編輯導(dǎo)語：一個產(chǎn)品的價值和使用價值是需要不斷升級的，本篇文章圍繞如何建立護城河展開思考，創(chuàng)新性地提出觀點，接下來一個跟著作者去看看吧！

一、小米“爆品”之小米移動電源

2013年，當(dāng)時市場上移動電源（充電寶）的售價普遍在200元左右，而小米的第一代移動電源售價僅為69元。

雖然價格遠(yuǎn)低于同行水平，但產(chǎn)品質(zhì)量并不差。當(dāng)時小米移動電源采用的電芯是來自LG與三星等國際頂級電芯供應(yīng)商的原裝定制電芯，擁有高達10400毫安時超大容量。在設(shè)計上，小米移動電源的機身經(jīng)過陽極氧化噴砂處理，有著閃亮的金屬光澤，表面更有可防汗、防腐蝕的功能，便于隨身攜帶。

小米移動電源以極高的性價比，推出后一年狂賣了2000萬臺，創(chuàng)造了驚人的銷售紀(jì)錄，成為令人驚嘆的爆品。

小米的移動電源對移動電源行業(yè)造成了顛覆性的沖擊。極高的性價比就是小米移動電源的競爭優(yōu)勢，但這競爭優(yōu)勢很難模仿。其他廠商對小米的充電寶做了拆解，發(fā)現(xiàn)按照自己的供應(yīng)鏈去采購那些原材料，成本都要100多，按照這個成本做出來的產(chǎn)品根本沒法與小米競爭。

那為什么小米的移動電源敢賣這么便宜呢？

因為小米有成本優(yōu)勢。

小米的副總裁劉德透露，移動電源的本質(zhì)是尾貨生意，這是小米充電寶能夠取得極致性價比的原因。

2013年，小米注意到筆記本電腦市場因為平板電腦的競爭，筆記本銷量開始停滯，國際市場上主要為筆記本提供18650電芯的企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩。

小米找到三星和LG，提出用海量的訂單換取全球最低價格來訂購電芯，讓對方能維持工廠產(chǎn)能。

通過這種方式拿到的極低價格幫助小米將移動電源價格降到69元，成為爆款產(chǎn)品。

這種擁有極致性價比的爆款產(chǎn)品，是競爭對手很難模仿的。也就是說，這樣的產(chǎn)品擁有護城河。

這個案例對你做產(chǎn)品有什么啟發(fā)呢？

有人說，世界上最不值錢的就是想法。

當(dāng)你有了一個很棒的想法并把產(chǎn)品做出來之后，馬上就會有很多競爭對手開始跟進模仿，并跟你搶占市場份額，然后你會陷入紅海競爭，導(dǎo)致產(chǎn)品賺不到錢。

擁有領(lǐng)先的市場份額也并不安全。網(wǎng)景瀏覽器、瑞星殺毒都曾經(jīng)擁有遙遙領(lǐng)先的市場份額，由于沒有很強的競爭壁壘，最后還是被競爭對手干掉了。

為了防止競爭對手的進入與攻擊，產(chǎn)品需要構(gòu)建競爭壁壘，如同古代保護城堡的護城河。

我們在產(chǎn)品研發(fā)之初，一定要先考慮給自己的產(chǎn)品搭建護城河。

股神巴菲特先生說，護城河有4種類型：

接下來逐個解析這4種護城河。

二、護城河的4種類型1. 無形資產(chǎn)

無形資產(chǎn)包括品牌、專利、核心技術(shù)、客戶關(guān)系與渠道、內(nèi)容、數(shù)據(jù)、牌照、特許經(jīng)營權(quán)等。

品牌：

蘋果手機比同等配置的其他品牌手機貴得多，依然吸引了很多忠實的粉絲。

蘋果的品牌降低了用戶的搜索成本、決策成本，并給產(chǎn)品帶來了很高的品牌溢價。

專利：

華為5G專利全球排名第一名,占比達到20%。而美國的所有企業(yè)的5G核心專利的占比不到15%。這些專利就是華為的護城河。

內(nèi)容：

知乎的功能并不復(fù)雜，也沒有技術(shù)壁壘，但知乎多年運營沉淀下來的海量內(nèi)容與數(shù)據(jù)卻是競爭對手很難短時間擁有的。

2. 成本優(yōu)勢

小米的移動電源、名創(chuàng)優(yōu)品都是有成本優(yōu)勢。

說到成本優(yōu)勢，不得不提到一個經(jīng)典的案例——九號平衡車。

九號平衡車的創(chuàng)始人高祿峰、王野均畢業(yè)于北京航空航天大學(xué)，2003年在學(xué)校參加機器人競賽項目開始接觸機器人，畢業(yè)多年后，他們創(chuàng)業(yè)做平衡車時，美國已經(jīng)有一家成熟的公司賽格威（Segway）。

2001年，被稱為“當(dāng)代愛迪生”的迪恩·卡門推出了第一款可應(yīng)用的兩輪電動平衡車Segway，成為平衡車的鼻祖，并占據(jù)了領(lǐng)先的市場份額。

九號平衡車作為初創(chuàng)企業(yè)如何與行業(yè)龍頭競爭呢？

Segway賣得很貴，在國內(nèi)一臺賣好幾萬人民幣，是少數(shù)有錢人的玩具。

九號平衡車的競爭策略是成本領(lǐng)先，通過輕量級材料、優(yōu)化供應(yīng)鏈來降低成本，第一代九號平衡車售價12000元，是Segway的幾分之一。

2014年，九號公司獲得小米8000萬美元A輪融資，成為小米生態(tài)鏈的一部分，這是其發(fā)展過程中的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。

2015年10月，九號公司與小米聯(lián)合推出了九號平衡車，在售價方面遵循小米高性價比的理念，直接降到了1999元。

借助小米銷售渠道，九號平衡車發(fā)售僅兩個月，就賣出了10萬臺，成功打開了大眾消費市場的大門，實現(xiàn)了規(guī)模的快速增長，到2018年，九號公司以百萬級銷量成為全球平衡車領(lǐng)域的銷量冠軍。

隨著銷量規(guī)模的增加，可以進一步降低制造成本?，F(xiàn)在京東上九號平衡車最便宜的一款賣1399元，街上會看到越來越多的人在用九號平衡車。

2015年，九號公司收購了平衡車的鼻祖Segway公司，通過這次收購獲得了Segway的專利、品牌、渠道，并得以順利進入到北美、歐洲和亞太的多個國家和地區(qū)，在多個海外市場實現(xiàn)了滲透。

九號平衡車的發(fā)展歷程對你有什么啟發(fā)呢？

成本對制造業(yè)來說至關(guān)重要，因為價格往往是客戶選擇產(chǎn)品的關(guān)鍵決定因素。

成本優(yōu)勢可以來自如下幾個方面：

高效的流程優(yōu)勢：戴爾的直銷模式、豐田的精益生產(chǎn)方法幫其降低成本更優(yōu)越的地理位置：福耀玻璃把工廠建在汽車廠附近可以降低運輸成本與眾不同的資源：中國的制造業(yè)前期是借著低廉的人力資源與良好的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展起來的相對較大的市場規(guī)模：固定成本越高的企業(yè)，即重資產(chǎn)企業(yè)擁有越大的規(guī)模優(yōu)勢。比如造紙、鋼鐵、水泥、硬件產(chǎn)品等行業(yè)；京東物流的龐大而稠密的配送網(wǎng)絡(luò)不僅能比競爭對手提供更低的價格，還能創(chuàng)造更高的利潤。采用新技術(shù)：引入新的技術(shù)與新的生產(chǎn)方式可能帶來成本的降低，比如用AI客服代替人工客服

3. 轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本是指用戶從一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另一個產(chǎn)品時所產(chǎn)生的一次性成本，包括經(jīng)濟成本，也包括時間、精力和情感成本。

我的手機號使用了20年，并不是我對這家運營商有多么滿意，而是換手機號太麻煩了。換手機號不僅要通知親朋好友、合作伙伴們，而且現(xiàn)在的手機號綁定了很多賬號、銀行卡，轉(zhuǎn)換成本非常高。

你的用戶對你的忠誠度，由兩個因素決定：競爭對手的誘惑程度、轉(zhuǎn)換成本。

競爭對手的誘惑程度不受你控制，你可以控制的是轉(zhuǎn)換成本。

我們來看一些提高轉(zhuǎn)換成本的案例：

百度網(wǎng)盤：用戶在網(wǎng)盤存了海量的內(nèi)容，遷移到其他網(wǎng)盤很麻煩，要是買了會員就更不會輕易放棄了。

有道云筆記：用戶在云筆記上儲存了多年的筆記，還不能批量導(dǎo)出到其他筆記類產(chǎn)品。

B端產(chǎn)品：B端產(chǎn)品通常與企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、組織架構(gòu)緊密關(guān)聯(lián)，使用一段時間后沉淀了很多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，而且新產(chǎn)品要經(jīng)過專門的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)換成本非常高，一般不會輕易換掉。

設(shè)計類的軟件產(chǎn)品（如Adobe公司的Photoshop）通常比較復(fù)雜，要經(jīng)過專門的培訓(xùn)學(xué)習(xí)才能得心應(yīng)手。用戶好不容易學(xué)會了Photoshop就不想換成要從頭學(xué)習(xí)的競品。Adobe最高市值一度超過3000億美元 。Adobe毛利率高達86%，接近于茅臺的91%，被稱為軟件界的茅臺。

4. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指的是“網(wǎng)絡(luò)類”的產(chǎn)品使用產(chǎn)品的用戶越多，產(chǎn)品的價值也就越大。

梅特卡夫定律就是形容網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以計算機網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)、3Com公司的創(chuàng)始人羅伯特·梅特卡夫的姓氏命名，以表彰他在以太網(wǎng)上的貢獻。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的內(nèi)容是：一個網(wǎng)絡(luò)的價值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。

網(wǎng)絡(luò)由很多節(jié)點及其連接組成。互聯(lián)網(wǎng)是一種網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的本質(zhì)是連接。

連接人與信息的產(chǎn)品，例如：百度；

連接人與人的產(chǎn)品，例如：微信、QQ；

連接人與商品的產(chǎn)品，例如：淘寶、京東；

連接人與服務(wù)的產(chǎn)品，例如：美團、滴滴。

連接類的產(chǎn)品往往有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

最典型的案例就是微信。

微信的月活躍用戶超過10億，很多人用微信是因為身邊的親朋好友們都在用微信，通過微信可以方便地找到朋友、與朋友聯(lián)系。

曾經(jīng)有很多的競品都試圖跟微信競爭，例如：阿里的來往、網(wǎng)易的易信，最后都不了了之。

滴滴打車也有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。使用滴滴的乘客越多，滴滴對司機就更有吸引力。使用滴滴的司機越多，乘客使用滴滴打車的等待時長就越短，服務(wù)體驗就越好，進一步吸引到更多的乘客使用滴滴。滴滴作為一個多邊平臺，有一種需求側(cè)與供應(yīng)側(cè)雙邊互相強化的作用。

三、構(gòu)建護城河的過程

構(gòu)建產(chǎn)品的護城河通常不是一蹴而就，要經(jīng)歷一個發(fā)展過程。

產(chǎn)品的初期階段往往是一個工具型產(chǎn)品，作為一個工具解決用戶的某個痛點。

工具型的產(chǎn)品往往容易被替代，可以通過以下幾種方式構(gòu)建護城河：

1. 工具+內(nèi)容

產(chǎn)品中的內(nèi)容需要時間的積累，很難短時間模仿。例如：

筆記類產(chǎn)品：比如有道云筆記，鼓勵用戶使用工具時留下信息。點評類產(chǎn)品：比如大眾點評，用戶留下的信息能給其他用戶帶來價值。學(xué)習(xí)類產(chǎn)品：比如微信讀書、得到APP，用戶在產(chǎn)品中記錄的筆記、評論不僅對自己有價值，對其他用戶也有價值。

2. 工具+社交

鼓勵用戶在產(chǎn)品中與其他用戶建立社交關(guān)系，社交關(guān)系有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，可以形成競爭壁壘。

例如：對小學(xué)生來說，小天才兒童手表不僅僅是用來打電話的工具。小天才兒童手表有碰一碰加好友的功能，加了好友之后同學(xué)之間可以通過兒童手表聯(lián)系，而且還可以組建同學(xué)群。

小天才兒童手表的社交功能是封閉的，僅限于小天才兒童手表，不支持其他品牌的兒童手表。

當(dāng)班上大多數(shù)同學(xué)都在用小天才兒童手表時，其他沒用小天才兒童手表的同學(xué)就會感覺被孤立，跟其他同學(xué)融不到一個社交圈子里。于是他們就會向爸爸媽媽吵著要買小天才兒童手表。

現(xiàn)在小天才兒童手表在國內(nèi)占了一半的市場份額，所以有人說兒童手表只有兩種：小天才和其他。

甚至我們可以預(yù)測，當(dāng)越來越多的小朋友在使用小天才作為社交工具時，小天才會成為微信的潛在競爭對手。

與小天才不同，騰訊一直以來都不怎么重視兒童社交市場。在小天才剛通過兒童手表切入兒童社交領(lǐng)域時，騰訊也沒有針對兒童推出相應(yīng)的社交軟件。

隨著小天才在兒童社交領(lǐng)域的逐漸擴展，似乎讓騰訊感受到了威脅。于是，騰訊推出了手表版QQ、手表版微信，并與其他兒童手表廠商合作，讓這款社交應(yīng)用不再受限于單一設(shè)備上。

但由于小天才在兒童社交領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已經(jīng)初步形成，騰訊試圖通過手表版QQ、手表版微信建立的兒童社交網(wǎng)絡(luò)來戰(zhàn)勝小天才的兒童社交網(wǎng)絡(luò)，注定是個艱巨的任務(wù)。

3. 工具+生態(tài)

通過前面2步“工具+內(nèi)容”、“工具+社交”構(gòu)建的護城河，產(chǎn)品的市場占有率逐漸擴大，在行業(yè)中有了比較大的影響力，這時候可以拉攏合作伙伴，共建生態(tài)圈。

一個由眾多合作伙伴組成的共生共榮的生態(tài)圈是很難短時間建起來的，一旦建成生態(tài)圈后就形成了一個又寬又廣的護城河。

建生態(tài)圈是很多產(chǎn)品的夢想與終極目標(biāo)。

小米、微信、安卓都已經(jīng)形成了自己的生態(tài)圈。

4. 產(chǎn)品多元化

前面是從單個產(chǎn)品的角度來考慮構(gòu)建護城河，當(dāng)這個單個產(chǎn)品有了核心競爭力之后，可以考慮產(chǎn)品的多元化，構(gòu)建產(chǎn)品矩陣，通過多產(chǎn)品的協(xié)同進一步強化護城河。

美團原來是做團購業(yè)務(wù)的，當(dāng)美團從“千團大戰(zhàn)”中廝殺出來后，積累了商家客戶與消費者，后來利用這些資源切入外賣市場，很快做到領(lǐng)先地位。

外賣業(yè)務(wù)做起來后，建立起來的即時配送網(wǎng)絡(luò)就是外賣業(yè)務(wù)的護城河。

后來又利用合作的商家資源與即時配送網(wǎng)絡(luò)切入到“送藥”、“送水果”、社區(qū)團購等業(yè)務(wù)。

這些業(yè)務(wù)可以互相協(xié)同，高頻業(yè)務(wù)帶動低頻業(yè)務(wù)，低頻業(yè)務(wù)帶來新的利潤增長點，這些互相促進的業(yè)務(wù)可以進一步強化美團的核心競爭力。

還有一種多產(chǎn)品協(xié)同的方式是多產(chǎn)品商業(yè)目標(biāo)的不同定位，如下圖所示。

例如，360安全衛(wèi)士是引流品，負(fù)責(zé)吸引流量，引導(dǎo)用戶使用360瀏覽器。360瀏覽器也是免費的引流品，引導(dǎo)用戶使用360搜索、360導(dǎo)航。而360搜索、360導(dǎo)航是利潤品，負(fù)責(zé)賺錢帶來理論，一個月可以帶來上億的廣告費。

例如，華為手機的保時捷限量版的銷量并不高，賺不了太多錢，它是形象品，可以強化品牌，樹立華為產(chǎn)品的高端形象。

5. 案例

接下來我們來看一個健身類產(chǎn)品Keep是如何構(gòu)建護城河的。

Keep在產(chǎn)品初期上面有少量健身教程、訓(xùn)練計劃，是一個工具型產(chǎn)品。后面開始了“工具+內(nèi)容”，逐漸上線了更多的健身視頻、健身課程。而且Keep也鼓勵用戶分享自己的健身照片、健身心得，在Keep上沉淀更多的內(nèi)容。

Keep也通過“工具+社交”這個路徑，鼓勵用戶在上面添加好友、關(guān)注健身大咖，來構(gòu)建社交網(wǎng)絡(luò)。

Keep商城上在賣很多健身類產(chǎn)品，包括瑜伽墊、跑步機、水杯、健康食品等，這些商品的品牌是“Keep”，其實是由Keep的眾多合作伙伴一起做的。

Keep的目標(biāo)是想打造像小米一樣的生態(tài)鏈。這是通過“工具+生態(tài)”來構(gòu)建護城河。

四、用數(shù)據(jù)支撐判斷護城河的有效性

你設(shè)想的護城河只是你的假設(shè)，護城河是否有效還需要驗證。

可以通過數(shù)據(jù)來驗證護城河的有效性，如圖所示。

品牌：你的品牌能否作為護城河，要看品牌能否給你的產(chǎn)品帶來更高的溢價，或者品牌擁有一大批忠實的粉絲，這些粉絲重復(fù)購買帶來高復(fù)購率。規(guī)模效應(yīng)：你的產(chǎn)品如果有規(guī)模效應(yīng)，意味著成本會隨著銷量的增加而降低，而利潤率會隨著銷量的增加而增加。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：你的產(chǎn)品如果有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，意味著客戶數(shù)的增長速度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的競品，而且你的產(chǎn)品的邊際成本應(yīng)該是遞減的。轉(zhuǎn)換成本：你的產(chǎn)品如果轉(zhuǎn)換成本高，意味著你的用戶不會輕易離開你，你的產(chǎn)品的留存率與復(fù)購率應(yīng)該比較高，而你的營銷費用與獲客成本應(yīng)該比較低。成本優(yōu)勢：如果你的產(chǎn)品有成本優(yōu)勢，意味著你的產(chǎn)品會有更高的毛利率、更低的費用率。

五、沒有永遠(yuǎn)的護城河

上面介紹的幾種護城河看起來都很厲害，那么，產(chǎn)品有了這些護城河之后，我們是不是就可以高枕無憂了呢？

當(dāng)然不是。

所有的護城河都只是暫時的防御手段，并不能保證戰(zhàn)爭的勝利。

護城河可以阻攔步兵攻城，但古代的護城河對使用高科技武器的現(xiàn)代戰(zhàn)爭并沒有效果。

一些企業(yè)靠著優(yōu)秀的產(chǎn)品起家，并建起了寬廣的護城河成為行業(yè)巨頭，但隨著科技的進步、時代的變遷，原來辛辛苦苦構(gòu)建起來的護城河會失效。

行業(yè)巨頭往往會被跨界的競爭對手繞過護城河，降維打擊。

以前的電報網(wǎng)絡(luò)雖然有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)作為護城河，但依然被電話網(wǎng)絡(luò)替代了。

電話網(wǎng)絡(luò)也有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)作為護城河，但現(xiàn)在打電話的人變少了，使用微信溝通的人變多了。

曾經(jīng)的膠卷行業(yè)巨頭柯達有強大的品牌、有大量的專利、有遍布全球的渠道網(wǎng)絡(luò)，但依然被數(shù)碼相機打敗了。

曾經(jīng)的數(shù)碼相機巨頭尼康有著數(shù)碼相機的專利技術(shù)作為護城河，可以擋住競爭對手，但擋不住時代的進步，隨著大家都不買數(shù)碼相機了，尼康就沒落了。

沒有一成不變的護城河。

唯一不變的是變化。

本文由 @張在旺 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議