi)容提供方便。此外，翰威特提供綜合性的客尸服務(wù)中心、數(shù)據(jù)管理支持及后臺(tái)軟件服務(wù)。

索尼與翰威特合作小組對轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的工作模式寄予厚望。員工和部門經(jīng)理期望更迅速、簡便地完成工作，而業(yè)務(wù)經(jīng)理們則期望降低成本和更加靈活地滿足變動(dòng)的經(jīng)營需求。

此項(xiàng)目的最大的節(jié)省點(diǎn)在于人力資源管理程序和政策的重新設(shè)計(jì)及標(biāo)準(zhǔn)化。并通過為員工和經(jīng)理提供全天候的人力資源數(shù)據(jù)、決策支持和交易查詢服務(wù)，使新系統(tǒng)大大提高效能。經(jīng)理們將查詢包括績效評分和人員流動(dòng)率在內(nèi)的員工數(shù)據(jù)，并將之與先進(jìn)的模式工具進(jìn)行整合和分析。這些信息將有助于經(jīng)理制定更加縝密、及時(shí)的人員管理決策。經(jīng)理們可以借此契機(jī)提高人員及信息管理質(zhì)量，進(jìn)而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的推進(jìn)作用。

項(xiàng)目啟動(dòng)后，索尼電子與翰威特通力合作，通過廣泛的調(diào)查和分析制定了經(jīng)營方案，由此評估當(dāng)前的環(huán)境并確定一致的、優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)方案對于索尼經(jīng)營結(jié)果的影響。

索尼電子實(shí)施外包方案之后，一些結(jié)果已經(jīng)初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項(xiàng)目還轉(zhuǎn)變了索尼80%的工作內(nèi)容，將各地的局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)維護(hù)轉(zhuǎn)換到人力資源門戶網(wǎng)的系統(tǒng)上。數(shù)據(jù)接口數(shù)量減少了2/3。新型的匯報(bào)和分析能力將取代原有的、數(shù)以千計(jì)的專項(xiàng)報(bào)告。

從未來看，到第二年，索尼電子的人力資源部門將節(jié)省15%左右的年度成本，而到第五年時(shí)，節(jié)省幅度將高達(dá)40%左右。平均而言，5年期間的平均節(jié)資額度可達(dá)25%左右。

索尼現(xiàn)在已經(jīng)充分認(rèn)識到通過外包萬式來開展人力資源工作的重要性，因?yàn)榭梢杂纱诵纬梢?guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)并降低成本。此外，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網(wǎng)絡(luò)文化的起點(diǎn)。人力資源門戶將是實(shí)施索尼員工門戶方案的首要因素之一。索尼也非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進(jìn)行電子化轉(zhuǎn)變。

失敗案例分析：

并不是所有的人力資源外包都會(huì)產(chǎn)生可觀的投資回報(bào)。在某些情況下，人力資源外包可能會(huì)為企業(yè)帶來損失。這里我們將介紹一些失敗的人力資源外包，許多公司由于與供應(yīng)商的期望不匹配，或者選擇了錯(cuò)誤的供應(yīng)商，或者對于外包的目標(biāo)定義得過細(xì)，而嘗到了失敗的苦澀滋味。

企業(yè)開始認(rèn)識到人力資源外包不是和供應(yīng)商看對眼就行了，它還涉及到技術(shù)和業(yè)務(wù)流程變革方面的問題。

1)Hughes Electronics和Fidelity Employer Services

Hughes Electronics為了節(jié)約成本開始外包一些人力資源職能。這家通信公司想要避免的成本主要是升級老的主機(jī)系統(tǒng)的成本。由于其13000名員工對人力資源服務(wù)水平的要求越來越高，它不得不升級主機(jī)系統(tǒng)。顯然由公司自行開發(fā)額外的人力資源管理能力是不合適的。而創(chuàng)建一個(gè)新的內(nèi)部系統(tǒng)也不太現(xiàn)實(shí)。因此公司成立了一個(gè)小組對這個(gè)問題進(jìn)行了8個(gè)月的研究，希望找到一個(gè)更好的解決方案。

很快這個(gè)小組得出的結(jié)論是購買一個(gè)現(xiàn)成的產(chǎn)品或是進(jìn)行外包。最終他們認(rèn)為進(jìn)行外包更加經(jīng)濟(jì)。于是Hughes開始將薪資、招聘程序、獎(jiǎng)金管理等人力資源職能外包給Fidelity Employer Services。

2)英國電信與Accenture的ePeopleServe

ePeopleServe是由Accenture和英國電信共同設(shè)立的，它為這兩家公司提供人力資源服務(wù)。EPeopleServe是提供全套的人力資源服務(wù)的著名公司之一，但它在2002年解散了，Accenture將其收編為Accenture人力資源服務(wù)。為此，Accenture向英國電信支付了7000萬美元。根據(jù)協(xié)議，英國電信在接下來的5年中還將享有ePeopleServe的部分收入，總數(shù)在3500～22250萬美元之間。

什么是IT外包服務(wù)？

IT外包簡單的說就是公司在內(nèi)部專職電腦維護(hù)工作人員不足或沒有的情況下，將公司的全部電腦、網(wǎng)絡(luò)及外設(shè)的維護(hù)工作轉(zhuǎn)交給專業(yè)從事電腦維修維護(hù)的公司來進(jìn)行全方位的維護(hù)。

深入的講還包括搞技術(shù)含量高附加值的應(yīng)用系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)，協(xié)助企業(yè)用較低的投入獲得較高的信息化建設(shè)和應(yīng)用水平，選擇IT外包服務(wù)，可以節(jié)省65%以上的人員開支，并減少人力資源管理成本，使您公司更專注于自己的核心業(yè)務(wù)，并且可以獲得更為專業(yè)，更為全面的穩(wěn)定熱情服務(wù)。

企業(yè)要想在激烈的市場中立足，必須更加專注其核心業(yè)務(wù)，IT環(huán)境對任何一家企業(yè)來說，并不是其專注的內(nèi)容，但隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，他越來越滲透到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中，從而IT對企業(yè)的可靠性，可用性，快速適應(yīng)性提出了越來越高的要求，這與企業(yè)要求較低的IT運(yùn)營成本，高效的工作效率，專業(yè)的技術(shù)支持能力存在著巨大的矛盾。

IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理

局域網(wǎng)的維護(hù)與改造電腦硬件及外設(shè)的維護(hù)、維修、升級桌面系統(tǒng)的維護(hù)軟件故障的維護(hù)

IT環(huán)境管理

IT資源管理IT環(huán)境分析，優(yōu)化，安全管理桌面系統(tǒng)的優(yōu)化系統(tǒng)資源的管理

咨詢服務(wù)

為企業(yè)的ERP系統(tǒng)的建立、運(yùn)作、和管理以及企業(yè)其他信息化的建設(shè)提供咨詢及建議

培訓(xùn)

為企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)軟件的使用培訓(xùn)

預(yù)防性定期維護(hù)

緊急故障處理

遠(yuǎn)程電話支持服務(wù)

專人駐場式服務(wù)

初級評審 階段與客戶建立融洽的工作關(guān)系，制定出最適合客戶的服務(wù)管理模式，最大限度的保障客戶的資源使用。

實(shí)施階段 具備滿足客戶要求的服務(wù)人員提供有針對性的服務(wù)

有效反饋 周期性的從客戶處反饋服務(wù)質(zhì)量，針對系統(tǒng)現(xiàn)狀和客戶意見與客戶方管理人員共同商定下階段維護(hù)工作重點(diǎn)和改造措施

Q&A巡檢 公司服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督人員到客戶處做技術(shù)巡檢，調(diào)整服務(wù)過程，提高服務(wù)質(zhì)量。

IT外包案例分析

案例分析一

特點(diǎn)：連鎖經(jīng)營、店面分散、如不采用IT外包，浪費(fèi)人力、財(cái)力。

典型客戶：歐派櫥柜

歐派廚柜先將歐洲“整體廚房”概念引入中國，被譽(yù)為中國“廚房革命”的倡導(dǎo)者、整體廚柜的領(lǐng)潮人。在北京有十余家分店及售后安裝部門，電腦及辦公設(shè)備數(shù)十臺(tái)。這種情況如不采用IT外包，需數(shù)名技術(shù)人員奔走于各分部之間，而且可能會(huì)造成設(shè)備故障不能及時(shí)處理，而影響公事的正常業(yè)務(wù)。與神州在線簽約IT外包后，各部門設(shè)備出現(xiàn)故障時(shí)，神州在線即可就近安排工程師，快捷、專業(yè)、及時(shí)上門排除故障。

案例分析二

特點(diǎn)：擁有大型研設(shè)備，如：思科/CISCO、華為路由器，臺(tái)式電腦、筆記本電腦、復(fù)印件、打印機(jī)、投影儀等。設(shè)備種類繁多，故障率高，如聘請一兩名技術(shù)人員無法全面解決各類設(shè)備問題。

典型客戶：中國聯(lián)通新時(shí)訊

針對客戶特點(diǎn)，神州在線安排工程師常駐現(xiàn)場，以解決日常問題，出現(xiàn)疑難問題，神州在線即可根據(jù)設(shè)備類型，安排相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場排除故障！

案例分析三

特點(diǎn)：中、小型企業(yè)，電腦及各類辦公設(shè)備10臺(tái)-50臺(tái)。

典型客戶：正和恒基環(huán)境藝術(shù)有限公司

這類客戶如聘請技術(shù)人員每月至少需支出3000-5000元人力成本，而且一般情況下，計(jì)算機(jī)、辦公設(shè)備以及網(wǎng)絡(luò)故障等，由于技術(shù)局限無法得到全面解決，如果采用IT外包，僅需三分之一網(wǎng)管的費(fèi)用即可得到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)支持，各類故障迎刃而解。

案例分析四

具體案例：海爾集團(tuán)

海爾集團(tuán)，在海內(nèi)外享有最高美譽(yù)的大型國際化集團(tuán)企業(yè)之一，產(chǎn)品出口世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元，蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，海爾作為中國唯一入選的品牌，排名《世界最具影響力的100個(gè)品牌》第95位。

東軟，中國最大的軟件和解決方案提供商。東軟十分重視IT技術(shù)的研發(fā)和投入，并關(guān)注不同領(lǐng)域客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過將IT技術(shù)與客戶業(yè)務(wù)的完美融合，為客戶提供更加適用的信息技術(shù)解決方案。構(gòu)造復(fù)雜解決方案的技術(shù)綜合能力，解決方案的快速構(gòu)造和應(yīng)客戶需求而變的能力，以用戶需要的質(zhì)量、功能、預(yù)算而及時(shí)交付的能力，面向全國的技術(shù)支持和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及有效、協(xié)同、有激情的團(tuán)隊(duì)和文化構(gòu)筑了東軟的核心競爭力。

自1998年起，海爾開始了與東軟在IT領(lǐng)域的廣泛合作。六年來，東軟在商流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、售后服務(wù)系統(tǒng)以及IT系統(tǒng)維護(hù)服務(wù)等眾多方面為海爾提供了一系列IT系統(tǒng)解決方案，見證了海爾多次管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，為海爾向先進(jìn)IT技術(shù)要效益貢獻(xiàn)了突出的力量。目前，作為海爾IT外包服務(wù)的提供商，東軟以其多年來對海爾IT服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)積累和知識沉淀，正在為海爾提供日益完善、不斷創(chuàng)新的IT外包服務(wù)。

大手筆投資 創(chuàng)雙贏模式

隨著信息化建設(shè)的全面深入，IT技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的賦能者。如何保證高效的IT投資成為企業(yè)贏得成功的關(guān)鍵。IT規(guī)劃、管理、實(shí)施、維護(hù)是一項(xiàng)技術(shù)復(fù)雜、成本高昂、變化頻繁、人員素質(zhì)要求高的系統(tǒng)工程。IT外包使得企業(yè)可以利用專業(yè)化分工，以更低的價(jià)格，得到更為專業(yè)和靈活的IT應(yīng)用服務(wù)和IT系統(tǒng)維護(hù)服務(wù)。因此，IT外包以其專業(yè)性強(qiáng)、效率高、節(jié)省支出等優(yōu)點(diǎn)，正在獲得越來越多的企業(yè)的青睞。隨著IT技術(shù)的深入發(fā)展和市場競爭的日益激烈，IT技術(shù)已越來越深入地滲透到了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，IT發(fā)展與規(guī)劃必須與公司的經(jīng)營管理策略相匹配。IT外包服務(wù)的好壞直接關(guān)系到企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程。與產(chǎn)品供應(yīng)商相比，IT外包服務(wù)商需要向用戶提供更先進(jìn)的技術(shù)、更強(qiáng)大的系統(tǒng)整合能力以及滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求的解決方案。這就要求從事IT外包的企業(yè)具備一個(gè)可迅速搭建，有著高可靠性、靈活性和快速適應(yīng)性的IT基礎(chǔ)環(huán)境。

作為國際知名的大型集團(tuán)企業(yè)，海爾集團(tuán)一直追求管理思想的不斷創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)，一直堅(jiān)持對IT系統(tǒng)建設(shè)的持續(xù)投入，用IT技術(shù)支撐管理模式和業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新優(yōu)化。自從1998年首次合作以來，東軟以其對技術(shù)的持續(xù)關(guān)注、對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的深刻把握以及一支高效實(shí)干的團(tuán)隊(duì)贏得了海爾的信任。幾年來，雙方合作范圍不斷擴(kuò)大，合作程度不斷深化。海爾對管理創(chuàng)新和IT系統(tǒng)建設(shè)的大手筆投資以及東軟對解決方案的深刻理解和準(zhǔn)確把握為雙方構(gòu)筑起了優(yōu)越的雙贏合作模式。

IT應(yīng)用 解決方案量身做

多年來，海爾在管理上的每一步創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程的每一次改進(jìn)幾乎都離不開東軟的參與。東軟的開發(fā)和實(shí)施人員與海爾公司的業(yè)務(wù)人員無間合作，根據(jù)他們提出的改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的構(gòu)想為他們量身定做最合適的解決方案，與他們一道促成管理的變革和業(yè)務(wù)的優(yōu)化。

以海爾顧客服務(wù)體系（以下簡稱“顧服體系”）建設(shè)為例，從1998年至今，東軟根據(jù)海爾對顧服體系不斷改進(jìn)的業(yè)務(wù)要求，已經(jīng)成功實(shí)施了三期顧服體系IT 支撐系統(tǒng)項(xiàng)目，極大的提高了海爾客戶服務(wù)的效率、客戶滿意度和品牌美譽(yù)度，目前正在進(jìn)行第四期項(xiàng)目的開發(fā)和實(shí)施。顧服體系一期工程建立了海爾在青島市的電話呼叫中心和售后服務(wù)中心；二期工程成功將海爾在青島的呼叫中心和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)推廣至全國34個(gè)電話中心和42個(gè)工貿(mào)點(diǎn)；三期工程改變了過去對服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的人工派工模式，全部應(yīng)用電子自動(dòng)派工，大大節(jié)省了人力、物力和財(cái)力，極大提高了海爾的售后服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)速度。

在顧服體系已完成的三期IT系統(tǒng)實(shí)施中，以第三期帶來的效果最為顯著，系統(tǒng)中滲透的管理變革和流程改進(jìn)思想也最為先進(jìn)。在顧服三期工程實(shí)施以前，海爾電話中心接到用戶的維修請求后，通過傳真人工通知加盟服務(wù)商，派工速度慢、費(fèi)用高。海爾每年用于服務(wù)派工的電話、傳真費(fèi)用高昂，在服務(wù)需求高峰季節(jié)，甚至需要傳真機(jī)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)才能滿足派工需要。此外，由于人工派工中人為因素的影響，派工不均勻不合理的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。為此，海爾公司的業(yè)務(wù)管理者提出了用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)電子自動(dòng)派工的初步構(gòu)想。

東軟一貫重視用戶每一次管理變革的需求，雖然這一變革構(gòu)想在IT實(shí)現(xiàn)上并沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可供參考，但是東軟的開發(fā)人員仍然與海爾公司的業(yè)務(wù)人員一道，邊開發(fā)邊摸索，想盡一切辦法利用東軟的IT技術(shù)優(yōu)勢和對解決方案快速構(gòu)建的能力為他們量身定做解決方案，幫助他們實(shí)現(xiàn)這一顧服體系管理上的巨大變革。整個(gè)工程分為兩個(gè)階段執(zhí)行。第一階段是電子派工系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，將從前的電話傳真派工轉(zhuǎn)換成電子郵件派工。第一階段工程實(shí)施后，每個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)都設(shè)立了專門的電子郵箱，派工信息被打包成電子郵件直接發(fā)送給各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，而網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)反饋也以電子郵件方式傳回總部。電子派工極大提高了派工效率，節(jié)省了派工費(fèi)用，但是派工中的人為干擾因素仍然難以避免，因此第二階段工程--自動(dòng)派工系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。自動(dòng)派工的思想是當(dāng)出現(xiàn)維修請求時(shí)，系統(tǒng)根據(jù)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的距離系數(shù)、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)能力等綜合指標(biāo)通過一套算法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)派工。根據(jù)這一派工想法和需求，東軟的研發(fā)人員與海爾業(yè)務(wù)人員一起，變不可能為可能，經(jīng)過算法的不斷調(diào)整，流程的不斷優(yōu)化，最終成功實(shí)現(xiàn)了這一對家電企業(yè)來說非常智慧的管理變革。

電子自動(dòng)派工系統(tǒng)的成功實(shí)現(xiàn)，收到了顯著的效益，得到了海爾公司的極大認(rèn)可。自動(dòng)派工使得海爾公司一次性減少派工員三百多名，為此每年節(jié)省派工成本至少600多萬元。派工過程中人為因素的消除，大大提高了顧服系統(tǒng)的響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量，派工在各個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)中公平進(jìn)行，也提高了服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的積極性。東軟以其對解決方案快速構(gòu)建的能力和應(yīng)用戶需求而變的能力為海爾集團(tuán)量身定做的IT解決方案，為海爾的管理創(chuàng)新和流程優(yōu)化添上了一筆濃墨重彩。

IT服務(wù) 服務(wù)提升軟件價(jià)值

為使東軟為海爾開發(fā)的軟件解決方案能夠得到最好的應(yīng)用，東軟成立了一支專門的服務(wù)隊(duì)伍對于系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)施和維護(hù)。這支專業(yè)化的軟件服務(wù)隊(duì)伍以其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和高超的技術(shù)得到了海爾的認(rèn)可，服務(wù)合同得到連年續(xù)簽。

在IT外包服務(wù)市場里面，HP擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和勿庸置疑的能力。在海爾集團(tuán)服務(wù)器硬件維修服務(wù)項(xiàng)目中，東軟和HP強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，由東軟負(fù)責(zé)硬件維修、HP負(fù)責(zé)系統(tǒng)運(yùn)維，這種模式提供更加貼近海爾需求的服務(wù)模式，搭建更便捷有效的服務(wù)平臺(tái)，為海爾提供具有更高性價(jià)比的服務(wù)效果。HP的保修服務(wù)、熱線支持和強(qiáng)大的顧問資詢力量得到用戶的認(rèn)可；而東軟在服務(wù)方面也早已形成成熟、穩(wěn)定的服務(wù)架構(gòu)。面對用戶，東軟HP服務(wù)體系中雄厚的技術(shù)實(shí)力和完善的服務(wù)架構(gòu)，為海爾提供了更加本地化的服務(wù)，為用戶帶來更高的服務(wù)價(jià)值。

一直以來，海爾集團(tuán)以其優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)贏得了用戶的信任，一直保持著極高的市場占有率。這些成績的取得，都離不開軟件系統(tǒng)的支持。東軟的IT服務(wù)一直秉承著防患于未然的理念。等到系統(tǒng)出現(xiàn)問題后，即使解決速度再快，也必然會(huì)造成損失，只有系統(tǒng)不出現(xiàn)問題才是最佳的服務(wù)效果。因此，東軟的服務(wù)隊(duì)伍采取中心支持和外地分步實(shí)施的模式，最大限度的杜絕問題的發(fā)生，提高服務(wù)系統(tǒng)的快速響應(yīng)能力。管理模式上，采取保養(yǎng)和維護(hù)的方式，每月對系統(tǒng)定期做兩次全方位的保養(yǎng)，檢查系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)庫的備份等，得出分析報(bào)告。服務(wù)體系上，在青島設(shè)立服務(wù)中心端，以一支強(qiáng)有力的軟件支持隊(duì)伍，包括資深的軟件開發(fā)人員、擁有數(shù)據(jù)庫認(rèn)證的OCP工程師，負(fù)責(zé)全國問題的二線支持。

東軟的IT服務(wù)隊(duì)伍始終堅(jiān)持站在用戶的立場上滿足客戶需求的原則。在服務(wù)的過程中，更加重視的是授之以漁，最大限度的幫助客戶節(jié)約系統(tǒng)維護(hù)成本。對于一些技術(shù)問題，在解決的同時(shí)還要加強(qiáng)客戶的培訓(xùn)。每次服務(wù)過后，服務(wù)人員都會(huì)詳細(xì)的指導(dǎo)用戶，告知問題的發(fā)生原因、解決辦法和預(yù)防措施，每個(gè)月都要定期給客戶進(jìn)行培訓(xùn)，每年還會(huì)組織集中的客戶培訓(xùn)。

軟件創(chuàng)造客戶價(jià)值，而服務(wù)則能夠提升軟件價(jià)值。有效的軟件維護(hù)、系統(tǒng)的客戶培訓(xùn)大大延長了軟件的生命周期。多年來，東軟為海爾開發(fā)了多套軟件系統(tǒng)，如果沒有這種高質(zhì)量的服務(wù)，許多軟件可能早已走向軟件生命周期的消亡期。服務(wù)的支撐，讓這些軟件一直保持高可用性。服務(wù)隊(duì)伍的軟件實(shí)施維護(hù)能力，極大提升了客戶對東軟的信任，為海爾與東軟長期穩(wěn)定的合作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

目前，東軟為海爾提供的IT系統(tǒng)維護(hù)服務(wù)內(nèi)容涉及海爾集團(tuán)商流及42家工貿(mào)的計(jì)算機(jī)、外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、電信電話交換機(jī)、操作系統(tǒng)、顧客服務(wù)系統(tǒng)、電話中心系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)維護(hù)與維修以及對系統(tǒng)管理人員的技術(shù)培訓(xùn)，遠(yuǎn)程、現(xiàn)場、電話技術(shù)支持等。服務(wù)方式不斷完善，采用高端保養(yǎng)和呼叫服務(wù)相結(jié)合的方式，為海爾集團(tuán)提供7×24小時(shí)的金牌服務(wù)。

經(jīng)過不斷完善的服務(wù)體系，與以往相比有著更加突出的特點(diǎn)。首先是加重了高端保養(yǎng)的內(nèi)容。對于客戶來說，最關(guān)鍵的是其服務(wù)器、核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行。東軟很早就意識到了這個(gè)問題，一直在和海爾方面探討解決之道。去年重點(diǎn)加強(qiáng)了對海爾集團(tuán)系統(tǒng)管理人員的桌面級維護(hù)培訓(xùn)。在今年就可以完成大部分的培訓(xùn)工作，這樣客戶技術(shù)得到提高，實(shí)現(xiàn)了與東軟的共同發(fā)展，同時(shí)東軟的服務(wù)工程師也有足夠的精力去維護(hù)高端的設(shè)備，可謂是一舉兩得，實(shí)現(xiàn)了共贏的發(fā)展。

其次產(chǎn)品服務(wù)中心內(nèi)部建立了層次分明，結(jié)構(gòu)完善的組織隊(duì)伍。組織隊(duì)伍分為三個(gè)層次，第一是分布在各地的服務(wù)工程師，可以對于客戶的需求進(jìn)行快速的響應(yīng)，充分發(fā)揮東軟分布式服務(wù)的優(yōu)勢；第二個(gè)是建立了內(nèi)部的case故障升級管理系統(tǒng)，由對于海爾系統(tǒng)非常熟悉的工程師擔(dān)任服務(wù)的技術(shù)顧問，可以支持一線工程師遇到的問題；第三是明確了項(xiàng)目經(jīng)理和調(diào)度以及客戶經(jīng)理的責(zé)任，理順了各種流程和關(guān)系。這樣的三層式穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，可以讓客戶能夠享受到本地化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)又可以得到專業(yè)的工程師技術(shù)支持，確保了對海爾的服務(wù)高質(zhì)量的進(jìn)行。

此外服務(wù)合同采取了總包的形式，不僅包含了東軟以前實(shí)施的系統(tǒng)，還包含了例如電話中心電話交換機(jī)等與系統(tǒng)相關(guān)的其他系統(tǒng)。通過統(tǒng)一的調(diào)度，為海爾提供了唯一的接口和一站式服務(wù)，進(jìn)一步提高了東軟服務(wù)的層次。

專注品質(zhì) 精耕細(xì)作

在海爾，永遠(yuǎn)不變的就是一直在變革。海爾從1998年開始實(shí)施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，管理的不斷創(chuàng)新和流程的不斷優(yōu)化使得集團(tuán)在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上能夠創(chuàng)造新的資源。作為這個(gè)過程的參與者，在海爾的不斷變革中，東軟一直秉承著不變的宗旨，那就是持續(xù)關(guān)注客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過將IT技術(shù)與客戶業(yè)務(wù)的完美融合，為客戶提供更加實(shí)用的信息技術(shù)解決方案。

東軟對于海爾集團(tuán)這樣的VIP客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不斷精耕細(xì)作，不斷追求卓越。東軟以滿足客戶的需求來構(gòu)造東軟的組織、技術(shù)與市場服務(wù)體系，通過不斷提高客戶的滿意度來獲得客戶長遠(yuǎn)的回報(bào)。長期的合作，對品質(zhì)的執(zhí)著專著，使得東軟的軟件開發(fā)與服務(wù)工程師對海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程有了越來越透徹的理解，許多工程師隨著項(xiàng)目組進(jìn)駐海爾已達(dá)兩年以上，參與了海爾多次的管理革新和流程優(yōu)化，對海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)的熟知程度甚至不輸于海爾公司的信息管理人員。

東軟作為海爾的IT管家，在與海爾集團(tuán)長期穩(wěn)定的合作下，以對IT技術(shù)的持續(xù)投入和對客戶業(yè)務(wù)的深刻理解，不斷為海爾集團(tuán)提供高質(zhì)量的IT應(yīng)用解決方案和IT系統(tǒng)維護(hù)服務(wù)，為海爾集團(tuán)通過管理創(chuàng)新和流程優(yōu)化增值增效做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

什么是軟件外包？

所謂軟件外包就是一些發(fā)達(dá)國家的軟件公司將他們的一些非核心的軟件項(xiàng)目通過外包的形式交給人力資源成本相對較低的國家的公司開發(fā)，以達(dá)到降低軟件開發(fā)成本的目的。眾所周知，軟件開發(fā)的成本中70%是人力資源成本，所以，降低人力資源成本將有效地降低軟件開發(fā)的成本。

軟件外包已經(jīng)成為發(fā)達(dá)國家的軟件公司降低成本的一種重要的手段。目前，全球軟件的銷售額為6,000億美元，而其中軟件外包的銷售額即達(dá)到 500～600億美元。預(yù)期到2005年軟件外包的銷售額將達(dá)到1,000億美元。軟件外包的大幅度增長為人力資源成本相對較低的印度和中國帶來了新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

軟件外包分析

軟件外包業(yè)最不適宜投資

易觀國際發(fā)布的“中國TMT領(lǐng)域十大熱點(diǎn)行業(yè)投資價(jià)值排名報(bào)告”中，軟件外包業(yè)在行業(yè)投資價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)投資價(jià)值排名中都名列最后一位。盡管軟件外包業(yè)在鄰國印度發(fā)展得如火如荼，在中國也屬于TMT(技術(shù)、媒體、通信)十大熱點(diǎn)細(xì)分市場，但卻被評為中國近三年中最不適宜投資的行業(yè)。張鷹認(rèn)為，軟件外包產(chǎn)業(yè)未來投資價(jià)值較小，對于風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)在未來三年應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。

中國的軟件離岸外包行業(yè)目前正面臨諸多問題。目前承接的軟件外包主要還是以編碼外包為主的服務(wù)，這種中低端的外包加工利潤較低。由于過于依賴日本市場，而日本后期編碼開發(fā)門檻不高，屬于買方市場，國內(nèi)軟件企業(yè)間也常常競相壓價(jià)造成惡性價(jià)格競爭，導(dǎo)致部分企業(yè)非良性發(fā)展。據(jù)悉中國軟件外包企業(yè)的毛利率僅為20%～30%之間，而小企業(yè)則更低。

而另一重要因素在于人民幣今年初出現(xiàn)的升值加速現(xiàn)象。2006年人民幣兌美元已上升300個(gè)基點(diǎn)，漲幅0.37%；而在去年匯改后的5個(gè)多月間，人民幣升值幅度僅為0.5%。在外包業(yè)務(wù)中，BPO(業(yè)務(wù)流程外包)在中國剛剛興起，BPO業(yè)務(wù)中80%以上的成本屬于人力成本，人民幣升值將造成企業(yè)利潤下降，為本來已經(jīng)激烈的企業(yè)間價(jià)格競爭帶來打擊，從而給投資軟件外包行業(yè)的中外投資機(jī)構(gòu)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)悉，人民幣升值3%，軟件外包毛利率將下降2%。張鷹指出，這對中國BPO企業(yè)將帶來致命風(fēng)險(xiǎn)，可能直接導(dǎo)致部分低端和小型軟件外包企業(yè)的倒閉，而投資回報(bào)也將付之東流。而就發(fā)包市場而言，日本市場約占中國總體市場的63%，2006年人民幣對日元的升值可能還要高于對美元的升值比率，因此，2006年對日本低附加值、可替代性強(qiáng)的軟件外包企業(yè)將面臨很大的困境。國內(nèi)軟件外包市場已經(jīng)到了整合與并購時(shí)期，因此大大增加了投資風(fēng)險(xiǎn)。但對于軟件離岸外包，在人民幣匯率穩(wěn)定后，高端軟件外包行業(yè)仍舊值得投資者關(guān)注，那些對時(shí)機(jī)有出色把握能力的風(fēng)險(xiǎn)投資者，也往往能在政策風(fēng)險(xiǎn)大的領(lǐng)域取得超常的回報(bào)。

小心TMT投資陷阱

那么對于投資者，今后三年還有哪些需要投資謹(jǐn)慎的領(lǐng)域？在這份TMT報(bào)告中也可以看到眾多值得關(guān)注的問題：新興領(lǐng)域市場技術(shù)成熟度低、競爭環(huán)境復(fù)雜、政策及監(jiān)管不明確、產(chǎn)品與服務(wù)替代性高，導(dǎo)致了投資新興市場的風(fēng)險(xiǎn)加大，如基于短信的手機(jī)游戲就曇花一現(xiàn)。 IPTV則適于前期大資金投入和長時(shí)間的市場培育，僅排在倒數(shù)第二位。而即時(shí)通訊行業(yè)在行業(yè)投資與風(fēng)險(xiǎn)投資價(jià)值排名中的反差(分別位列第三和倒數(shù)第三位，且不適于風(fēng)險(xiǎn)投資)。據(jù)張鷹分析，由于即時(shí)通訊的VoIP業(yè)務(wù)存在政策法規(guī)與運(yùn)營商的合作模式以及支付問題，未來三年還不能形成利潤增長點(diǎn)，因此會(huì)延用目前的商業(yè)模式，使其不具備風(fēng)險(xiǎn)投資價(jià)值。而且該市場基本達(dá)到飽和，各即時(shí)通訊服務(wù)商均為資金實(shí)力雄厚的企業(yè)，因此風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)會(huì)較小。

軟件外包案例分析

2004年4月，北京文思創(chuàng)新軟件公司通過競標(biāo)，贏得了美國仁科公司BOT模式軟件外包項(xiàng)目。此項(xiàng)目的發(fā)包方美國仁科公司是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，具有極高的國際知名度；項(xiàng)目規(guī)模大，項(xiàng)目模式具有開創(chuàng)性，項(xiàng)目的啟動(dòng)將是中國軟件外包行業(yè)的一件大事，是歐美企業(yè)對華軟件外包的一個(gè)大手筆。

文思－仁科BOT項(xiàng)目情況

文思公司是仁科公司在華傳統(tǒng)的軟件外包戰(zhàn)略伙伴。2000年開始為仁科公司提供軟件外包服務(wù)，2001年至今一直是仁科公司在華唯一的技術(shù)供應(yīng)商。本次項(xiàng)目招標(biāo)自仁科公司2004年3月26日發(fā)出標(biāo)書邀請起，招標(biāo)的命題為“仁科公司在華開發(fā)中心和合作伙伴”。項(xiàng)目核心內(nèi)容是為仁科公司在華建設(shè)并運(yùn)營一個(gè)成功的開發(fā)中心。經(jīng)過若干家軟件外包企業(yè)競標(biāo)，仁科公司實(shí)地考察，仁科公司兩階段遴選，以及招投標(biāo)雙方談判，于2004年5月底結(jié)束，并正式啟動(dòng)外包項(xiàng)目。在文思公司國際化團(tuán)隊(duì)的努力之下，文思公司成為仁科公司最終選中的唯一一家服務(wù)提供商。

軟件外包中的BOT模式

BOT模式，即建設(shè)－運(yùn)行－交付模式（Build-Operate-Transfer），又稱交鑰匙工程，是國際貿(mào)易術(shù)語，常見于路、橋、水庫、場館等大型公用工程的國際招標(biāo)建設(shè)。主要特點(diǎn)為承包者來開發(fā)，融資，建設(shè)公共項(xiàng)目，運(yùn)作使之盈利，并在其運(yùn)轉(zhuǎn)良好階段將其交付給公共團(tuán)體。

在不斷演進(jìn)過程中，BOT模式已經(jīng)突破了傳統(tǒng)行業(yè)的國際貿(mào)易，也不僅限于公共事業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目。國際企業(yè)在全球化經(jīng)營中，常常發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)胤?wù)商通過本土優(yōu)勢，提供硬件、軟件、人力資源以及運(yùn)營的一攬子服務(wù)能縮短本土化周期并降低風(fēng)險(xiǎn)。而這樣的一種方式，正是BOT模式的精華所在。出于不同戰(zhàn)略意圖和不同外包國家市場的考慮，近年來歐美企業(yè)紛紛開始在軟件外包領(lǐng)域嘗試BOT模式。發(fā)包商通常要求承包企業(yè)根據(jù)預(yù)算在指定的期限內(nèi)建立項(xiàng)目所需的技術(shù)團(tuán)隊(duì)及相應(yīng)辦公設(shè)施，使之正常運(yùn)行并盈利。此后，承包企業(yè)將運(yùn)行良好的整個(gè)團(tuán)隊(duì)以雙方商定的合適的價(jià)格轉(zhuǎn)賣給發(fā)包商。當(dāng)然，最后是否或何時(shí)履行交付的環(huán)節(jié)一般可以由合作雙方根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整決定。

這種方式不僅降低了發(fā)包商的運(yùn)作成本，而且為其提供了足夠的時(shí)間了解當(dāng)?shù)厥袌鲆约拔幕癄顩r，使之更快適應(yīng)在該地區(qū)的項(xiàng)目運(yùn)作方式。此種創(chuàng)新模式在歐美企業(yè)軟件對印度，俄羅斯等國的外包實(shí)踐中已有成功的經(jīng)驗(yàn)。然而，在中國，在軟件外包尚屬新興行業(yè)的環(huán)境之下，BOT模式是沒有先例的。此次文思－仁科BOT項(xiàng)目的簽訂是中國軟件外包行業(yè)開拓的里程碑，將迅速提升其綜合技術(shù)管理水平，漸次成為國際軟件外包產(chǎn)業(yè)的一員而最終參與國際競爭。

文思創(chuàng)新公司

中國軟件外包行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，主營軟件本地化和軟件測試業(yè)務(wù)。自1995年成立以來發(fā)展迅速，至2004年第二季度，已擁有近600名高素質(zhì)員工。公司總部設(shè)在北京，在中國上海、武漢、深圳、大連、香港，美國、日本設(shè)有辦事處。文思創(chuàng)意公司憑借良好的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，科學(xué)的管理手段，高效的工作作風(fēng)，踏實(shí)負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，豐富的跨文化溝通經(jīng)驗(yàn)，已成為IBM、Microsoft、HP、SUN、Oracle 、EPSON、Fuji Xerox、SGI等國際知名的IT企業(yè)的軟件外包服務(wù)提供商，是中國最大的軟件外包企業(yè)之一。

什么是物流外包？

物流外包是生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強(qiáng)核心競爭能力，而將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托于專業(yè)的物流公司（第三方物流，簡稱3PL）的一種經(jīng)營模式。物流外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式，有利于企業(yè)集中核心業(yè)務(wù)，培育核心競爭力；有利于企業(yè)充分利用外部資源，提升企業(yè)形象，提高整體競爭實(shí)力；有利于企業(yè)節(jié)省物流費(fèi)用，降低成本，取得成本競爭優(yōu)勢；有利于企業(yè)分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高市場反應(yīng)能力。

物流外包的風(fēng)險(xiǎn)分析

企業(yè)物流外包的潛在風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

1.外包控制不足。外包常常會(huì)使企業(yè)失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了企業(yè)正常生產(chǎn)的不確定性。企業(yè)在外包的過程中有可能由于喪失對外包的控制而影響整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2.增大外包依賴風(fēng)險(xiǎn)。長期依賴某一個(gè)第三方物流服務(wù)商對企業(yè)的資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時(shí)又會(huì)使第三方物流服務(wù)商滋生自滿情緒而讓企業(yè)難以控制。

3.內(nèi)部員工抵制。企業(yè)物流外包往往會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組，這個(gè)過程很可能對所有員工都產(chǎn)生影響，受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制而對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響。

4.降低用戶滿意度。企業(yè)過于依賴第三方物流服務(wù)商，又無法控制或影響他們，使企業(yè)不能取得所需的用戶需要信息，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品改進(jìn)。從長期來看，由于對物流活動(dòng)的失控可能阻礙核心業(yè)務(wù)與物流活動(dòng)之間的聯(lián)系而降低用戶滿意度。

5.企業(yè)利益受損。物流活動(dòng)的長期外包，會(huì)使第三方物流服務(wù)商認(rèn)為企業(yè)缺乏專家技術(shù)，因此抬高物流服務(wù)的價(jià)格或提供較差的物流服務(wù)，從而使企業(yè)蒙受損失。

綜上所述，物流外包雖然具有成本節(jié)約等方面的優(yōu)勢，但同時(shí)隱藏著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。這也是有些企業(yè)放棄物流外包而選擇物流自營的原因之一。例如，在昆明有一家專營第三方物流的公司，其最大的客戶是一家桶裝水生產(chǎn)廠。兩家公司合作一段時(shí)間后，桶裝水廠搞起了自辦送水系統(tǒng)。為什么有專業(yè)的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服務(wù)，桶裝水廠還要自討苦吃呢？原來桶裝水廠新任的總經(jīng)理對送水業(yè)務(wù)外包很擔(dān)心，認(rèn)為在昆明城內(nèi)只有這么一家企業(yè)在從事第三方的相關(guān)配送，對方萬一不干了或者提出不合理的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或收費(fèi)要求，企業(yè)就會(huì)受到極大的打擊。在公司經(jīng)營中，犧牲部分利潤追求安全是非常理性的行為，這位老總的擔(dān)心也不無道理?？梢姡髽I(yè)需要進(jìn)行物流決策：物流活動(dòng)是完全依賴第三方物流服務(wù)商而承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)，還是自身培養(yǎng)一些技術(shù)專家來防范相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

物流外包的實(shí)施策略分析

隨著物流外包實(shí)踐的推廣，有些企業(yè)取得了良好的業(yè)績，但也有一些企業(yè)并未達(dá)到預(yù)期的效果。因此，企業(yè)在選擇物流外包時(shí)必須謹(jǐn)慎，在考慮物流外包優(yōu)勢的同時(shí)也必須重視其潛在的風(fēng)險(xiǎn)，以系統(tǒng)的、長期的觀點(diǎn)來進(jìn)行物流外決策，并采取一定的應(yīng)對策略來防范潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)。

1.識別企業(yè)的核心競爭力。外包本身并不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它僅僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種方式，企業(yè)應(yīng)確定在行業(yè)中是否存在有能力和可供選擇的物流供應(yīng)商，否則，實(shí)施物流外包不僅不能成功，反而會(huì)帶來一系列問題。因此，企業(yè)應(yīng)深入分析內(nèi)部物流狀況，并探討物流是不是企業(yè)的核心能力，分析物流是否能為企業(yè)帶來外部戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)利益；企業(yè)只有在擁有了合適的合作伙伴，企業(yè)內(nèi)部管理層也認(rèn)識到外包的重要性而且清楚針對外包應(yīng)做的準(zhǔn)備工作，才能決定是否實(shí)施外包。

2.外包伙伴，即第三方物流公司的選擇。物流外包決策中很重要的一個(gè)問題是包給誰的問題，即外包伙伴的選擇。首先需要對外部的潛在物流供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查、分析、評價(jià)、調(diào)查物流供應(yīng)商的管理狀況、戰(zhàn)略導(dǎo)向、信息技術(shù)支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)等，評價(jià)其從事物流活動(dòng)的成本狀況，評價(jià)其長期發(fā)展能力，評價(jià)其信譽(yù)度等。特別是對于物流供應(yīng)商的承諾和報(bào)價(jià)，企業(yè)務(wù)必認(rèn)真分析衡量。報(bào)價(jià)應(yīng)根據(jù)物流供應(yīng)商自身的成本確定，而非依據(jù)市場價(jià)格，報(bào)價(jià)不僅僅是一個(gè)總數(shù)，應(yīng)包括各項(xiàng)作業(yè)的成本明細(xì)。對于物流外包的承諾尤其是涉及政府政策或物流供應(yīng)商戰(zhàn)略方面的項(xiàng)目，必須來自物流供應(yīng)商最高管理者，避免在合約履行過程中出現(xiàn)對相關(guān)條款理解不一致的現(xiàn)象。在評價(jià)的基礎(chǔ)上，對潛在的多個(gè)物流外包伙伴進(jìn)行比較，從中選擇最適合企業(yè)需要的外包伙伴。

3.物流外包活動(dòng)的控制。對外包活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控和控制是外包順利實(shí)施的重要保證。企業(yè)即使與第三方物流供應(yīng)商簽訂了協(xié)議，也應(yīng)當(dāng)監(jiān)控第三方物流供應(yīng)商的績效，同時(shí)給他們提供所需的業(yè)務(wù)信息。企業(yè)與第三方物流供應(yīng)商之間要注意相互溝通，共同編制操作指引。企業(yè)不能認(rèn)為業(yè)務(wù)外包了，一切就由對方承包，完全是物流供應(yīng)商單方面的工作，而應(yīng)當(dāng)與第三方物流商一起制訂物流作業(yè)流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方相關(guān)人員在作業(yè)過程中相互步調(diào)一致，也可以為企業(yè)檢驗(yàn)對方物流作業(yè)是否符合要求提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因此，企業(yè)要建立物流外包的控制機(jī)制，對外包伙伴的業(yè)績進(jìn)行定期檢查，制訂標(biāo)準(zhǔn)對其業(yè)績進(jìn)行考核。

4.企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)物流外包可能會(huì)受到企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程的制約以及員工的抵制，因此，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要集中在以下幾個(gè)方面：如何在無縫銜接的基礎(chǔ)上調(diào)整業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能變革；如何對外包的物流功能進(jìn)行持續(xù)有效的監(jiān)控；企業(yè)文化是否鼓勵(lì)創(chuàng)新與變革；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工對變革持何種態(tài)度等。從戰(zhàn)略角度看待物流業(yè)務(wù)外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著這種伙伴關(guān)系建立一種健全的管理體系，從而實(shí)現(xiàn)無縫銜接，取得外包策略的成功。

5.以“雙贏”為原則，鞏固合作關(guān)系。物流供應(yīng)商對企業(yè)和企業(yè)的客戶的服務(wù)能力是依靠企業(yè)自身的工作表現(xiàn)的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨(dú)立的，良好的合作伙伴關(guān)系將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受損。在選擇物流供應(yīng)商時(shí)，要改變現(xiàn)有的觀點(diǎn)，即僅著眼于企業(yè)內(nèi)部核心競爭能力的提升，而置物流供應(yīng)商的利益于不顧，企業(yè)應(yīng)以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思想來對待物流外包，通過外包既實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身利益最大化，又有利于物流供應(yīng)商持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，達(dá)到供需雙贏的局面。因此，供需雙方相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關(guān)系的關(guān)鍵因素。

物流外包失敗原因分析

相比之下，中國第一方和第二方物流的比重比西方發(fā)達(dá)國家大得多，隨著生產(chǎn)、流通領(lǐng)域競爭加劇，第一方和第二方選擇第三方承擔(dān)物流服務(wù)的情況將會(huì)更加普遍，這也說明國內(nèi)物流外包市場有較大的發(fā)展空間。物流外包作為一個(gè)提高物資流通速度、節(jié)省倉儲(chǔ)費(fèi)用和減少在途資金積壓的有效手段，確實(shí)能夠給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在實(shí)踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現(xiàn)中斷，甚至失敗。

外包失敗有徹底失敗和準(zhǔn)失敗兩種，準(zhǔn)失敗即在外包實(shí)施的過程中，如果供需雙方不采取補(bǔ)救措施，外包將馬上出現(xiàn)問題并導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象，亦可稱之為“黑洞（BlackHole）“。導(dǎo)致外包失敗和黑洞出現(xiàn)的原因有許多，既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術(shù)的缺陷，不管何種原因，它們都是項(xiàng)目實(shí)施初期發(fā)生問題所導(dǎo)致的，如標(biāo)書的制作、投標(biāo)的準(zhǔn)備和外包項(xiàng)目的酬金等等，項(xiàng)目初期發(fā)生的問題是外包失敗的根源所在。

1、缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問

物流服務(wù)供應(yīng)商的運(yùn)作與生產(chǎn)工廠類似，工廠生存的靈魂是擁有一批有專業(yè)技術(shù)才能的員工，核心技術(shù)一定是公司內(nèi)部掌控，而不是依靠其他合作伙伴來提供支持。美國著名物流專家JackRoser認(rèn)為：在處理外包時(shí)，專業(yè)物流顧問與技術(shù)工人一樣，他的作用比企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更重要，合格的顧問能夠給項(xiàng)目帶來許多領(lǐng)導(dǎo)所不知的東西，他需要去管理維護(hù)公司項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)劃的過程、提供物流需求以及項(xiàng)目數(shù)據(jù)，而這些事情常常與外包的成敗相關(guān)聯(lián)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅僅扮演監(jiān)督員的角色，如果缺乏具有項(xiàng)目設(shè)計(jì)和作業(yè)操作技能的專業(yè)人才，那么，外包營銷將無從談起。

目前供應(yīng)商在外包的發(fā)展上存在兩方面的制約因素：

第一、缺乏合格的專業(yè)人員進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)和系統(tǒng)評估。既然外包是要得到報(bào)酬，供應(yīng)商就應(yīng)該聘任合格的專家來規(guī)劃和管理具體操作，但在實(shí)際運(yùn)作過程中幾乎找不到合適的專家。結(jié)果，許多供應(yīng)商不能對客戶希望的服務(wù)要求做出全面、滿意的回復(fù)。

第二、專業(yè)物流顧問的評估效果失真。想要聘請合格的專家來對項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)并評估是很困難的，顧問的身價(jià)令一般供應(yīng)商望而卻步，既使聘請到一流的物流顧問，也并非能達(dá)到預(yù)期的效果。通常的情況是，物流顧問將物流外包的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工作交給了資質(zhì)一般的人員或其他非專業(yè)人員來做，結(jié)果可想而知。雖然一些供應(yīng)商聲稱專門聘請專業(yè)顧問設(shè)計(jì)，但事實(shí)并不是這樣。

深圳市中海物流有限公司（ChinaOverseasLogistics）是一家典型的第三方物流公司，他們對外包的處理經(jīng)驗(yàn)值得業(yè)界借鑒。中海物流在加大內(nèi)部物流人才培養(yǎng)的同時(shí)，不斷從國內(nèi)高校聘用物流專業(yè)學(xué)生補(bǔ)充到企業(yè)中，并且聘請海內(nèi)外知名物流專家作為企業(yè)顧問，定期為企業(yè)診斷，上述人才結(jié)構(gòu)使企業(yè)擁有了專業(yè)理論超前、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富、知識含蓋物流各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)智囊團(tuán)，在向IBM和MINOLTA兩家公司深圳配送中心項(xiàng)目投標(biāo)的過程中，物流顧問和內(nèi)部專業(yè)人才對項(xiàng)目的宏觀規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)、作業(yè)控制、成本核算等各個(gè)方面做出詳細(xì)的描述，甚至細(xì)致到每處理一種物料（錄入出入倉物料信息）需要花費(fèi)的時(shí)間都做出了明確的規(guī)定，終于，中海物流完整的配送中心規(guī)劃、建設(shè)和運(yùn)作解決方案得到了客戶的肯定，從眾多競爭對手中脫穎而出，贏得了與IBM和MINOLTA合作的機(jī)會(huì)。

2、服務(wù)跟蹤不徹底供應(yīng)商的內(nèi)部管理也是物流外包失敗的根源，特別是執(zhí)行總裁（CEO）的理念。

目前多數(shù)企業(yè)在處理外包時(shí)，不以服務(wù)為導(dǎo)向，仍把短期利潤作為業(yè)績考核的指標(biāo)，在這種情況下，供應(yīng)商一心想得到更多的客戶以擴(kuò)大規(guī)模，獲取更多收入，在履行完畢一個(gè)合同前就經(jīng)常簽訂或轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)項(xiàng)目上，這樣周而復(fù)始，無論是企業(yè)，還是內(nèi)部員工，一旦獲得了客戶，盡快完成合同、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的動(dòng)力就消失了。甚至有的供應(yīng)商為了贏得業(yè)務(wù)，在沒有與客戶簽訂服務(wù)合同前，根據(jù)客戶的要求即匆忙提供服務(wù)。這種情況國內(nèi)普遍存在，尤其是運(yùn)輸業(yè)務(wù)，供應(yīng)商商務(wù)人員向客戶口頭承諾后，并未簽訂書面協(xié)議即轉(zhuǎn)交操作人員，使得操作無章可循，商務(wù)人員忙于其他客戶，無暇對進(jìn)行中的操作進(jìn)行監(jiān)控，導(dǎo)致操作失控，服務(wù)并非客戶所預(yù)期，業(yè)務(wù)合作常常被迫中斷。

3、工作范圍（TheScopeofWork）不明確工作范圍即物流服務(wù)要求明細(xì)。

它對服務(wù)的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時(shí)間、服務(wù)費(fèi)用等細(xì)節(jié)做出明確的規(guī)定，工作范圍的制訂是物流外包最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在投標(biāo)的過程中，很多供應(yīng)商都知道其重要性，但卻沒能在客戶要求的時(shí)間內(nèi)去完成，或者只是為完成而完成，并沒有認(rèn)真對待。

工作范圍不明確已經(jīng)成為任何其他導(dǎo)致物流外包失敗及黑洞出現(xiàn)的因素中的首要原因。工作范圍是客戶告訴供應(yīng)商需要什么服務(wù)并愿意付出什么價(jià)格，它是合同的一部分。

跨國企業(yè)在物流外包方面具有豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，如HP、IBM等，他們在實(shí)施外包時(shí)就要求供應(yīng)商與其簽署兩份文件：一、一般性條款（thegeneralarticles），即一些非操作性的法律問題，如賠償、保險(xiǎn)、不可抗力、保密、解約等內(nèi)容。二、工作范圍，即對服務(wù)的細(xì)節(jié)進(jìn)行具體描述。如果供應(yīng)商曾經(jīng)與他們合作過且履行過一般性條款，則在以后的合作中將不必再簽署一般性條款，供應(yīng)商僅僅需要對新項(xiàng)目的工作范圍做出明確的回復(fù)，由此可見HP、IBM對工作范圍的重視程度。外包的失敗或黑洞的出現(xiàn)大多都?xì)w結(jié)于工作范圍的不明確，如在物流合同中常出現(xiàn)的“在必要時(shí)供應(yīng)商將采取加班作業(yè)以滿足客戶的需求“，合同雙方雖然對此描述并無異議，但問題就出現(xiàn)在“必要“上；在實(shí)際運(yùn)作中，雙方就如何理解“必要“經(jīng)常發(fā)生分歧，客戶認(rèn)為“提出需求時(shí)即為必要“，供應(yīng)商認(rèn)為“客戶提出需求且理由合理時(shí)為必要“。類似的例子合作雙方經(jīng)常遇到，起因歸結(jié)于合作雙方?jīng)]有花費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力明確詳細(xì)地制訂工作范圍。

企業(yè)對物流專業(yè)人才的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的情況下，供應(yīng)商缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問，需求商希望供應(yīng)商中標(biāo)但供應(yīng)商服務(wù)跟蹤卻不徹底，供需雙方?jīng)]有明確制訂具體的、詳細(xì)的、具有可操作性的工作范圍，這三大原因?qū)е铝宋锪魍獍氖『秃诙吹某霈F(xiàn)。

如要確保外包成功，需求商在尋找合作伙伴時(shí)，首先要了解供應(yīng)商是否擁有可以滿足外包項(xiàng)目所需要的組織架構(gòu)，其次與供應(yīng)商簽訂必要的法律文件，討論全部服務(wù)項(xiàng)目細(xì)節(jié)、擬定工作范圍。外包項(xiàng)目開始于標(biāo)書，對標(biāo)書的制作務(wù)必要聘請專業(yè)人員來設(shè)計(jì)，它包括一般性條款和工作范圍。工作范圍應(yīng)該具體規(guī)定想要什么，供應(yīng)商們在投標(biāo)時(shí)，應(yīng)給出明確答復(fù)，并對標(biāo)書提出建議或意見，原則上，供應(yīng)商的回復(fù)應(yīng)當(dāng)滿足標(biāo)書所列舉的服務(wù)要求。目前，許多需求商在實(shí)施外包時(shí)，其中一項(xiàng)重要的工作就是與供應(yīng)商召開項(xiàng)目招標(biāo)會(huì)，目的是讓供應(yīng)商了解項(xiàng)目的背景和理解標(biāo)書的內(nèi)容，如供應(yīng)商和需求商對標(biāo)書的理解能夠達(dá)成一致，則外包就成功了一半。

物流外包案例分析

案例分析一：上海通用汽車

上海通用汽車是中國目前最大的一個(gè)合資企業(yè)，是上海汽車集團(tuán)公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？

外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（JustInTime）直送工位，準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購物流，要費(fèi)很多的時(shí)間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠(yuǎn)按照通用汽車要求的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。

門到門運(yùn)輸配送使零部件庫存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因?yàn)閺墓?yīng)商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運(yùn)輸途中，就是算好時(shí)間，貨物就準(zhǔn)時(shí)送到，貨物在流通的過程中進(jìn)行一些調(diào)控。

生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒有根據(jù)地，就會(huì)比較混亂，它能起到集中管理的作用。

每隔兩小時(shí)“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位/蓄水池活水?！白詣?dòng)”補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格，因?yàn)檫@是跟庫存量有關(guān)系的，庫存在流動(dòng)的過程中加以掌控，動(dòng)態(tài)的管理能夠達(dá)到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用，而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進(jìn)來那一頭就流出去，一直在流。

中遠(yuǎn)是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實(shí)用的。

案例分析二：聯(lián)合利華集團(tuán)

聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做，包括儲(chǔ)運(yùn)、盤點(diǎn)、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴(kuò)大市場網(wǎng)絡(luò)等工作。

友誼物流公司提供24小時(shí)發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，24個(gè)小時(shí)隨時(shí)可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點(diǎn)，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時(shí)間一致，保持全天候儲(chǔ)運(yùn)，顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn)，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。

友誼為了降低運(yùn)輸?shù)某杀?，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨，這樣可以降低整個(gè)物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進(jìn)行策劃。

外判或稱外包

外判(Outsourcing)或稱外包，于1980年代流行起來的商業(yè)用語，是商業(yè)活動(dòng)決策之一，指將非核心業(yè)務(wù)下放給專門營運(yùn)該項(xiàng)運(yùn)作的外間第三者，原因是為了節(jié)省成本、集中精神于核心業(yè)者、善用資源、獲得獨(dú)立及專業(yè)人士服務(wù)等。 外包和離岸外包經(jīng)常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關(guān)，而離岸外包更強(qiáng)調(diào)的是國家。當(dāng)然，在當(dāng)今全球化的前提下，這兩個(gè)概念并不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個(gè)有關(guān)在團(tuán)體內(nèi)和團(tuán)體間對勞動(dòng)力進(jìn)行組織的術(shù)語。

"外包"指將一個(gè)業(yè)務(wù)功能的管理控制和/或業(yè)務(wù)決策轉(zhuǎn)移或者共享給外部的供應(yīng)商。這將產(chǎn)生一定程度的雙向信息交流和溝通，外包供應(yīng)商和客戶之間的協(xié)調(diào)和信任。這種不同經(jīng)濟(jì)個(gè)體間的關(guān)系與傳統(tǒng)的服務(wù)買家和賣家的關(guān)系有著本質(zhì)的不同。在外包關(guān)系中，雙方動(dòng)態(tài)的集成和共享對于勞動(dòng)力流程的管理控制，而傳統(tǒng)的買賣關(guān)系保持雙方的完全獨(dú)立。經(jīng)常被外包的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：信息技術(shù)，人力資源，物業(yè)設(shè)施管理，房地產(chǎn)管理和會(huì)計(jì)。很多公司也外包客戶支持(英語：Customer Support)、呼叫中心(英語：Call Center)等業(yè)務(wù)，以及工程和制造。現(xiàn)在有一些爭論，一些是針對外包的利益和成本，一些是針對如何對外包進(jìn)行分類。

外判又分為大判、二判及三判等，他們之間可能有專業(yè)分工，不幸的結(jié)果是剝削。