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項目章程應(yīng)該包括哪些內(nèi)容

項目章程的內(nèi)容

1. 基于項目干系人的需求和期望提出的要求。

2. 項目必須滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求。

3. 項目的目的或項目立項的理由。

4. 委派的項目經(jīng)理及項目經(jīng)理的權(quán)限級別。

5. 概要的里程碑進(jìn)度計劃。

6. 項目干系人的影響。

7. 職能組織及其參與。

8. 組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)。

9. 組織的、環(huán)境的和外部的約束。

10. 論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率。

11. 概要預(yù)算。

組織過程資產(chǎn)的內(nèi)容

組織過程資產(chǎn)包含：項目實施組織的企業(yè)計劃、政策方針、規(guī)程、指南和管理系統(tǒng)，

實施項目組織的知識和經(jīng)驗教訓(xùn)。

項目范圍說明書的內(nèi)容

1. 項目和范圍的目標(biāo)。

2. 產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性。

3. 項目的需求和可交付物。

4. 產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)。

5. 項目的邊界。

6. 項目約束條件。

7. 項目假設(shè)。

8. 最初的項目組織。

9. 晟初定義的風(fēng)險。

10. 進(jìn)度里程碑。

11. 對項目工作的初步分解。

12. 初步的量級成本估算。

13. 項目配置管理的需求。

14. 審批要求。

項目管理計劃的內(nèi)容

1. 項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等。

2. 項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項目管理團(tuán)隊）和項目實施小組人員。

3. 項目的總體技術(shù)解決方案。

4. 對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述。

5. 選擇的項目的生俞周期和相關(guān)的項目階段。

6. 項目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)。

7. 進(jìn)度計劃。

8. 項目預(yù)算。

9. 變更流程和變更控制委員會。

10. 溝通管理計劃。

11. 對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。

項目計劃的編制流程

1. 明確目標(biāo)

2. 成立初步的項目團(tuán)隊

3. 工作準(zhǔn)備與信息收集

4. 依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫初步的概要的項目計劃。

5. 編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度、預(yù)算等分計劃。

6. 把上述分計劃納入項目計劃，然后對項目計劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化。

7. 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項目計劃。

8. 評審與批準(zhǔn)項目計劃。

9. 獲得批準(zhǔn)后的項目計劃就成為了項目的基準(zhǔn)計劃。

WBS的表現(xiàn)形式

1. 分級的樹型結(jié)構(gòu)

WBS層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性很強，但不是很容易修改，對于大的、復(fù)雜的項目也很難表示出項目的全景。

2. 列表形式

能夠反映出項目所有的工作要素，可是直觀性較差

工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)把握的原則

1. 在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。

2. 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免變叉從屬。

3. 相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)。

4. 工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。

5. 便于項目管理進(jìn)行計劃和控制的管理需要。

6. 最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。

7. 應(yīng)包括項目管理工作，包括分包出去的工作。

8. WBS的最低層次的工作單元是工作包。

縮短工期的方法

1. 投入更多的資源以加速活動進(jìn)程。

2. 指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作。

3. 減小活動范圍或降低活動要求。

4. 遁過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。

進(jìn)度控制關(guān)注的內(nèi)容：

5. 確定項目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)。

6. 對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展。

7. 確定項目進(jìn)度已經(jīng)變更。

8. 當(dāng)變更發(fā)生時管理實際的變更。

活動資源估算的方法

1. 專家判斷

2. 多方案分析

3. 出版的估算數(shù)據(jù)

4. 項目管理軟件

5. 自下而上估算

活動歷時估算的內(nèi)容：

1. 專家判斷

2. 類比估算

3. 參數(shù)估算

4. 三點估算

5. 后備分析

制定進(jìn)度計劃的方法和工具：

1. 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析

2. 關(guān)鍵路線法

3. 進(jìn)度壓縮（趕進(jìn)度、快速跟進(jìn)）

4. 假設(shè)情景分析

5. 資源平衡

6. 關(guān)鍵鏈法（緩沖）

7. 項目管理軟件

8. 應(yīng)用日歷

9. 調(diào)整時間提前與滯后量

10. 進(jìn)度模型

成本估算的工具和技術(shù)

1. 類比估算

2. 確定資源費率

3. 自下而上估算

4. 參數(shù)估算

5. 項目管理軟件

6. 供貨商投標(biāo)分析

7. 準(zhǔn)備金分析

8. 質(zhì)量成本

成本預(yù)算的工具和方法

1. 成本匯總

2. 準(zhǔn)備金分析

3. 參數(shù)估算

4. 資金限制平衡

項目成本控制的主要內(nèi)容

1. 對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響；

2. 確保變更請求獲得同意；

3. 當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更；

4. 保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金；

5. 監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準(zhǔn)的偏差；

6. 準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差；

7. 防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報告中{

8. 就審定的變更，通知項目干系人；

9. 采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)

質(zhì)量管理過程的4個環(huán)節(jié)

1. 確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

2. 對項目實施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控

3. 將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照

4. 糾偏糾錯

制定項目質(zhì)量的工具和技術(shù)

小雞公爵六十只

1. 效益／成本分析

2. 基準(zhǔn)比較

3. 流程圖

4. 實驗設(shè)計

5. 質(zhì)量成本分析

6. 質(zhì)量功能展開

7. 過程決策程序圖法

質(zhì)量保證活動的基本內(nèi)容

1. 制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

2. 制定質(zhì)量控制流程

3. 提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)

4. 建立質(zhì)量保證體系

質(zhì)量控制的方法：

1. 新七：因果圖、流程圖、直方圈、檢查表、散點圖、排列圖和控制圖

2. 老七：相互關(guān)系圖、親和圈、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策方法圖和活動網(wǎng)絡(luò)圖

3. 測試、檢查、統(tǒng)計抽樣、6西格瑪

質(zhì)量控制的步驟：

1. 選擇控制對象

2. 為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)。

3. 制定實施計劃，確定保證措施。

4. 按計劃執(zhí)行。

5. 對項目實施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較。

6. 發(fā)現(xiàn)并分析偏差。

7. 根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策

組件項目團(tuán)隊的工具和技術(shù)

1. 事先分派：預(yù)先分配到項目中

2. 談判：人員分派多少在談判中

3. 采購：聘用和分包

4. 虛擬團(tuán)隊：互聯(lián)網(wǎng)

成功的項目團(tuán)隊的特點：

1. 團(tuán)隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

2. 團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。

3. 有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。

4. 項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開，賞罰分明。

5. 共同制訂并遵守的組織紀(jì)律。

6. 協(xié)同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。

溝通管理計劃的內(nèi)容：

1. 項目干系人溝通要求。

2. 對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。

3. 信息接收的個人或組織。

4. 傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法。如備忘錄、電子郵件、新聞發(fā)布等。

5. 溝通頻率。如每周溝通。

6. 上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈（名稱）。

7. 隨項目的進(jìn)展對溝通管理計劃更新與細(xì)化的方法。

8. 通用詞語表。

項目總結(jié)會議的目的（意義）：

1. 了解項目全過程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊或成員的績效狀況

2. 了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié)

3. 了解項目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進(jìn)行總結(jié)

4. 對總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程。

4種違約責(zé)任的承擔(dān)方式：

1. 繼續(xù)履行

2. 采取補救措施

3. 賠償損失

4. 支付約定違約金或定金。

項目合同簽訂事項：

1. 當(dāng)事人的法律資格；

2. 質(zhì)量的驗收標(biāo)準(zhǔn)；

3. 驗收時間；

4. 技術(shù)支持服務(wù)；

5. 損害賠償；

6. 保密約定；

7. 合同附件、法律公正。

合同不明確情況的處理方法：

先協(xié)商，未完成補充協(xié)議

1. 當(dāng)事人對標(biāo)的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沒有標(biāo)準(zhǔn)的，按產(chǎn)品通常標(biāo)準(zhǔn)或符合合同目的的標(biāo)準(zhǔn)。

2. 履行地點不明確時，按性質(zhì)不同而定，接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地，其他標(biāo)的在履行義務(wù)方所在地。

3. 履行期限不明的，債務(wù)人可以隨時履行，債權(quán)人可隨時要求履行，但應(yīng)給對方必要的準(zhǔn)備時間。

4. 履行費用負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方承擔(dān)，履行費用是履行義務(wù)過程中何種附隨發(fā)生的費用。

索賠程序：

項目發(fā)生索賠事件后，一般先由監(jiān)理工程師調(diào)解，若調(diào)解不成，由政府建設(shè)主管機構(gòu)進(jìn)行調(diào)解，若仍調(diào)解不成由合同仲裁委員會進(jìn)行調(diào)解或仲裁。在整個過程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據(jù)的有效性、索賠計算的正確性。

配置管理包括4個主要活動：

5. 配置識別

6. 變更控制

7. 狀態(tài)報告

8. 配置審計

配置管理流程：

1. 制定配置管理計劃

2. 配置識別與建立基線

3. 建立配置管理系統(tǒng)

4. 版本管理

5. 配置狀態(tài)報告和配置審計

配置識別的內(nèi)容：

1. 識別需要受控的軟件配置項。

2. 給每個產(chǎn)品和它的組件及相關(guān)的文檔分配唯一的標(biāo)識。

3. 定義每個配置項的重要特征以及識別其所有者。

4. 識別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點和準(zhǔn)則。

5. 建立和控制基線。

6. 維護(hù)文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關(guān)系。

配置識別的基本原則：

基線配置項向軟件開發(fā)人員開放讀取權(quán)限；非基線配置向PM、CCB及相關(guān)人員開放。基線配置包括設(shè)計文檔和源程序；非基線配置包括各類計劃和報告。

建立配置管理方案的步驟：

1. 組建配置管理方案構(gòu)造小組

2. 對目標(biāo)機構(gòu)進(jìn)行了解、評估

3. 配置管理工具及其提供商評估

4. 制訂實施計劃

5. 定義配置管理流程

6. 試驗項目的實施

7. 全面實施

變更的流程：

1. 提出與接受變更申請。

2. 對變更的初審（常見方式：變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn)）。

3. 變更方案論證（技術(shù)評估轉(zhuǎn)換成果、經(jīng)濟(jì)評估轉(zhuǎn)換價值和風(fēng)險）。

4. 項目變更控制委員會審查（文檔會簽形式）。

5. 發(fā)出變更通知并開始實施。

6. 變更實施的監(jiān)控（由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目基準(zhǔn)的監(jiān)控；管理委員會監(jiān)控成果、進(jìn)度里程碑）。

7. 變更效果的評估。

8. 判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道。

系統(tǒng)集成項目系統(tǒng)驗收文檔的內(nèi)容：

1. 系統(tǒng)集成項目介紹。

2. 系統(tǒng)集成項目最終報告。

3. 信息系統(tǒng)說明手冊。

4. 信息系統(tǒng)維護(hù)手冊。

5. 軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等

項目總結(jié)的意義：

1. 了解項目全過程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊或成員的績效狀況。

2. 了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié)。

3. 了解項目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進(jìn)行總結(jié)。

4. 對總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。

項目總結(jié)會的內(nèi)容：

1. 項目績效

2. 技術(shù)績效

3. 成本績效

4. 進(jìn)度計劃績效

5. 項目的溝通

6. 識別問題和解決問題

7. 意見和建議

項目人員轉(zhuǎn)移流程：

1. 項目團(tuán)隊成員的管理計劃，也就是項目人力資源管理計劃中描述所說的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)。

2. 項目團(tuán)隊成員所承擔(dān)的任務(wù)已完成，提交了經(jīng)過確認(rèn)的可交付物并已完成工作交接。

3. 項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊成員確認(rèn)該成員的工作銜接已經(jīng)告一段落或者已經(jīng)完成。

4. 項目經(jīng)理簽發(fā)項剛團(tuán)趴成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件。

5. 項目經(jīng)理簽發(fā)項目團(tuán)隊成員的績效考核文件。

6. 項目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人。

7. 若是項目收尾全體項目成員結(jié)束項目工作，應(yīng)召開項目總結(jié)表彰大會，肯定項目的成績、團(tuán)隊成員的業(yè)績，同時總結(jié)項目的經(jīng)驗教訓(xùn)。

項目章程應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？

項目由項目以外的人員批準(zhǔn)，例如，發(fā)起人（可能不止一個人）、PMO 或項目組合指導(dǎo)委員會。項目啟動者或發(fā)起人應(yīng)該具有一定的職權(quán)，能為項目提供資金。他們親自編制項目章程，或授權(quán)項目經(jīng)理代為編制。項目章程經(jīng)啟動者簽字，即標(biāo)志著項目獲得批準(zhǔn)?？赡芤騼?nèi)部經(jīng)營需要或外部影響而批準(zhǔn)項目，故通常需要編制需求分析、商業(yè)論證或情況描述。通過編制項目章程，就可以將項目與組織的戰(zhàn)略及日常運營工作聯(lián)系起來。

項目章程是整個項目的憲法，PMBOK指南對項目章程的內(nèi)容做了精簡，以更加體現(xiàn)它作為項目憲法的原則性。根據(jù)PMBOK指南，項目章程應(yīng)該包括的主要內(nèi)容如下：

·概括性的項目描述和產(chǎn)品描述。

·概括性的項目描述，包括項目的總體范圍和總體質(zhì)量要求。

·可測量的項目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)。

·項目的主要風(fēng)險，例如，可以列出項目的主要風(fēng)險類別。

·總體里程碑進(jìn)度計劃。

·總體預(yù)算，可以是一個概算區(qū)間，例如，在100萬元至130萬元之間。

·委派的項目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)。

·發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項目章程的人員的姓名和職權(quán)。

由此可知，在項目章程發(fā)布時，已經(jīng)做了一些設(shè)計和估算工作。

要注意的是，雖然項目經(jīng)理可以參與甚至負(fù)責(zé)起草項目章程，但項目章程不是由項目經(jīng)理發(fā)布的，而是由項目團(tuán)隊之外的管理層發(fā)布的，項目經(jīng)理只是項目章程的實施者。作為項目的憲法，項目章程中的內(nèi)容應(yīng)該是一些原則性的、概括性的問題，通常不會因項目變更而需要修改，除非是發(fā)生了非常重要的變更（例如，考慮是否需要終止項目）。如果要修改項目章程（例如，當(dāng)項目總體目標(biāo)發(fā)生變化時），則只有管理層才有權(quán)進(jìn)行（誰簽發(fā)，誰修改的原則），也就是說，項目章程的修改不在項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)范圍之內(nèi)。

項目章程的作用

一、定義：

制定項目章程是編寫一份正式批準(zhǔn)項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。

二、項目章程的意義：

項目章程宣告一個項目的正式啟動、項目經(jīng)理的任命,并對項目的目標(biāo)、范圍、主要可交付成果、主要制約因素與主要假設(shè)條件等進(jìn)行總體性描述

三、項目章程的作用：

(1)確定項目經(jīng)理,規(guī)定項目經(jīng)理的權(quán)力

(2)正式確認(rèn)項目的存在,給項目一個合法的地位

(3)規(guī)定項目的總體目標(biāo),包括范圍、時間、成本和質(zhì)量等

(4)通過敘述啟動項目的理由,把項目與執(zhí)行組織的日常經(jīng)營運作及戰(zhàn)略計劃等聯(lián)系起來

練一練

( )不屬于項目章程的作用

A確定項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理的權(quán)力

B正式確認(rèn)項目的存在，給項目已合法的地位

C規(guī)定項目總體目標(biāo)，包括范圍、時間、質(zhì)量等

D指導(dǎo)項目的執(zhí)行，監(jiān)控和收尾工作

參考答案:D

【解析】中級教材P245，項目章程的作用。

(1)確定項目經(jīng)理，規(guī)定項目經(jīng)理的權(quán)力。

(2)正式確認(rèn)項目的存在，給項目一個合法的地位。

(3)規(guī)定項目的總體目標(biāo)，包括范圍、時間、成本和質(zhì)量等。

(4)通過敘述啟動項目的理由，把項目與執(zhí)行組織的日常運營運作及戰(zhàn)略計劃等聯(lián)系起來

D是指定項目管理計劃的作用。

為什么說項目章程是項目經(jīng)理的護(hù)身符

章程賦予了項目經(jīng)理權(quán)力,有了章程,項目經(jīng)理才有權(quán)力調(diào)動公司的資源開展項目工作。所以,對于項目經(jīng)理來說,項目章程是最重要的項目文件,注意,沒有第二個作用:項目章程確保相關(guān)方在總體上就主要可交付成果、里程碑以及每個項目參與者的角色和職責(zé)達(dá)共識。

項目章程是證明項目存在的正式書面說明和證明文件。由高級管理層簽署，規(guī)定項目范圍，如質(zhì)量、時間、成本和可交付成果的約束條件，授權(quán)項目經(jīng)理分派組織資源用于項目工作。通常是項目開始后第一份正式文件。主要包括兩方面內(nèi)容：一是項目滿足的商業(yè)需求，二是產(chǎn)品描述。通常也會包括對項目經(jīng)理,項目工作人員，項目發(fā)起人和高層管理人員在項目中承擔(dān)主要責(zé)任和任務(wù)的描述。

項目經(jīng)理(ProjectManager)，從職業(yè)角度，是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，對項目實行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本管理的責(zé)任保證體系和全面提高項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。它要負(fù)責(zé)處理所有事務(wù)性質(zhì)的工作。也可稱為“執(zhí)行制作人”（ExecutiveProducer）。項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行負(fù)總責(zé)的人。項目經(jīng)理是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，項目經(jīng)理首要職責(zé)是在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成全部項目工作內(nèi)容，并使客戶滿意。為此項目經(jīng)理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領(lǐng)導(dǎo)工作，從而實現(xiàn)項目目標(biāo)。

項目章程是由誰來起草編制的?

項目經(jīng)理可以參與甚至起草項目章程，項目章程遵循“誰簽發(fā),誰有權(quán)修改”的原則。

通常由高級管理層簽發(fā)項目章程,并分發(fā)給與項目有關(guān)的所有組織、部門和人員。

項目章程是項目經(jīng)理尋求各主要干系人支持的依據(jù)。

實施者是項目經(jīng)理

項目章程是由項目以外的實體來發(fā)布的,如發(fā)起人、項目集或項目管理辦公室職員或項目組合治理委員會主席或授權(quán)代表。

項目章程所規(guī)定的是一些比較大的、原則性的問題,通常不會因項目變更而對項目章程進(jìn)行修改。當(dāng)項目目標(biāo)發(fā)生變化,需要對項目章程進(jìn)行修改時,只有管理層和發(fā)起人有權(quán)進(jìn)行變更,項目經(jīng)理對項目章程的修改不在其權(quán)責(zé)范圍之內(nèi)。

項目章程與項目范圍說明書有哪些區(qū)別？

項目章程是正式批準(zhǔn)項目的文件。任何一個項目，都是由一個或多個原因而被批準(zhǔn)的，這些原因包括市場需求、營運需要、客戶要求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求和社會需要等。

主管部門必須作出批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)某個項目并且頒發(fā)項目章程的決策，決策主要基于項目對于項目所有人和贊助人的價值和吸引力。而其前提則是可行性研究的審查和通過。

項目范圍說明書是項目文檔中最重要的文件之一。它進(jìn)一步并且正式明確了項目所應(yīng)該產(chǎn)生的成果和項目可交付的特征，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確和規(guī)定了項目利益相關(guān)者之間希望達(dá)成共識的項目范圍，為未來項目的決策提供一個管理基線。

在進(jìn)行范圍確定前，一定要有范圍說明書，因為范圍說明書詳細(xì)說明了為什么要進(jìn)行這個項目，明確了項目的目標(biāo)和主要的可交付成果，是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項目實施的基礎(chǔ)，并且隨著項目的不斷實施進(jìn)展，需要對范圍說明進(jìn)行修改和細(xì)化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。在實際的項目實施中，不管是對于項目還是子項目，項目管理人員都要編寫其各自的項目范圍說明書。

什么是項目章程

項目章程時證明項目存在的正式書面說明和證明文件由高級管理層簽署規(guī)定項目范圍如質(zhì)量時間成本和可交付成果的約束條件授權(quán)項目經(jīng)理里分派組織資源用于項目工作通常是項目開始后第一份正式文件

制定項目章程依據(jù) 合同？

合同是監(jiān)督項目執(zhí)行的各方履行其權(quán)利和義務(wù)、具有法律效力的文件。軟件項目合同主要是技術(shù)合同,技術(shù)合同是法人之間、法人和公民之間、公民之間以技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)咨詢和技術(shù)服務(wù)為內(nèi)容,明確相互權(quán)利義務(wù)關(guān)系所達(dá)成的協(xié)議。在合同簽署階段,需方和供方正式簽訂合同,使之成為具有法律效力的文件;同時,根據(jù)簽署的合同,分解出合同中需方的任務(wù)﹐并下達(dá)任務(wù)書,指派相應(yīng)的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。技術(shù)合同管理是圍繞合同生存期進(jìn)行的。合同生存期分為合同準(zhǔn)備、合同簽署、合同管理、合同終止4個階段。企業(yè)在不同合同環(huán)境中承擔(dān)不同的角色。這些角色分為需方(買方或甲方)、供方(賣方或乙方)。需方提供準(zhǔn)確、清晰和完整的需求,選擇合適的供方,并對采購對象進(jìn)行必要的驗收。供方應(yīng)了解清楚需方的要求,并判斷是否有能力來滿足這些需求。確定招標(biāo)文件后可以通過招標(biāo)的形式選擇乙方,招標(biāo)的形式通常包括以下4項。

(1)公開招標(biāo):在社會上公開發(fā)布招標(biāo)信息﹐使一切潛在供應(yīng)商都獲得平等參與競標(biāo)的機會。

(2)有限招標(biāo):在有限的范圍內(nèi)直接向篩選合格的潛在供應(yīng)商發(fā)布招標(biāo)信息。

(3）直接談判:直接與選定的一家供應(yīng)商進(jìn)行談判并簽訂合同。

(4）多方洽談:甲方選擇幾個潛在的供應(yīng)商分別進(jìn)行洽談,以從中選擇一家合適的供應(yīng)商。甲方選擇乙方的活動包括:發(fā)布招標(biāo)文件供競標(biāo)單位接收﹔組織項目競標(biāo),收取投標(biāo)書﹔按照招標(biāo)文件的標(biāo)準(zhǔn)和潛在乙方的投保書,進(jìn)行競標(biāo)單位的排名﹔確定選擇的乙方。

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