信途科技今天給各位分享公司規(guī)劃的知識，其中也會對企業(yè)策劃案進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注和分享本站。

怎么做企業(yè)規(guī)劃

對于一個企業(yè)來說，編制好企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于明確公司的發(fā)展方向、發(fā)展思路和發(fā)展路徑，促進(jìn)公司持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。同時，通過規(guī)劃編制，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思考公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，從而避免急功近利。前瞻產(chǎn)業(yè)研究院認(rèn)為，一個好的規(guī)劃，一般應(yīng)包括企業(yè)概況、環(huán)境分析(SWOT分析、對標(biāo)分析)、制定發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略保障(發(fā)展改革舉措)等章節(jié)和內(nèi)容。

一、企業(yè)概況。簡要描述企業(yè)歷史沿革、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、子公司情況及分布等，以及取得的榮譽等，為規(guī)劃工作做好鋪墊。

二、環(huán)境分析。對企業(yè)發(fā)展所面臨的外部、內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析。通過外部環(huán)境分析，找出企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn);通過內(nèi)部環(huán)境分析，找出企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢。在環(huán)境分析過程中，要注意結(jié)合企業(yè)自身實際，切忌大而全，要有針對性分析。

三、對標(biāo)分析。通過內(nèi)部、外部環(huán)境分析，綜合SWOT分析，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理方面的優(yōu)勢和劣勢，綜合比較，找出標(biāo)桿企業(yè)，進(jìn)行對標(biāo)分析。在標(biāo)桿企業(yè)選取過程中，選擇產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)盡量相似、規(guī)模相當(dāng)、優(yōu)勢比較明顯的企業(yè)作為標(biāo)桿，這樣可比性才明顯。

四、SWOT分析。通過對企業(yè)上一個五年規(guī)劃進(jìn)行回顧，分析下一個五年或中長期規(guī)劃面臨的戰(zhàn)略環(huán)境、政策環(huán)境、企業(yè)改革、市場環(huán)境、要素環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境，在充分認(rèn)識機遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢與劣勢基礎(chǔ)上，開展SWOT矩陣分析，對應(yīng)SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，克服劣勢，科學(xué)謀劃企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

五、制定發(fā)展戰(zhàn)略。通過對標(biāo)和SWOT分析，已經(jīng)收悉企業(yè)的機遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢、劣勢，并找出了發(fā)展的方向。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的頂層設(shè)計，包括企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想、工作原則、戰(zhàn)略布局、發(fā)展目標(biāo)等。

六、發(fā)展改革舉措。應(yīng)該綜合考慮業(yè)務(wù)發(fā)展舉措和改革創(chuàng)新舉措等方面內(nèi)容。在業(yè)務(wù)方面，確定各產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路、發(fā)展路徑、發(fā)展目標(biāo)。改革方面，包括產(chǎn)權(quán)制度改革、體制機制改革，發(fā)展理念創(chuàng)新、勞動人事分配制度創(chuàng)新等。

七、戰(zhàn)略保障。制定實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的措施，包括戰(zhàn)略管控(戰(zhàn)略制定、規(guī)劃執(zhí)行、協(xié)同控制)、風(fēng)險防控(決策風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、法律風(fēng)險、安全風(fēng)險、環(huán)保風(fēng)險)、黨建創(chuàng)新、企業(yè)改革(完善治理結(jié)構(gòu)、深化產(chǎn)權(quán)制度改革、三項制度改革)、塑造企業(yè)文化等方面的綜合措施，保證規(guī)劃能夠落地實施。

如何寫公司規(guī)劃和愿景？

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一、背景資料

某建設(shè)公司（以下簡稱“本公司”）的主營業(yè)務(wù)為建筑，其建筑業(yè)務(wù)的發(fā)展已歷時十?dāng)?shù)年。企業(yè)成立以來，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，已具備土建施工，給排水、采暖、電氣安裝、公路橋涵、市政設(shè)施、管道施工及水暖、水電工程等專業(yè)配套施工的綜合生產(chǎn)能力，并取得了房屋建筑工程施工總承包貳級，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級，建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包貳級、金屬門窗工程專業(yè)承包貳級、混凝土預(yù)制構(gòu)件專業(yè)承包叁級、起重設(shè)備安裝工程專業(yè)承包叁級等建筑業(yè)資質(zhì)，但資質(zhì)等級仍然偏低，無條件問鼎國內(nèi)大、中型建設(shè)項目；雖然企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營效益也在不斷擴大、提高，但市場覆蓋率、市場占有率相對較低，主營業(yè)務(wù)主要為樓堂館所建筑業(yè)務(wù)，市場區(qū)域局限于省內(nèi)部分地區(qū)，收益點相對集中，隨著對當(dāng)?shù)啬繕?biāo)市場的深層次發(fā)掘，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區(qū)出現(xiàn)了大面積市場開發(fā)空白點。核心競爭力的形成對建筑行業(yè)而言主要指其在工業(yè)與民用建筑施工領(lǐng)域擁有領(lǐng)先的、專有的、高效的施工技術(shù)（含標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、工法）體系（包括先進(jìn)技術(shù)裝備水平與操作水平）與高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍（包括各種管理與技術(shù)人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和。

回顧過去幾年的發(fā)展，我們認(rèn)為公司取得的良好業(yè)績主要得益于中國經(jīng)濟尤其是建筑行業(yè)的快速發(fā)展，在本公司較早進(jìn)駐當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r下，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上占有了一席之地。雖然目前營業(yè)額還在增長，但一些問題已經(jīng)凸顯，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)公司的發(fā)展，公司內(nèi)部對未來如何發(fā)展一直沒有形成共識，現(xiàn)有的幾個業(yè)務(wù)單元在資源分配、業(yè)務(wù)協(xié)同上沖突加劇，尤其是人力資源的匱乏對公司發(fā)展產(chǎn)生了非常大的制約。目前公司收入主要來源于樓堂館所建筑業(yè)務(wù)，公路橋涵、市政設(shè)施、水電工程等業(yè)務(wù)還在探索發(fā)展階段。如果樓堂館所業(yè)務(wù)量下滑將直接影響本公司的整體業(yè)績，本公司需要制定一套明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃來指導(dǎo)未來五年的發(fā)展。

二、調(diào)查分析

根據(jù)本公司的背景資料，經(jīng)過初步分析，形成了以下初步判斷：

1、本公司過去的發(fā)展主要得益于良好的外部環(huán)境，其本身的戰(zhàn)略規(guī)劃并不清晰，企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的戰(zhàn)略管理能力，在成長路徑和業(yè)務(wù)組合方面都缺乏深入分析和系統(tǒng)的思考，形成這個判斷的主要依據(jù)是：本公司的核心業(yè)務(wù)的增長率高于本區(qū)域行業(yè)總量的增長率，但市場范圍狹窄，增長的主要原因是公司對本區(qū)域樓堂館所建筑業(yè)務(wù)的深度開發(fā)，本公司樓堂館所建筑業(yè)務(wù)長期一枝獨秀，沒有形成一個良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，對企業(yè)未來五年業(yè)務(wù)的增長點及重點培育的業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)的思考和規(guī)劃，在企業(yè)成長問題上沒有進(jìn)行深入的分析和討論，對于新業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有能夠從資源的支持和配置方面形成良好的發(fā)展思路，公司基本沒有形成戰(zhàn)略管理的能力。

2、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇，其關(guān)鍵的決定因素在于建筑行業(yè)未來是否具有足夠的發(fā)展空間以及公司內(nèi)部是否具有進(jìn)入其他領(lǐng)域所必須的資源和能力。如果經(jīng)過判斷國內(nèi)市場未來發(fā)展空間有限，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇：

（1）固守本領(lǐng)域，進(jìn)行戰(zhàn)略防御，在行業(yè)不景氣的時候進(jìn)行價值鏈整合，并通過并購等方式獲取增長，為下一輪景氣周期贏取競爭優(yōu)勢。

（2）積極進(jìn)行國內(nèi)市場拓展，通過國內(nèi)市場的開拓來實現(xiàn)營業(yè)額的增長。

（3）對可能進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行掃描，在建筑行業(yè)之外尋找新的業(yè)務(wù)。

根據(jù)形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進(jìn)行外部行業(yè)分析和內(nèi)部環(huán)境分析，第二階段主要設(shè)計戰(zhàn)略方案和建立戰(zhàn)略實施體系

（一）外部行業(yè)分析

1、宏觀環(huán)境分析

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關(guān)系。中國正處于從低收入國家向中等收入國家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)的增長速度很快，對國民經(jīng)濟增長的貢獻(xiàn)也很大。1978年以來，建筑市場規(guī)模不斷擴大，國內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值增長了20多倍，建筑業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從3.8%增加到了7.0%，成為拉動國民經(jīng)濟快速增長的重要力量。

2006年，全國建筑業(yè)企業(yè)（指具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)，不含勞務(wù)分包企業(yè)，下同）完成建筑業(yè)總產(chǎn)值40975億元，比上年增加6423億元，增長18.6%；完成竣工產(chǎn)值26051億元，比上年增加2185億元，增長9.2%；建筑業(yè)增加值8182.4億元，比上年增長18.6%。2006年，全國具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤1071億元，比上年增長18.1%；上繳稅金1404億元，增長21.0%。2006年，全國建筑業(yè)企業(yè)按建筑業(yè)總產(chǎn)值計算的勞動生產(chǎn)率為130015元/人，比上年增長10.8%。

2007年上半年中國GDP增長為11.9%，全年增幅預(yù)計不低于10%。而且從國家整體經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r看，拉動中國經(jīng)濟增長的“三架馬車”總體保持良好，這意味著中國經(jīng)濟未來幾年繼續(xù)快速增長的潛力很大。根據(jù)中國未來固定資產(chǎn)投資的狀況，對未來建筑行業(yè)需求總量做出的預(yù)測是：到2010年，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營業(yè)額）預(yù)計將超過90000億元，年均增長7%，建筑業(yè)增加值將達(dá)到15000億元以上，年均增長8%，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的7%左右。

在我國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展和國家產(chǎn)業(yè)政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、電力、水利、通訊等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入將持續(xù)增加。特別是在爆發(fā)性增長的鐵路建設(shè)等細(xì)分領(lǐng)域，更使建筑行業(yè)迎來最好發(fā)展時機。由此，業(yè)內(nèi)分析師達(dá)成共識：旺盛的行業(yè)需求為建筑業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，也為建筑業(yè)的業(yè)績高速成長注入了源源不斷的動能。

2、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析

上游產(chǎn)業(yè)的材料價格一直處于上漲通道，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求，對成本的節(jié)約從某種意義上講就是創(chuàng)造利潤；處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的建設(shè)單位價格談判能力越來越強，對建筑品牌的要求越來越高。

3、產(chǎn)業(yè)競爭格局分析

整個建筑市場年規(guī)模已達(dá)80000億元，本公司所擁有的市場份額相對較低。

根據(jù)以上分析，得出了以下幾個重要結(jié)論：

●建筑市場發(fā)展趨勢看好。

●建筑企業(yè)的戰(zhàn)略管控能力越來越重要，優(yōu)秀的戰(zhàn)略管控能力是企業(yè)立于不敗之地的基石。

●運營管理水平的提高是構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵。

（二）、內(nèi)部環(huán)境分析

通過對本公司的訪談和內(nèi)部調(diào)研，在獲取內(nèi)部真實信息的前提下，對本公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管控能力、內(nèi)部價值鏈運作狀況等方面進(jìn)行了分析診斷，并對本企業(yè)內(nèi)部資源能力進(jìn)行了分析評價：

1、從調(diào)查分析的結(jié)果看，本公司在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，主要利潤來源于樓堂館所建筑業(yè)務(wù)，主業(yè)突出，其他建筑領(lǐng)域的拓展剛剛起步。

2、從企業(yè)運營上看，本公司從容應(yīng)對多業(yè)務(wù)復(fù)雜性的戰(zhàn)略管控能力未能與業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展保持同步，國內(nèi)外大量成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，“戰(zhàn)略管控能力”是領(lǐng)先企業(yè)的成功基石，在業(yè)績發(fā)展的不同階段，運營管理模式要與企業(yè)的業(yè)績發(fā)展軌跡相一致：

（1）起步階段，以單一業(yè)務(wù)為主，運營管理上以生產(chǎn)主導(dǎo)的項目管理能力為主。

（2）增長期，以單一業(yè)務(wù)為主，運營管理上以運營主導(dǎo)的業(yè)務(wù)管控能力為主。

（3）成熟期，相關(guān)多元化，運營管理上以戰(zhàn)略主導(dǎo)的業(yè)務(wù)管控能力為主。

（4）衰退期，多元化（投資），運營管理上以投資主導(dǎo)的經(jīng)營企業(yè)能力為主。

3、從領(lǐng)先企業(yè)的研究結(jié)果看，在運營上有五個基本要素和兩個杠桿，五個基本要素是：使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、KPI體系和業(yè)績獎懲體系；兩個杠桿是：控制杠桿和激勵杠桿，控制杠桿是通過人力資源管理流程、財務(wù)管理流程、價值鏈控制和運營來實現(xiàn)的，激勵杠桿是通過薪酬體系激勵、提供職業(yè)發(fā)展機會和通過企業(yè)的價值體系來實現(xiàn)。

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，本公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標(biāo)準(zhǔn)有明顯差距，卓越的戰(zhàn)略管控能力具備的五個基本要素如下：

（1）使命愿景，應(yīng)具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。影響結(jié)果是：隨著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整，挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論依據(jù)。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)具備的特點是：十分具挑戰(zhàn)性、長短期并重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結(jié)果是：不會產(chǎn)生誤會、永遠(yuǎn)向更上一層樓挑戰(zhàn)。

（3）組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)具備的特點是：扁平化結(jié)構(gòu)、需自負(fù)盈虧的單位多（水平分解）、明確的責(zé)任歸屬（自主權(quán)）。影響結(jié)果是：責(zé)任制意識深植于組織中，企業(yè)最高決策者可直接與50～100個單位互動。

（4）KPI體系，應(yīng)具備的特點是：富有戰(zhàn)略邏輯、綜合平衡長短期、過程和結(jié)果。影響結(jié)果是：形成記分卡、快速反映戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài)、促進(jìn)同事間的良性競爭和相互配合。

（5）業(yè)績獎懲管理，應(yīng)具備的特點是：明確、透明、快速，實施內(nèi)（外）部評比，嚴(yán)格程度因公司而異。影響結(jié)果是：減少驕傲自滿、強化同事間的良性競爭、達(dá)到適才適所。

本公司與領(lǐng)先企業(yè)比較，五個基本要素的主要問題如下：

（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、規(guī)劃和使命描述。

（2）無戰(zhàn)略目標(biāo)或者目標(biāo)不具挑戰(zhàn)性、未考慮長期目標(biāo)的辯證統(tǒng)一。

（3）在組織結(jié)構(gòu)上，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別，業(yè)務(wù)、地域等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。

（4）在業(yè)績反饋上，雖然建立了初步的業(yè)績考核制度，但并沒有基于戰(zhàn)略建立考核體系，而且權(quán)責(zé)利不匹配，投資與經(jīng)營的成功與否無人真正負(fù)責(zé)。

（5）在業(yè)績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調(diào)動積極性，在業(yè)績管理流程上，缺乏業(yè)績觀念，經(jīng)營結(jié)果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制。

從兩個杠桿的比較上看，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發(fā)展，工法、新材料、技術(shù)研究人才匱乏，懂經(jīng)營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。

（2）在財務(wù)流程管理上，只能進(jìn)行會計核算，無條件進(jìn)行全面的預(yù)算管理和控制。

（3）公司各部門配合力度不夠，生產(chǎn)、營銷、財務(wù)部門不能形成很好的信息共享機制，沒有設(shè)立工法、工藝、技術(shù)研發(fā)部門，沒有形成營銷意識。

（4）在激勵體系上，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。

（5）在職業(yè)發(fā)展上，公司各層管理者基本上是上級委派，公司中高層比較穩(wěn)定，升遷機會不多。

（6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀，企業(yè)文化比較欠缺，講不清楚，大家的思想不統(tǒng)一，缺乏創(chuàng)新精神和承受風(fēng)險的意識。

通過對企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)目前運行狀況。運行效率進(jìn)行全面分析，同時與領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)主要問題如下：

（1）研發(fā)環(huán)節(jié)，無研發(fā)環(huán)節(jié)。

（2）采購環(huán)節(jié)，采購人員知識老化，缺乏精通現(xiàn)代供應(yīng)管理體系的人才，采購手段落后，未形成支持未來發(fā)展的供應(yīng)鏈管理體系，成本控制空間很大；新產(chǎn)品、新材料采購能力偏弱。

（3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)，質(zhì)量控制能力較強，管理者素質(zhì)有待進(jìn)一步提高，缺乏新的管理思想和技術(shù)，管理效率低，主要材料成本控制不力，生產(chǎn)工藝、工法缺乏有效突破，對未來生產(chǎn)能力的提高缺乏投入。

（4）營銷，缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略支持，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才，品牌推廣力度不夠，市場信息不通暢。

從調(diào)研分析結(jié)論看，公司內(nèi)部價值鏈中研發(fā)是劣勢環(huán)節(jié)，主要問題不僅僅是投入，更重要的是要明確定位和如何進(jìn)行管理，隨著材料價格的持續(xù)上漲，采購環(huán)節(jié)在價值鏈上的作用越來越明顯，供應(yīng)鏈的競爭和管理能力對質(zhì)量的提升和利潤的提高將起到重要作用，質(zhì)量控制能力較強是生產(chǎn)能力的競爭優(yōu)勢，生產(chǎn)水平提高是難點；沒有形成營銷體系，引入整合營銷是未來發(fā)展重點，未建立分銷網(wǎng)絡(luò)，分銷商的建立、優(yōu)化、成長是未來發(fā)展的關(guān)鍵，總體來看本公司在分銷商管理、存貨管理、服務(wù)的提供上需要重點加強。

三、戰(zhàn)略方案設(shè)計

根據(jù)本公司的特點應(yīng)采取以“戰(zhàn)略方向+戰(zhàn)略地圖”的方式來構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃的主體框架，戰(zhàn)略方向主要是明確本公司的愿景、使命并進(jìn)一步確定發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略地圖是采取可視化的方式將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解和描述，將企業(yè)所采取的戰(zhàn)略發(fā)展路徑、業(yè)務(wù)組合、業(yè)績評價指標(biāo)及關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上制訂執(zhí)行具體戰(zhàn)略規(guī)劃的各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖。

從收集的信息看，本公司目前還沒有形成清晰明確的的愿景和使命，各級員工普遍缺乏對愿景、使命的認(rèn)識。經(jīng)過充分的研究分析，我們認(rèn)為本公司最終應(yīng)該成為建筑領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，為客戶、股東、員工創(chuàng)造更大的價值，成為一個受社會和同行業(yè)尊重的企業(yè)。對愿景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業(yè)務(wù)在建筑領(lǐng)域，公司的最新定位是成為提供建筑項目綜合解決方案的服務(wù)企業(yè)，這種定位的差異在于從以生產(chǎn)為核心變成以客戶為核心，滿足客戶的需求將成為本公司未來發(fā)展的核心驅(qū)動力，從而為本公司未來五年的發(fā)展打開了上升通道。

使命、愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡、戰(zhàn)略保障的含義如下：

●使命：我們?yōu)槭裁创嬖冢?/p>

●愿景：我們對未來的期望是什么？

●戰(zhàn)略：我們?nèi)绾悟?qū)動未來變成現(xiàn)實？

●戰(zhàn)略地圖：我們?nèi)绾蚊枋鰬?zhàn)略？

●平衡記分卡：我們?nèi)绾魏饬坎⒐芾響?zhàn)略？

●戰(zhàn)略保障：我們需要做什么才能使戰(zhàn)略執(zhí)行下去？包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新管理流程、組織資本準(zhǔn)備度、人力資本準(zhǔn)備度、文化資本準(zhǔn)備度。

為了實現(xiàn)本公司成為建筑業(yè)業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的愿景，本公司首先需要在國內(nèi)獲取領(lǐng)先的競爭地位，我們認(rèn)為應(yīng)將未來五年本公司發(fā)展的戰(zhàn)略命題確定為：保障核心業(yè)務(wù)的絕對領(lǐng)先并實現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的崛起，在國內(nèi)市場上形成重點突破格局。

從財務(wù)指標(biāo)上看，未來五年的營業(yè)額應(yīng)達(dá)到20億元，其中核心業(yè)務(wù)—樓堂館所建筑業(yè)務(wù)比重從目前的90％下降到60％，戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)—公路、橋涵、市政設(shè)施、水電等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)達(dá)到35％，建筑設(shè)計、投資等種子業(yè)務(wù)達(dá)到5％，從業(yè)務(wù)組合上改變樓堂館所建筑業(yè)務(wù)一枝獨秀的局面，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面，向省內(nèi)、國內(nèi)市場進(jìn)發(fā)。

本公司未來業(yè)務(wù)組合

戰(zhàn)略路徑：選擇并同時管理三個不同層面的業(yè)務(wù)組合，推動本公司持續(xù)發(fā)展

……

本公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容如下：

未來，本公司將形成以客戶為導(dǎo)向，提供建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業(yè)務(wù)組合，通過三個層面業(yè)務(wù)組合的發(fā)展推動本企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來五年應(yīng)采取的主要戰(zhàn)略舉措是：

（1）全面導(dǎo)入精益運營，積極鞏固樓堂館所業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。

（2）加大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的營銷力度，積極拓展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。

（3）改善客戶服務(wù)和客戶端流程，促進(jìn)資源投資性業(yè)務(wù)發(fā)展。

（4）在戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并購整合其他資源。

本公司戰(zhàn)略實施的前提：

（1）組織上，應(yīng)進(jìn)行分公司制改革，并健全強化總部職能，向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。

（2）流程上，建立和優(yōu)化戰(zhàn)略計劃、業(yè)績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)。

（4）文化上，確立核心價值觀，導(dǎo)入優(yōu)秀文化元素。

將戰(zhàn)略清晰的規(guī)劃之后。需要通過戰(zhàn)略地圖將本公司戰(zhàn)略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。

……

戰(zhàn)略地圖構(gòu)建的戰(zhàn)略體系以提升公司價值為目標(biāo)，關(guān)注如何提升客戶價值，在流程管理上如何保障客戶價值的實現(xiàn)，在組織機構(gòu)、人力資本、文化資本上對戰(zhàn)略的實現(xiàn)如何進(jìn)行支持。

提升公司價值來源于兩個方面，一是從存量上改善成本結(jié)構(gòu)，提高資源利用率；二是從增量上關(guān)注獲取增量收入的機會，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務(wù)業(yè)績最核心的一個方面是關(guān)注客戶需求，提升客戶價值，需要本公司從客戶角度出發(fā)關(guān)注價格、質(zhì)量、可用性、選擇、功能、服務(wù)特征對客戶理性價值以及伙伴關(guān)系、品牌等感性價值的影響，可在經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立建筑設(shè)計院，就地招募優(yōu)秀設(shè)計師，進(jìn)行高水準(zhǔn)設(shè)計，設(shè)計院在獨立運營的同時，由本公司主動促成其與公司目標(biāo)市場客戶的伙伴型關(guān)系，以其優(yōu)秀的設(shè)計滿足建設(shè)單位的設(shè)計需求，優(yōu)秀的設(shè)計與科學(xué)高效的施工作業(yè)的結(jié)合才能真正實現(xiàn)客戶價值。本公司要為客戶提供有價值的服務(wù)，需要在運營管理、客戶管理、創(chuàng)新管理上進(jìn)行流程的重新梳理和優(yōu)化。如何進(jìn)行梳理和優(yōu)化，這里以運營管理流程為例進(jìn)行講解：

運營管理流程實際上包含了企業(yè)運營的各個價值鏈增值過程，其中包括采購和供應(yīng)商管理、生產(chǎn)管理、營銷管理流程，其發(fā)展的目標(biāo)。需要解決的主要問題和需要各方面的支持如下圖所示（略）：

……

從支持本公司發(fā)展的組織資本上：要健全執(zhí)行戰(zhàn)略的高效組織平臺，需要達(dá)成的主要目標(biāo)是驅(qū)動多業(yè)務(wù)發(fā)展，促成戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的崛起，實行跨地域管理，部門和崗位責(zé)任邊界清晰。根據(jù)分析研究，主要戰(zhàn)略舉措是將總部定位為戰(zhàn)略控制者，強化戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源等功能，建立激活性總部，建立分公司制，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為管理主線，建立健全管控流程。

從支持本公司發(fā)展的人力資本準(zhǔn)備度上，要建立驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵人才機制，其目標(biāo)是形成驅(qū)動戰(zhàn)略的關(guān)鍵工作群組，結(jié)合前面主要的戰(zhàn)略舉措，主要是建立分公司制、品牌營銷、兼并/聯(lián)盟、精益生產(chǎn)四個工作群組，主要實現(xiàn)途徑是進(jìn)行一些人力資本開發(fā)項目，如考慮設(shè)置營銷副總裁、品牌總監(jiān)、項目總監(jiān)、文化專員、技術(shù)研究機構(gòu)、培訓(xùn)總監(jiān)等新崗位，開展外部招聘、內(nèi)部競聘，選拔與戰(zhàn)略群組匹配的勝任人才，考慮設(shè)立培訓(xùn)中心，加大培訓(xùn)力度，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織形成。

從企業(yè)文化資本的形成上，主要是內(nèi)化愿景，保證理念結(jié)構(gòu)和語言結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一，需要達(dá)成的主要目標(biāo)是形成戰(zhàn)略驅(qū)動的文化狀態(tài)、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、客戶驅(qū)動、創(chuàng)新氛圍、富有責(zé)任、業(yè)績導(dǎo)向、隊員角色、無邊界管理，要形成以上的戰(zhàn)略驅(qū)動文化狀態(tài)，需要導(dǎo)入文化資本開發(fā)項目，考慮設(shè)置文化專員崗位，建立企業(yè)文化職能，對公司進(jìn)行文化梳理和文化診斷，提出自有的文化大綱，諸如培訓(xùn)、儀式等多種形式，進(jìn)行文化落地，驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行。

四、方案實施

對本公司而言，戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要戰(zhàn)略舉措，如深度分銷、戰(zhàn)略采購，建立以分公司為主體的的組織運行模式，依據(jù)目前本公司所具備的人力資本很難有效實施，在這種情況下大力引進(jìn)優(yōu)秀人才，加強員工培訓(xùn)才能保障戰(zhàn)略舉措落地，尤其是分公司體制的采用將為資源強力整合帶來機會，分公司一般設(shè)在各地區(qū)的經(jīng)濟文化中心，各種資源萃集，通過分公司體制的運行不僅可以拓展當(dāng)?shù)厥袌?，而且可為人力資源管理水平的提高創(chuàng)造條件。

公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃怎么寫？

　一、 制訂戰(zhàn)略，明確目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

“物競天擇，適者生存”，市場不同情弱者。在當(dāng)前市場經(jīng)濟秩序已經(jīng)基本建立和完善的大好環(huán)境下，根據(jù)國家、中長期宏觀經(jīng)濟政策，結(jié)合本企業(yè)目前的實際情況，必須很好地明確企業(yè)發(fā)展的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)，從而突出各階段工作的重點。一步一個腳印，使企業(yè)能更好的適應(yīng)市場的變化，避免發(fā)展中的大起大落，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。高起點繪就企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，長遠(yuǎn)的、具有前瞻性和可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠?qū)ξ覀兤髽I(yè)的發(fā)展起到很好的指導(dǎo)性作用，同時，也能提高企業(yè)的凝集力，使員工自覺融身于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)中，群策共力。鑒于此，我們已與省經(jīng)濟規(guī)劃研究院進(jìn)行了初步銜接，為公司發(fā)展進(jìn)一步理清思路，明確目標(biāo)，突出重點。

二、 突出主業(yè)，多業(yè)并舉，向多元化發(fā)展

目前甚至將來一段時間，基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模較大，為贏得了良好的發(fā)展機遇，但同時應(yīng)看到企業(yè)中什么受國家的宏觀經(jīng)濟政策影響較大，市場管理還不盡規(guī)范，為了提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，有效化解市場風(fēng)險，將其做強做大，形成品牌優(yōu)勢，同時向其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸，具體有如下設(shè)想：

1、利用各種手段宣傳自己。一是公司要開發(fā)科技含量高、經(jīng)濟效益好的新產(chǎn)品，努力做到“人無我有，人有我優(yōu)”，形成企業(yè)核心競爭力。二是公司業(yè)務(wù)在擴展上要開拓視野，主動出擊。發(fā)揮人才優(yōu)勢，給用戶提供滿意的施工服務(wù)。擴大影響，提高知名度，提高市場占有率。形成公司主要的經(jīng)濟增長亮點。

2、積極擴展業(yè)務(wù)，積極創(chuàng)造條件，時機成熟時，完成公司資質(zhì)的升級工作，以爭取更大的業(yè)務(wù)，形成公司主要經(jīng)濟增長點。

3、可利用原始積累的資金以及原有企業(yè)的辦公、生產(chǎn)、后勤基地所擁有的土地資源，向房地產(chǎn)延伸；搞物流開發(fā)。多方位經(jīng)營的措施能夠為企業(yè)提供更為廣闊的發(fā)展空間，充分提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。

三、 基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的公司內(nèi)部管理實施方案。

（一）實施人才戰(zhàn)略，緩解和消除公司發(fā)展的“瓶頸”

公司人員面臨的主要問題是，有豐富管理經(jīng)驗的技術(shù)人才少，獨擋一面的人才少，高素質(zhì)管理人才少，公司要發(fā)展，光靠目前的人員顯然不夠，市場的競爭，實際是人才的競爭，因此，要在做好企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需要，制定企業(yè)培養(yǎng)人才的實施計劃。要改變用人觀念，大力加強人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，在用好公司現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上，對公司目前急缺的靠引進(jìn)和聘用來解決，同時加強新來大學(xué)生的培養(yǎng)力度，做好人才儲備。

1、人才來源

1）制定措施，借才來用。經(jīng)濟管理等人才，請他們到公司兼職，充分發(fā)揮他們的聰明才智，最大限度地為公司所用。滿足公司近期人才需求。

2）招賢納才，網(wǎng)羅公司發(fā)展專業(yè)人才。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，適時調(diào)整用人政策，通過獵頭公司等其他途徑，招聘道橋?qū)I(yè)高級工程師，為公司技術(shù)負(fù)責(zé)人以及其專業(yè)人才，在長沙、重慶等地的全國人才招聘會上，招聘公司急需的大學(xué)生，充實公司的技術(shù)力量。滿足我公司長期人才需求。

3）立足崗位，加強培養(yǎng)。在做好引進(jìn)人才的同時，根據(jù)我公司目前發(fā)展現(xiàn)狀，還應(yīng)注重企業(yè)現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，調(diào)配和有效利用現(xiàn)有的人才資源，挖掘現(xiàn)有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進(jìn)一步為企業(yè)發(fā)揮智力的積極性。要鼓勵其立足本職潛心學(xué)習(xí)，主動幫助其解決有關(guān)實際問題；對現(xiàn)有人才中具有一定實踐經(jīng)驗、有培養(yǎng)前途的，要創(chuàng)造條件把他們送到有關(guān)院校進(jìn)行專門的理論培訓(xùn)，進(jìn)一步拓寬其知識面，盡早培養(yǎng)為企業(yè)自己的高級專業(yè)人才。這是我公司降低成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。

對新來的大學(xué)生，大膽使用，給他們壓擔(dān)子，使其早一點成材，滿足我公司長期人才需求。

2、人才管理

1）建立人才激勵機制，使人能盡其才。企業(yè)參與市場競爭，要生存，要發(fā)展，離不開穩(wěn)定的人才隊伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事業(yè)留人，感情留人，政策留人” 的用人獎懲機制。公司要盡力解決他們的后顧之憂，生活上多關(guān)心，營造一個尊重、和諧、進(jìn)取的環(huán)境，讓他們?nèi)グl(fā)揮、去創(chuàng)造；讓員工參與到企業(yè)管理中去，充分發(fā)揮員工的聰明才智，調(diào)動積極性，實行自我管理；敞開渠道，鼓勵員工為公司的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，只要有利于公司的發(fā)展壯大，有利于提高公司的經(jīng)濟效益，按貢獻(xiàn)大小給予不同的獎勵。使每個員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感,充分發(fā)揮自己的才能，使他們感到公司不僅僅是發(fā)揮才干的地方，同時也是他們提升才干的地方。做到公司與員工在利益上的雙贏。

2）鼓勵學(xué)習(xí)，不斷提高。隨著建筑市場各種管理法規(guī)的不斷完善，對人才的要求越來越高，公司要建立獎勵制度，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，考取適合公司發(fā)展的各種執(zhí)業(yè)資格。為贏得市場做好人才儲備。

3）待公司新招聘的人員到崗后，公司要制定措施，定編定崗。在工作中鼓勵競爭，對于公司內(nèi)部少量文化程度低、專業(yè)不對口、出工不出力的人員，調(diào)離現(xiàn)有管理崗位，充實到生產(chǎn)一線。

通過以上措施，可盡快緩解公司專業(yè)人才缺乏的緊張局面。并形成一批經(jīng)營管理專業(yè)合理、業(yè)務(wù)精湛的人才力量，使企業(yè)形成一種積極向上、尊重知識、尊重人才的良好氛圍，有利于優(yōu)秀人才的健康成長。

（二） 調(diào)整公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，靈活應(yīng)對市場變化

公司現(xiàn)行的科室機構(gòu)設(shè)置和人員配置，對公司的發(fā)展起了很大的作用，但隨著市場競爭的加劇，已很難適應(yīng)市場的變化，根據(jù)建筑業(yè)的特點和公司目前情況，對公司內(nèi)的機構(gòu)設(shè)置要進(jìn)行必要的調(diào)整和加強，突出經(jīng)營和工程管理在公司機構(gòu)設(shè)置中的重要位置，以更有利于公司的市場化經(jīng)營。初步設(shè)想是：

1、 將公司內(nèi)的“科室”名稱改稱“部”，和市場接軌。

2、 擬設(shè)立辦公室、經(jīng)營部、工程部、財務(wù)部、安全辦公室、信息中心、苗圃經(jīng)營部、總工辦。

3、 在有條件的地區(qū)設(shè)立辦事處。

4、 各機構(gòu)成立后，對業(yè)務(wù)分工和人員做適當(dāng)調(diào)整和加強。

5、成立公司智囊團(tuán)，充分發(fā)揮公司科技人才的聰明才智。為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，解決公司在大型施工當(dāng)中碰到的難點、疑點，吸收、改進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的施工工藝、技術(shù)。

通過以上機構(gòu)調(diào)整，使公司的市場開拓和經(jīng)營活動由被動變?yōu)楦又鲃?。逐步由以分公司投?biāo)為主變?yōu)橐怨咀约和稑?biāo)為主；以分公司進(jìn)行工程項目管理為主逐步變?yōu)楣咀约哼M(jìn)行工程項目管理為主。不斷提高公司經(jīng)營的主動性和靈活性。

（三）建章立制，實行公司規(guī)范化管理

公司各內(nèi)設(shè)機構(gòu)成立后，根據(jù)分工情況，建立和完善各種管理和獎懲制度，做到責(zé)、利對等，提高公司員工工作的主動性和積極性，提高公司運做效率。

（四）樹立品牌意識，加強公司網(wǎng)站建設(shè)

公司在一定規(guī)模后必須宣傳自己、推銷自己，恰如其分的宣傳造勢，會給企業(yè)發(fā)展帶來更多的市場、機遇和信息。擴大在本行業(yè)、本地區(qū)、乃至全國的知名度和影響力，擴大市場占領(lǐng)份額。因此，公司將加大自我包裝宣傳的力度，積極主動地利用各種合適的媒介和載體，與別的網(wǎng)站加強溝通，相與鏈接，及時刷新，多一些項目和內(nèi)容，提高網(wǎng)站的游覽量，從而達(dá)到宣傳自己的目的。同時，進(jìn)一步確立“建一座工程，樹一塊豐碑”的精品意識，以工程的實績和誠信的踐約，做好最具信服力的宣傳。

一個公司該如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃呢。

公司要制定戰(zhàn)略規(guī)劃，需要明確如下三個概念：戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略就是方向與目標(biāo)。戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇。選擇的難點在于放棄。

戰(zhàn)略規(guī)劃包括制定戰(zhàn)略以及為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所設(shè)計的步驟（路徑）、策略及具體的舉措。

戰(zhàn)略管理有廣義與狹義之分。廣義戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃，狹義戰(zhàn)略管理就是戰(zhàn)略規(guī)劃在實施過程中的檢查（戰(zhàn)略質(zhì)詢） ，調(diào)整與期終戰(zhàn)略審計。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略管理的意義：

首先，企業(yè)發(fā)展到一定程度，要再發(fā)展或更進(jìn)一步，或者是遇到發(fā)展障礙或困境，又或者是謀求在市場競爭中獲勝，這些都需要戰(zhàn)略方針指引；

同時，僅有戰(zhàn)略方針是不夠的。還需要規(guī)劃具體的步驟、策略以及一系列的舉措，刻畫出可行的路徑，來保障戰(zhàn)略實現(xiàn)。

同時，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境時刻都處于變動之中，戰(zhàn)略制定后并非一成不變，而是要積極地進(jìn)行戰(zhàn)略管理。包括根據(jù)內(nèi)外變化對戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，與內(nèi)外環(huán)境保持動態(tài)平衡；同時，戰(zhàn)略在實施過程中，也會逐步曝露初始的戰(zhàn)略設(shè)計所存在的不足，比如缺陷或考慮不周，這都需要對戰(zhàn)略予以改進(jìn)完善。

當(dāng)然，要做好戰(zhàn)略規(guī)劃與管理并非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。

企業(yè)可以自己組織內(nèi)部人員編制戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略管理，也可聘請外部咨詢機構(gòu)幫助。

國內(nèi)戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)有明德戰(zhàn)略，創(chuàng)始人婁勇是國內(nèi)戰(zhàn)略管理第一人，專注戰(zhàn)略二十年，美譽深具，企業(yè)信服。

什么是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

①是企業(yè)整體性、基本性、長期性的計劃。

②是對企業(yè)整體性、基本性、長期性問題的計謀，是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。 。

③是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。取舍公司長期內(nèi)不做什么和做什么，及怎么去做。

公司架構(gòu)整體規(guī)劃怎么做？

企業(yè)總體架構(gòu)是什么，有什么用，怎么做，如何落地，這些東西聽起來非常抽象，做起來也是非常抽象。軟件工程從開始到結(jié)束一般會經(jīng)歷需求、分析、編碼、測試、部署、維護(hù)6個階段，每個階段都會固定的輸出物，例如剛開始的產(chǎn)品需求文檔（PRD），后面的架構(gòu)設(shè)計文檔等。一個應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計的形成不單單是技術(shù)上，是統(tǒng)籌性的輸出，一般分為：功能清單，用例及活動圖，領(lǐng)域圖，接口設(shè)計，分層設(shè)計，業(yè)務(wù)代碼，其他設(shè)計。在現(xiàn)狀中，梳理出現(xiàn)狀有以下幾個點

企業(yè)商務(wù)模型設(shè)計

功能架構(gòu)設(shè)計

用例及活動圖設(shè)計

領(lǐng)域架構(gòu)設(shè)計

接口模型設(shè)計

分層模型設(shè)計

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