本篇文章信途科技給大家談?wù)劺顚幮蜗笸茝V方案，以及李寧品牌營銷策劃方案對應(yīng)的知識點(diǎn)，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站。

收集材料,簡要闡述李寧品牌的搜索引擎營銷是如何進(jìn)行的？

李寧公司品牌營銷策略

1.與消費(fèi)者共鳴

“一切皆有可能”的口號，給人們傳遞一種人生信念、生活品質(zhì)和思想境界。同時讓更多消費(fèi)者去真正感受和體會這句話的內(nèi)涵，不能只局限于某個群體，當(dāng)今社會同質(zhì)化嚴(yán)重，一不小心，就有可能被你的競爭對手所替代，要給你的目標(biāo)受眾人群一個理由讓他們知道你的存在，吸引他們的注意力，理解你的品牌所帶來的理念，最后選擇你的產(chǎn)品，并且心甘情愿地為它們買單。比如，“李寧"贊助舉辦的大學(xué)生3對3籃球賽，其賽制和“一切皆有可能”的品牌定位十分貼切，提出“不服就單挑’的口號。

2.精心構(gòu)建體育賽事

單純的體育贊助和體育明星代言廣告的營銷策略，已經(jīng)不能滿足大眾對品牌認(rèn)知和渴望。“李寧”作為一個國內(nèi)體育產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)過多年的探索和經(jīng)驗積累，在體育營銷方面，走出了自己的步調(diào)。李寧公司搭建出一個完善的體育營銷體系：針對西班牙國家籃球隊、奧運(yùn)會、大超、NBA等既有傳統(tǒng)經(jīng)營模式和新開發(fā)體育營銷資源，李寧公司將其與品牌定位及專業(yè)化發(fā)展策略有機(jī)地融為一體

3．立足本土的國際化

李寧品牌將一些富有中國文化特色元素融入產(chǎn)品中，得到大家喜愛，李寧品牌在營銷策略上也大膽采用中國元素進(jìn)行宣傳。與國際品牌幾十年甚至上百年歷史相比，李寧最大的資本在于其獨(dú)特的中國文化元素應(yīng)用，在借助中國元素達(dá)到吸引消費(fèi)者注意之后，李寧進(jìn)一步挖掘中國元素深層次內(nèi)涵，將中國文化內(nèi)涵與品牌價值觀相結(jié)合，更加注重挖掘文化內(nèi)涵的傳達(dá)，用品牌價值觀積極倡導(dǎo)和引導(dǎo)消費(fèi)者行為，建立起消費(fèi)者品牌認(rèn)同，并借助中國文化對世界影響力不斷加強(qiáng)，在國際市場上張揚(yáng)中國品牌的個性。同時，李寧要更加注重不同市場消費(fèi)者的關(guān)注與回饋，要理解當(dāng)?shù)氐奈幕?，在品牌策略中融合其智慧，提高品牌在各地市場上的適應(yīng)性，形成系統(tǒng)的、有規(guī)劃的、簡潔、識別度高的品牌形象。

（二）李寧公司品牌細(xì)分目標(biāo)市場定位

1．李寧品牌的細(xì)分市場及目標(biāo)市場

李寧產(chǎn)品定位于“體育品牌”，不僅僅是因為體育在當(dāng)代生活中與日俱增的誘人魅力，更因為“李寧牌”源自體育，同體育本身有著難以分割的聯(lián)系。為了固化這一定位，在企業(yè)形象和品牌形象的宣傳過程中，李寧公司以大型體育賽事（活動）為媒介，通過裝備及資金贊助，一遍又一遍的強(qiáng)化自身定位，讓受眾在“李寧牌”和“體育”之間形成潛意識的契合。凡是有可能干擾其品牌定位的推廣策略和手段，無論怎樣誘人，都不會被采納。準(zhǔn)確的品牌定位不僅沒有影響“李寧牌”休閑系列的銷售，而且增加了產(chǎn)品競爭力。以夾克為例，當(dāng)消費(fèi)者在數(shù)十種品牌中做選擇時，“李寧牌”運(yùn)動、健康、青春、活力等體育概念對他產(chǎn)生的吸引力是顯而易見的。

李寧的消費(fèi)群體大致可以分成兩個層次：第一，24-35歲之間的中等收入水平的消費(fèi)群體。這部分人對于李寧的忠誠度比較高，認(rèn)為這是民族的企業(yè)，是一種民族的象征，而不會輕易的去改變。他們認(rèn)為李寧的產(chǎn)品給人一種很強(qiáng)的親和力，是一種體育榮譽(yù)的象征。第二，15-24歲之間的還不完全具有經(jīng)濟(jì)實力的喜愛運(yùn)動的學(xué)生群體。這部分人具有比較的創(chuàng)新性和"喜新厭舊"的偏向，他們追求的是時尚，年輕。而李寧這方面是沒有優(yōu)勢的，因而他們改變消費(fèi)習(xí)慣的可能性很大。在15～45歲等距分布的基礎(chǔ)上，以24～35歲為主，二級城市，中等收入，大眾化而非專業(yè)運(yùn)動消費(fèi)。而李寧公司目標(biāo)消費(fèi)群的特征是：14～28歲，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動，崇尚新潮時尚和國際流行趨勢。

李寧的企業(yè)文化與企業(yè)形象

獨(dú)特的企業(yè)文化，是李寧公司每個部分緊密協(xié)作、奮力向前的接力棒，使所有的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、服務(wù)商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運(yùn)動讓人更加自信，敢于表現(xiàn)，不斷發(fā)掘潛能、超越自我——有這樣的品牌觀，并始終不渝地付諸實踐

李寧廣告策劃方案

這位仁兄，你知道這樣一份方案要花多少時間才能做出一套完整的、具有可操作性的方案嗎？你知道這樣一份方案市場價最起碼4位數(shù)嗎？沒有人會花那么多時間和精力來做一份沒有酬勞的方案的哦。

竟然還要做廣告預(yù)算？！你難道不知道要做出正確的廣告預(yù)算，就要連媒介策劃這部分都要做出來并把媒介預(yù)算也算出來嗎？！

看你提的什么問題啊~~~

請問您李寧的品牌的產(chǎn)品策略是什么？

多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略,產(chǎn)品的專業(yè)化屬性，是在體育用品行業(yè)中競爭的基礎(chǔ)。

李寧的4PS策略分析報告

在遭遇成長的上限之后，李寧公司開始激活業(yè)已老化的品牌，使自己的品牌成為一種被高度認(rèn)知的價值承諾：它提供的決不僅僅是體育用品，而是一種生活品質(zhì)和生活境界。李寧重塑品牌的一系列動作可圈可點(diǎn)，但要有效地激活一個老化的品牌，還有太多的問題需要解決本刊特約記者原燕飛一個個普通的男孩女孩，出現(xiàn)在很平常的馬路、天橋、空地、天臺、胡同，沒有專業(yè)的運(yùn)動場地，沒有觀眾，沒有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平?！麄兌忌碇顚幏b，眼神里流露出對運(yùn)動無盡的專注與陶醉—

—他們好像已經(jīng)忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網(wǎng)球；胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍(lán)板；屋子里，一個孩子以一個標(biāo)準(zhǔn)的投藍(lán)動作干脆利索地關(guān)了燈鈕……最后，畫外音響起：“只要你想，一切皆有可能”。

這是李寧公司新的廣告片呈現(xiàn)的情景。廣告在世界杯期間投入播放，長達(dá)一分鐘。

一位一直關(guān)注李寧公司的廣告從業(yè)者說：“這個廣告跟以往的李寧廣告的風(fēng)格完全不同，讓人耳目一新。定然有高人指點(diǎn)?！背晒Φ膹V告可以稱為“意義的快速注射”——用精心營造的場景，在最短的時間內(nèi)將最豐富的意義傳達(dá)給受眾。曾經(jīng)為諾基亞、寶潔、微軟、SAS等公司做過廣告策劃的托馬斯·蓋德(Thomas Gad)認(rèn)為，一個成功的品牌應(yīng)該有四個維度：功能效用、社會身份認(rèn)同、情感的享受和心靈的感召。與之相應(yīng)，一個成功的廣告要讓其目標(biāo)受眾迅速地產(chǎn)生對產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)知，意識到這種品牌給予自身的身份歸屬感，體驗到一種使用同類產(chǎn)品或享受同類服務(wù)時難以體驗到的感受，最后——也是最難達(dá)到的，是感受到一種生動的生活信念和生活境界。

如此看來，李寧公司新推出的這個廣告是相當(dāng)成功的。與它以前推出的廣告主題(“我運(yùn)動我存在”，“運(yùn)動之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)給LI-NING品牌的定位精準(zhǔn)得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，“一切皆有可能！"。它以生動可感的畫面，向觀眾強(qiáng)烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產(chǎn)品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質(zhì)量人生境界。

這非同尋常的“一分鐘”透露出一個重大的信號：LI-NING牌將會以一個全新的面貌出現(xiàn)在世人面前。它標(biāo)志著李寧公司謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動了。

成長的上限在中國的體育用品市場上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當(dāng)于耐克和阿迪達(dá)斯在中國銷售額的總和。(圖一)

但這些年從來都沒有超過10億。(圖二)

這是任何一個公司都可能遇到的難題：在經(jīng)過成功的快速擴(kuò)張后，企業(yè)成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業(yè)上下都感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業(yè)的規(guī)模、效益無法再向上增長。

在李寧公司總經(jīng)理張志勇的眼里，這一切意味著李寧品牌已面臨著危機(jī)。張進(jìn)入李寧公司已有9年，去年3月份接任北京體育用品公司的總經(jīng)理。在此之前，他先后做過財務(wù)會計、財務(wù)主管、財務(wù)部經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)。

財務(wù)出身的張志勇天生對數(shù)字敏感，喜歡從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問題。他把李寧與耐克、阿迪達(dá)斯在不同的城市的銷售額作比較，發(fā)現(xiàn)李寧在對品牌不太敏感的二類城市售額一直都不錯，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去。這可以自然地得出一個結(jié)論：李寧的品牌號召力已經(jīng)停滯，或者在衰減，公司已陷入品牌老化的困境，雖然這種困境還沒有到毀滅性的程度。

2001年4月，張志勇請蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的消費(fèi)者調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示出李寧牌的種種問題：

一，目標(biāo)消費(fèi)者不清。李寧公司管理層定位的目標(biāo)消費(fèi)者是：年齡在14到28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費(fèi)者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費(fèi)者”。(圖三)

二，品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費(fèi)者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。(圖四)

三，品牌的個性不鮮明。在真正的消費(fèi)者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具“親和性、民族的、體育的、榮譽(yù)的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時尚的”品牌個性。(圖五)

四，李寧牌的產(chǎn)品線不斷的擴(kuò)張，很難搞清楚他的“旗艦產(chǎn)品”是什么。更多的產(chǎn)品會使得消費(fèi)者無法弄清楚“李寧牌”到底是什么概念。

著名的營銷專家戴維·奧戈爾維說：“任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創(chuàng)造一個品牌確需要天才、信譽(yù)和毅力?！崩顚庍^去是現(xiàn)在仍然是一個品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰減。如果沒有強(qiáng)有力的品牌重塑，李寧公司或許會成為一個在一些品牌意識不強(qiáng)的地方做成一筆筆生意的公司，而在成熟的市場中，這個品牌可能會逐漸淡出。一個沒有強(qiáng)大品牌號召力的公司，將會在市場上遭到兩面夾擊:一面是深入人心的品牌產(chǎn)品(如耐克和阿迪達(dá)斯)，一面是沒有品牌力但具有價格優(yōu)勢低檔產(chǎn)品，而它自身陷入高不成低不就的尷尬境地。兩類產(chǎn)品會像兩個無形而巨大的吸盤，將李寧公司已有和潛在的顧客吸過去。

所以，品牌重塑勢在必行。

不要再提類似這樣的口號了——不做中國的耐克，要做世界的李寧。也不要再提李寧要國際化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代對李寧牌的信賴，如何解決品牌老化的問題。

重塑李寧新品牌定位品牌老化問題給張志勇非常大的壓力。張覺得關(guān)鍵是建立一個組織機(jī)構(gòu)，來負(fù)責(zé)品牌的整體規(guī)劃。但是，因為體育產(chǎn)業(yè)在中國尚未成熟，這個行業(yè)的從業(yè)者很多都是經(jīng)驗型的，沒有張需要的那種人才。所以，這個團(tuán)隊只能“從天面降”，“李寧需要快速建立完整的Marketing體系，引進(jìn)一種方法論，至于體育行業(yè)的經(jīng)驗，可以在做的過程中不斷體驗。”2001年10月，李寧公司組建了營銷部門，下面分為市場部、銷售部和營運(yùn)支援部。全力負(fù)責(zé)重塑李寧牌的工作。

營銷總監(jiān)王鸝，來自于班尼路，是第一批為班尼路作市場的元老，開始進(jìn)入班尼路時做銷售部經(jīng)理，離開的時候是班尼路的總經(jīng)理。王鸝2000年來到李寧公司，開始做的是銷售部。在組建這個品牌重塑的團(tuán)隊的時候，王被提升為營銷總監(jiān)。

王鸝把自己在班尼路掌握的零售終端方面的經(jīng)驗引進(jìn)到李寧公司來。“產(chǎn)品是一件件被人賣出去的，因此生意很大程度取決于終端的水平，這是連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢和前提。這方面有一些做的不錯的品牌，象班尼路、佐丹奴這樣的公司，它們的終端很厲害，它們像麥當(dāng)勞一樣的標(biāo)準(zhǔn)，對生意有非常直接的控制和幫助，我們也希望我們的零售終端做到這一點(diǎn)?！蓖踉僖淮螐?qiáng)調(diào)零售終端的重要性。

市場部經(jīng)理是在可口可樂做了6年多市場部經(jīng)理的徐偉軍。徐大學(xué)畢業(yè)以后一直都在可口可樂。徐非常謹(jǐn)慎，對他來說，對李寧品牌重塑的壓力很大，徐認(rèn)為每一個決策都必須謹(jǐn)慎而行。

首先，他進(jìn)行公司內(nèi)部的訪談，跟基層的銷售人員和各個部門的經(jīng)理溝通，得到很多關(guān)于品牌的片斷的認(rèn)識。

接下來，徐在市場部進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，盡可能激發(fā)李寧牌的品牌聯(lián)想。最后初步選定的是“時尚和運(yùn)動”、“潛能和運(yùn)動”這兩組聯(lián)系。

然后他又做了32場消費(fèi)者座談，挖掘出消費(fèi)者對李寧牌的想法。經(jīng)過定性和定量的研究，他發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者更加看重的是運(yùn)動和潛能的關(guān)系。

通過對消費(fèi)者的調(diào)研，一個關(guān)于李寧牌的新的品牌個性漸漸浮現(xiàn)出來了。李寧要做成一個運(yùn)動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應(yīng)該是親和的，魅力的，時尚的。李寧牌應(yīng)該給消費(fèi)者兩個利益支持點(diǎn):功能性的利益和體驗上的利益。而對于體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩者可以用一句話來概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。

“一切皆有可能”的品牌概念就這樣被挖掘出來。

新的定位出來以后，整個公司立即開始以這個定位來統(tǒng)一公司對外的口徑。公關(guān)及品牌經(jīng)理張慶說：“‘一切皆有可能’是一個品牌精神，如果這個品牌精神融入到消費(fèi)者心目中的話，那我們的品牌是無法戰(zhàn)勝的?！?/p>

廣告代理商接下來要做的事是選擇一個好的廣告代理商來負(fù)責(zé)品牌管理。公司邀請國際著名的5家4A廣告公司參加廣告比稿。為了找到更適合自己的廣告公司來傳達(dá)新的品牌定位，公司決定精挑細(xì)選。

評價廣告公司的標(biāo)準(zhǔn)有三點(diǎn)。第一，能否提出一個關(guān)于李寧公司長遠(yuǎn)的品牌策略和營銷策略；第二是能否制作出一個符合新定位的廣告片。第三是報價。

廣告片出來以后，徐偉軍把廣告片拿出去測評。被邀請來測評的觀眾，有李寧的消費(fèi)者，也有非李寧的消費(fèi)者，公司讓他們評選出一個他們最喜歡，也最能夠刺激他們購買欲望的廣告片。

最后，經(jīng)過細(xì)致的評選，代理寶潔、麥當(dāng)勞的李奧貝納的方案勝出。今天我們看到的這個廣告，的確是出自高手。

品牌形象店張志勇當(dāng)然看重廣告的效果，但他更看重的是跟消費(fèi)者的直接溝通。他要探求一種新的、可行的品牌溝通的模式。

他說，“蓋洛普的調(diào)查顯示，李寧牌給消費(fèi)者印象最深的是李寧的體育贊助和眾多的專賣店。但專賣店是一把雙刃劍，店多可以使銷售額增加，但消費(fèi)者反映李寧的專賣店服務(wù)不好、店面形象不佳。這給我壓力的同時，也給了我一個機(jī)會，如果我做得好的話，就會與消費(fèi)者有直接的溝通?！薄白龅酶谩钡膶Ｙu店就是品牌形象店。他決定把品牌溝通的工作交給營運(yùn)支援部去做——開形象店。目前，品牌形象店正在籌劃的過程中，第一個試點(diǎn)計劃7月份在亞運(yùn)村開業(yè)。

在營銷學(xué)上，與著名的4P理論相提并論的，是4C理論。4C即顧客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、滿足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便購買(Convenience to Buy)，以及與消費(fèi)者的溝通(Communication)。李寧開設(shè)品牌形象店，正是對4C理論的實踐。

但作為一個成熟的經(jīng)理人，張志勇決不會僅僅因為一種理論來做出重大的商業(yè)決策。他還有更多的考慮。

銷售公司產(chǎn)品的主力不可能是這些品牌形象店，而只能是大量的經(jīng)銷商。但經(jīng)銷商很難達(dá)到琴瑟和弦的程度。如何才能使廠商與經(jīng)銷商實現(xiàn)“無縫連接”，這是高層經(jīng)理人必須用心解決的問題。他想把先期開辦的品牌形象店辦成一個為公司培養(yǎng)一批得力的銷售骨干的“黃埔學(xué)校”。張志勇的想法是為經(jīng)銷商提供更多的店長，同時幫助經(jīng)銷商做促銷，提高經(jīng)銷商銷售額的同時業(yè)提高李寧的銷售額。

李寧公司目前有700個認(rèn)證店和200多個經(jīng)銷商，但是對零售在行的人員非常缺乏。張看到，如果不給經(jīng)銷商提供服務(wù)的話，再大的零售網(wǎng)絡(luò)也無法對自己的銷售額有所幫助。

王鸝對此非常認(rèn)同，她說：“零售這塊完全交給經(jīng)銷商是不行的，經(jīng)銷商對生意的理解是仁者見仁，智者見智。雖然公司有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但也只是把握一些硬件，軟件是很難把握的，經(jīng)銷商的觀念，經(jīng)常會偏離公司的初衷。如果我們給他們提供培訓(xùn)基地，給他們實踐的地方，一切都會好辦得多?！苯?jīng)銷商和制造商存在著一定(有時甚至是相當(dāng)大)的利益沖突，李寧公司為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)是為了避免這個沖突，避免經(jīng)銷商對品牌的損害。另一方面，跟經(jīng)銷商合作，在經(jīng)銷商賺錢的同時，賺到屬于自己的那部分。王鸝說：“對公司和經(jīng)銷商，都是一個雙贏的過程。”營運(yùn)支援部的人員進(jìn)來半年多，正在籌劃工作，他們初步選定在北京的王府井和上海的南京路來開自己的品牌形象店，這樣的地方適合與全國的消費(fèi)者以及國外的消費(fèi)者進(jìn)行溝通。

品牌策略聯(lián)盟2000年5月28日，李寧公司和朝華科技在北京硬石餐廳(Hard Rock)舉行新聞發(fā)布會，宣布與朝華科技下屬公司——朝華數(shù)碼(ZARVA)結(jié)成“運(yùn)動數(shù)碼盟軍”。

對于這次合作，李寧公司品牌資產(chǎn)以及公關(guān)經(jīng)理張慶說：“‘運(yùn)動數(shù)碼盟軍’是一個品牌策略聯(lián)盟，因為雙方合作的基礎(chǔ)是雙方有重疊的潛在目標(biāo)消費(fèi)群體?；谶\(yùn)動的數(shù)碼和數(shù)碼的運(yùn)動，可以引導(dǎo)一種全新的消費(fèi)時尚和品牌聯(lián)想。這個品牌策略聯(lián)盟可以更好地詮釋我們新的品牌概念——‘一切皆有可能’?！彪p方都認(rèn)為，這樣的合作會整合資源，形成時尚和運(yùn)動的互補(bǔ)，會創(chuàng)造出1+12的效應(yīng)。當(dāng)然，對更多的人來說，這還是一個未知數(shù)，雙方的合作會像麥當(dāng)勞和可口可樂、肯德基跟百事可樂一樣珠聯(lián)璧合嗎？

競爭品牌“在中國市場上，我們的主要競爭對手是耐克和阿迪達(dá)斯，它們也把我們看成競爭對手，這點(diǎn)我們的看法都一致了，據(jù)我了解，現(xiàn)在耐克成長非?？欤⒌下晕⒌穆稽c(diǎn)?！睆堉居逻@樣描述李寧公司面臨的競爭格局。

耐克與阿迪在產(chǎn)品的功能性和時尚性的結(jié)合方面，在運(yùn)動資源上，在把握產(chǎn)品形象上，以及市場的推廣上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地優(yōu)于李寧。

當(dāng)然，有一點(diǎn)張沒有提到，耐克和阿迪達(dá)斯的品牌,是李寧牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上的。

張認(rèn)為李寧對他們來說，最主要的優(yōu)勢是分銷，第二是定價的優(yōu)勢。雖然李寧的價位相對于這些國際品牌來說是很低的，但是體育行業(yè)不是高檔產(chǎn)業(yè)。耐克和阿迪在1999年的時候，曾經(jīng)做過200塊錢以下的鞋子，最后全面失敗。張說功利性的因素制約了李寧，也制約了耐克和阿迪達(dá)斯。

但是更多的因素是可能轉(zhuǎn)化的，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對體育行業(yè)的影響一直都很大，如果人們生活好了之后，價格的優(yōu)勢因素會不會轉(zhuǎn)變？

“可以說，我們長遠(yuǎn)的優(yōu)勢是在分銷上，但是如果國際品牌意識到這點(diǎn)，他們也來做的話，那情況就會有進(jìn)一步的變化。目前大家還沒有到短兵相接的地步?！笨吹贸鰜恚瑥堉居略诒M可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意識到，如何利用短兵相接沒到來之前的這段時間，如何在自己尚處于劣勢的情況下不要與耐克和阿迪達(dá)斯等品牌短兵相接。

耐克的個性是叛逆和張揚(yáng)(它的廣告詞是just do it)，對于普通人來說，好像有點(diǎn)高不可攀。阿迪達(dá)斯，讓人更多想到的是30多歲的成功男士，其個性是穩(wěn)健。而張志勇為首的李寧的管理團(tuán)隊希望人們談到自己的品牌的時候，會用親和的、時尚的、魅力的字眼來描述。很明顯，他們面對的是不同的目標(biāo)消費(fèi)者。

別忘記，以安踏、三興為首的福建晉江造牌企業(yè)也在威脅著李寧的市場。目前安踏每年運(yùn)動鞋的銷售量是300多萬雙。李寧目前鞋與服裝的比例是4：6。營銷總監(jiān)王鸝說：“安踏進(jìn)步得很快，但它只是一個短期的戰(zhàn)術(shù)對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發(fā)能力是它們沒有的。安踏的現(xiàn)象給我們一個警示，李寧不能放棄低端市場產(chǎn)品，至少必須牢牢地把握住相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，以前我們沒有意識到這一點(diǎn)，我承認(rèn)這是我們前期戰(zhàn)略的失誤?！崩顚帉Π蔡さ膽?zhàn)術(shù)反擊是首先推出針對低端市場的產(chǎn)品，例如今年的“舒適裝備”，價位是100多塊錢。舒適裝備賣得非常好，現(xiàn)在已經(jīng)斷了貨。

李寧的第二個戰(zhàn)術(shù)是開20平方米以下的鞋店——叫“起跑線”鞋店。張慶說，“過去，我們忽視了安踏，我們有全國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，但事實上，我們開的專賣店是大動脈，毛細(xì)血管被它們占了，今后我們會用20-30平方米的‘起跑線’鞋店來阻擊它們?！毙靷ボ妼δ涂?、阿迪達(dá)斯以及安踏有自己的價格策略有一個清晰的認(rèn)識，他認(rèn)為價格因素制約著李寧的同時，也在制約著他的競爭對手，耐克、阿迪達(dá)斯在高處下不來，安踏等品牌在低處上不去，相比之下，李寧公司恰好找到了一個獨(dú)有的利基(Niche)市場。

結(jié)局尚未明朗營銷總監(jiān)王鸝說到未來的增長目標(biāo)時雄心勃勃，她定下的目標(biāo)是今年達(dá)到10億，三年達(dá)到增長百分之百，即達(dá)到15億，到2008年達(dá)到20億。

然而李寧公司在中國入世，市場壁壘降低或消失的產(chǎn)業(yè)生態(tài)下拓展生存的空間并非易事。在耐克和阿迪達(dá)斯長驅(qū)直入，安踏等企業(yè)造牌意識覺醒的情況下，重塑后的李寧品牌能否獲得廣泛的認(rèn)知和接納？答案決非簡單明了。

一個品牌的持續(xù)的生命力來自于兩方面：持續(xù)的創(chuàng)新與完善的營銷。以耐克為例，它的極其強(qiáng)勢的營銷容易讓人忽略一個事實：耐克公司每年投入巨額的研發(fā)費(fèi)用并卓有成效地對研究進(jìn)行管理。星巴克的CEO霍華德·舒瓦茨認(rèn)為，以寶潔公司為代表的傳統(tǒng)的品牌推廣模式(即“寶潔模式”)——“以大規(guī)模分銷和鋪天蓋地的廣告來占領(lǐng)市場，然后再集中全力從你的競爭對手中搶奪市場份額”，正成為過時的模式?！耙粋€耗資數(shù)百萬美元的廣告計劃并不是創(chuàng)立一個全國性品牌的先決條件，即它并不能說明一個公司有充足的財力就能創(chuàng)造名牌產(chǎn)品”。

我們前面提到的托馬斯·蓋德認(rèn)為，品牌不再僅僅是營銷部門的問題，而是一個涉及公司上下各個部門的問題。良好的營銷至多是一種“生長激素”，而品牌的本質(zhì)是“公司DNA”。“公司DNA”決定了公司未來的生長形態(tài)，公司的壽命，公司的品格。與品牌關(guān)系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司內(nèi)部的一種無形而可感的文化，通俗地說，它是一種深厚的“內(nèi)功”。比廣告和銷售網(wǎng)絡(luò)更重要的，是公司的“內(nèi)部市場”(如海爾內(nèi)部的“市場鏈”)；比訴之于消費(fèi)者的外在品牌更重要的，是深藏于公司員工心里的“內(nèi)部品牌”。只有在高層經(jīng)理人和所有員工心中建立了一種清晰的、引以自豪并自覺維護(hù)、全力改善的品牌后，品牌才可能強(qiáng)有力地在外部市場上迅速擴(kuò)散。

對李寧來說，關(guān)于品牌，還有太多的問題需要解決。比如說，一個好的品牌必然有好的品質(zhì)在，很多的消費(fèi)者購買李寧的產(chǎn)品都是因為他的設(shè)計雖然土了一點(diǎn)，但是質(zhì)量是非常值得信賴的，更多的消費(fèi)者希望可以從李寧那里得到質(zhì)量放心的產(chǎn)品。

如何加強(qiáng)品控，張志勇給出的解釋是，李寧一直都在加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制，強(qiáng)化質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。但消費(fèi)者是用腳投票的，他們可能會有更大的發(fā)言權(quán)。

總之，只有在李寧公司內(nèi)部，所有的員工都確信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李寧品牌才會在未來的市場上創(chuàng)造驚人的業(yè)績——“一切皆有可能"

對李寧品牌廣告語的分析

你看完李寧的生平，就知道那句廣告語有多貼切了。

1981年 第11屆世界大學(xué)生運(yùn)動員自由體操和鞍馬冠軍，全能第五名

1982年 第6屆世界杯體操賽上，獲自由體操、單杠、跳馬、鞍馬、吊環(huán)和全能6項冠軍，成為世界體操史上首位取得如此好成績的運(yùn)動員

1982年 第9屆亞運(yùn)會體操全能、吊環(huán)冠軍、雙杠亞軍、男子團(tuán)體冠軍

1983年 第22屆世界體操錦標(biāo)賽男子團(tuán)體冠軍、跳馬亞軍和自由體操、吊環(huán)第三名

1984年 第23屆奧運(yùn)會自由體操、吊環(huán)和鞍馬三枚金牌、跳馬銀牌和全能銅牌，男子團(tuán)體銀牌

1985年 第23屆世界體操錦標(biāo)賽吊環(huán)冠軍、鞍馬、自由體操和團(tuán)體亞軍

1986年 第10屆亞運(yùn)會體操全能、自由體操和吊環(huán)冠軍

1986年 第7屆體操世錦賽全能鞍馬和自由體操冠軍

他獨(dú)創(chuàng)動作“吊環(huán)正吊臂后懸垂前擺上接直角支撐”和“雙杠大回環(huán)轉(zhuǎn)體180度成倒立”，被國際體聯(lián)命名為“吊環(huán)李寧擺上”和“雙杠李寧大回環(huán)”

1980年 獲運(yùn)動健將稱號

1983年 當(dāng)選全國十佳運(yùn)動員

1984年 獲解放軍總政治部一等軍功獎?wù)?、共青團(tuán)中央授予的新長征突擊手稱號和廣西人民政府授予的特等勞動模范稱號

1985年 當(dāng)選全國十佳運(yùn)動員，加入中國共產(chǎn)黨

1986年 當(dāng)選全國十佳運(yùn)動員并獲國際級運(yùn)動健將稱號

1987年 當(dāng)選全國十佳運(yùn)動員

1987年 被接納為國際奧委會運(yùn)動員委員會委員，成為亞洲區(qū)唯一代表

1994年 被評為“建國45周年體壇45英杰”

1999年 被國際體育記者協(xié)會評為“本世紀(jì)最佳運(yùn)動員”

1999年 當(dāng)選為中國體育報社、中央電視臺和山東濰坊亞星集團(tuán)聯(lián)合主辦的評選“新中國體育五十星”

1999年 當(dāng)選為中國奧委會、霍英東基金會和中國體育記者協(xié)會共同主辦的評選“世紀(jì)之星”中國最佳運(yùn)動員稱號。

2000年 被國際體聯(lián)收錄國際體操名人堂，成為中國運(yùn)動員中第一個世界體操名人.

他一共獲得了14個世界冠軍及世界紀(jì)錄

2008年 當(dāng)選中國第29屆奧林匹克運(yùn)動會火炬手，作為最后一棒火炬手點(diǎn)燃奧運(yùn)圣火。

1988年漢城奧運(yùn)會后退役，并進(jìn)入了商業(yè)界，以其姓名命名的“李寧牌”服裝及健力寶飲料多次贊助各種體育活動，為體育事業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。有“天才”、“神童”、“體操界的巨人”、“中國王牌”等美譽(yù)是體操界少有的獲得此類榮譽(yù)的運(yùn)動員。

從事體操運(yùn)動十幾年中，李寧獲得的獎牌多達(dá)100多塊。

1963年，李寧出生于廣西。他7歲開始練習(xí)體操，17歲進(jìn)入國家體操隊，26歲退役。李寧畢業(yè)于北京大學(xué)法學(xué)院，獲得法學(xué)士學(xué)位及北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA。1981年，他獲得了世界大學(xué)生運(yùn)動會男子自由體操、鞍馬、吊環(huán)三項冠軍。1982年第六屆世界杯體操賽上，李寧一人獨(dú)得男子全部7枚金牌中的6枚，創(chuàng)造了世界體操史上的神話，被譽(yù)為"體操王子"。

1984年，在23屆洛杉磯奧運(yùn)會中，李寧共獲3金2銀1銅，接近中國代表團(tuán)獎牌總數(shù)的1/5，他也成為該屆奧運(yùn)會中獲獎牌最多的運(yùn)動員。1985年，榮獲世界體操錦標(biāo)賽吊環(huán)冠軍。1986年，獲第七屆世界杯體操賽男子個人全能、自由體操、鞍馬三項冠軍……在17年的運(yùn)動生涯中，李寧共獲得國內(nèi)外重大體操比賽金牌106枚。1987年，李寧成為國際奧委會運(yùn)動員委員會亞洲當(dāng)時的唯一委員。1999年，李寧被世界體育記者協(xié)會評選為“二十世紀(jì)世界最佳運(yùn)動員”，他的名字和拳王阿里、球王貝利、飛人喬丹等25位體壇巨星一道登上了世紀(jì)體育之巔。

1989年退役后，李寧加盟廣東健力寶集團(tuán)，創(chuàng)立了"李寧"體育用品品牌，并以贊助90年亞運(yùn)會中國代表團(tuán)為契機(jī)，開始了李寧公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，從而開創(chuàng)了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河。1992年巴塞羅那奧運(yùn)會，"李寧牌"被選為中國體育代表團(tuán)專用領(lǐng)獎裝備，從而結(jié)束了中國運(yùn)動員在奧運(yùn)會上穿著國外體育品牌服裝的歷史。經(jīng)過十年的發(fā)展，"李寧"早已成為中國體育用品的第一品牌?，F(xiàn)在，李寧領(lǐng)導(dǎo)著自己的公司正向著品牌國際化的目標(biāo)闊步邁進(jìn)，目前"李寧"已同海外九個國家和地區(qū)的經(jīng)銷商簽訂了代理協(xié)議……

本著“源于體育，用于體育”的精神，李寧一直積極地支持著國內(nèi)外的體育事業(yè)。在北京申奧的過程中，李寧公司就是一個熱心的贊助商，申奧成功之后，李寧公司仍將一如既往地去推動中國體育事業(yè)的發(fā)展。李寧也非常熱心于公益事業(yè)。

李寧如何實現(xiàn)以客戶為中心？

品牌的復(fù)利

說起中國的運(yùn)動品牌，你第一個會聯(lián)想到的會是誰？

我想很多人答案，會和我一樣，是李寧。

在中國的商業(yè)語境中，有兩條規(guī)?；砷L的路徑，一種是成為大的企業(yè)，一種是成為大的品牌，前者對應(yīng)的外生力，通過資本擴(kuò)張，實現(xiàn)體量上的快速膨脹；后者對應(yīng)的是內(nèi)生力，是自己長起來的品牌，它不僅需要“規(guī)模效應(yīng)”，更需要持續(xù)盈利能力。

“我一直希望做一個中國的運(yùn)動品牌”，正如在一檔采訪節(jié)目中，李寧如是說道，“以我過去的經(jīng)驗來看，要做一家能賺錢的公司，不是很難，但做成一個品牌，真的很難。我們所等到的，是新生代成長起來了，他們并不拒絕國貨，給了國貨品牌發(fā)展的空間?！?/p>

這個世界上除了規(guī)模，有一些東西依然是有價值的。對于品牌而言，需要找到符合你的復(fù)利曲線和模式，把品牌的定位做到極致。

成立三十二年的李寧，正是在經(jīng)歷了四個不同階段的競爭后，回歸品牌價值定位，以及品牌的復(fù)利增長的模式。

品牌初創(chuàng)階段：1990年-2003年，李寧以品牌化形象填補(bǔ)市場空白，在與以O(shè)EM起家的晉江系品牌的競爭中，快速崛起；

品牌發(fā)展階段：2004年-2008年，以港交所上市為新起點(diǎn)，李寧在專業(yè)化、國際化的道路上高速發(fā)展，支持中國奧運(yùn)代表團(tuán)出征雅典，簽約NBA知名球星奧尼爾，成為NBA官方合作伙伴，并逐步建立李寧運(yùn)動科學(xué)研究中心，推動李寧品牌專業(yè)科技實力提升；

品牌轉(zhuǎn)型階段：2009年-2013年，在金融危機(jī)和行業(yè)周期波動的大背景下，李寧開始渠道變革，從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷了低谷陣痛期；

品牌煥新階段：2014年至今，李寧不斷追求“李寧式體驗價值”，通過“三大聚焦、六大效率”，打造“肌肉型企業(yè)體質(zhì)”，帶動品牌重回增長高位。

或許，從短的時間周期來看，品牌的成長可以歸因于外部紅利。但如果把時間軸拉長，你會明白商業(yè)世界存在著客觀規(guī)律。它會告訴我們，從發(fā)展到成熟，必須邁過過程中對路徑的依賴，并迭代出全新的版本。

正如在當(dāng)下不斷涌現(xiàn)的，踩著時代和資本紅利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客觀規(guī)律、直面現(xiàn)實的，才能夠穿越牛熊，蛻變成真正的品牌。

李寧，正是跨越成長周期的中國品牌樣本。

回歸增長曲線

在最新發(fā)布的2021財年年報中，我看到的是營收規(guī)模和經(jīng)營能力雙增長。

2021財年內(nèi)，李寧集團(tuán)收入達(dá)225.72億元人民幣，較前一年同比上升56.1%。凈利潤40.11億元，同比增長136.1%，整體毛利率為53%，同比上漲3.9個百分點(diǎn)。在營收和凈利潤增速上，分別約為耐克的2.95倍和1.08倍。

尤其在“國產(chǎn)替代國際品牌”的風(fēng)潮中，李寧抓住了國貨替代增量。據(jù)第三方統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，相比2018年，李寧2021的市場占有度上漲兩個百分點(diǎn)。

或許單看數(shù)據(jù)，兩個百分點(diǎn)的占比提升并不多，但放在整個中國運(yùn)動服飾產(chǎn)業(yè)的規(guī)模來看，兩個百分點(diǎn)的提升是非常大的，領(lǐng)先于其他國產(chǎn)品牌。

除了規(guī)模增速以外，另一個值得關(guān)注的指標(biāo)是現(xiàn)金流儲備，尤其是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額。財報數(shù)據(jù)顯示，李寧去年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額為65.25億元人民幣，相較于2020年的27.63億，增長了一倍有余。

經(jīng)營活動現(xiàn)金流的回升，反饋出李寧在公司渠道收入的增長，以及新品銷售的強(qiáng)勁。整體零售流水實現(xiàn)超50%-60%的高段增長，新品（國際市場和李寧YOUNG除外）的零售流水占比達(dá)86%。同樣在流通環(huán)節(jié)的渠道存貨結(jié)構(gòu)上，新品（六個月或以下）占渠道存貨的92%。

在線下渠道中，新品貢獻(xiàn)的銷售收入占比實現(xiàn)60%-70%的高段增長，占比提升7個百分點(diǎn)，新品在三個月、六個月的售罄率分別改善13%和14%。李寧集團(tuán)現(xiàn)金周期維持在20天的健康水平，線下終端零售折扣改善超過3.5個百分點(diǎn)。

在10年前經(jīng)歷短暫的庫存危機(jī)后，如今李寧的庫存管理能力可謂強(qiáng)大。10年間的變化背后，是李寧企業(yè)“內(nèi)功”的持續(xù)加強(qiáng)。

在渠道收入結(jié)構(gòu)上，李寧的電商渠道持續(xù)發(fā)力，連續(xù)五年保持24.73%的年均增長率，已經(jīng)占整體銷售收入的約30%。線下渠道持續(xù)拓展，2021年李寧銷售點(diǎn)總數(shù)為5935家，同比增加23家，對比營收的高速增長，可以看出單店效率正在穩(wěn)步增長。同時，兒童業(yè)務(wù)李寧YOUNG，正在呈現(xiàn)明顯的擴(kuò)張之勢，銷售點(diǎn)數(shù)較2020年新增181家，達(dá)到1202家。

銷售點(diǎn)數(shù)量增長的同時，李寧也在渠道方面開始發(fā)力“大店”。2021年，李寧首次實現(xiàn)了第一家月零售流水超過千萬元的大店，并將在未來持續(xù)完善大店矩陣，同步推進(jìn)店鋪結(jié)構(gòu)優(yōu)化，加速清理虧損、低效和微型面積店鋪，讓“高效大店”帶動線下渠道的高增長。

在貫徹“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略方向，以及 “三總部兩基地”的戰(zhàn)略落地，李寧鞏固了業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)李寧式體驗價值的同時，也打通了設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、物流等上下游環(huán)節(jié)，逐步完成了全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系的建設(shè)。

而在經(jīng)營效率上，李寧持續(xù)夯實“肌肉型企業(yè)”戰(zhàn)略，聚焦消費(fèi)者、市場、商品與賣場，不斷提升全渠道、店鋪運(yùn)營、庫存、商品經(jīng)營、組織架構(gòu)和成本六個效率指標(biāo)。

這一戰(zhàn)略的推進(jìn)，也提升了企業(yè)資金利用率。在營收大幅增長56.1%的同時，運(yùn)營資金占收入比例下降2個百分點(diǎn)，資金使用效率的提升，意味著經(jīng)營效率的同比提升。

相較于財報上的量化指標(biāo)，或許消費(fèi)人群的變遷，以及“肌肉型企業(yè)”體質(zhì)的打造，更能夠呈現(xiàn)李寧“內(nèi)生力”的一面。

商業(yè)的本質(zhì)是人

商業(yè)的本質(zhì)是人。不同年齡層的人群，所呈現(xiàn)出消費(fèi)需求差距，形成了不同的品類機(jī)會，我稱之為“代際紅利”?；厮葜袊\(yùn)動產(chǎn)業(yè)的三十年，人群的演變，也在影響著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。

第一階段：從90年代到2000年左右，體育用品的消費(fèi)在初級階段，供應(yīng)不充分，那時只要你能做出產(chǎn)品，有渠道鋪貨，就能賣出去，產(chǎn)品功能方面并沒有太大的需求；

第二階段：2005年以后，市場逐步開始轉(zhuǎn)變，供應(yīng)變得越來越多，產(chǎn)品加工轉(zhuǎn)移到了中國，富余的產(chǎn)能轉(zhuǎn)向做國內(nèi)市場。企業(yè)競爭策略都一樣，推出類似的產(chǎn)品，拼的是渠道，你開一家店，我開兩家店，再到價格戰(zhàn)；

第三階段：2017年至今，隨著Z世代步入職場，對運(yùn)動產(chǎn)品的需求影響著消費(fèi)選擇。他們不再有“國外國產(chǎn)”的品牌隔閡和消費(fèi)包袱。

隨著運(yùn)動成為一種生活方式，運(yùn)動鞋服已不單單是以功能性為主的“運(yùn)動時候的選擇"。運(yùn)動品牌設(shè)計元素的多元化，使得在專業(yè)運(yùn)動人群和運(yùn)動愛好者之外，越來越受到Z世代人群的歡迎，被用于日常休閑穿搭。

新生代，就是新的消費(fèi)力。

從1990年以原創(chuàng)品牌面世，到自我變革，重回增長曲線，李寧之所能如此抗周期，主要原因在于：

一方面，從專業(yè)運(yùn)動和運(yùn)動生活兩個維度，將產(chǎn)品與運(yùn)動及生活方式場景強(qiáng)掛鉤，占領(lǐng)了核心用戶心智。

另一方面，通過線上線下體驗設(shè)計，綜合服務(wù)、營銷、店鋪、電商等觸點(diǎn)，詮釋“產(chǎn)品體驗+購買體驗+運(yùn)動體驗”的李寧體驗式價值，將“專業(yè)運(yùn)動基因+運(yùn)動潮流表達(dá)”的品牌記憶，傳遞給消費(fèi)者，潛移默化地覆蓋更大的消費(fèi)范圍。

這背后，離不開兩個支撐點(diǎn)：

第一，李寧貫徹“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略方向，豐富專業(yè)產(chǎn)品體系，搭建“?”和“弜”等專業(yè)科技平臺，融合多元化運(yùn)動潮流風(fēng)格，并透過多品類矩陣及多渠道布局，優(yōu)化生意模式。

李寧在各條產(chǎn)品線上實現(xiàn)均衡增長。其中，運(yùn)動生活品類保持突出的表現(xiàn)，全年錄得71%的零售流水增長；專業(yè)方面，跑步、籃球健身品類增速也顯著提升。盡管運(yùn)動生活品類高速增長，跑步、籃球、健身等組成的“專業(yè)運(yùn)動品類群”，還是占據(jù)著李寧近60%的份額，專業(yè)運(yùn)動依然是李寧的核心。

在品類顆粒度上，李寧正在深耕細(xì)分品類價值，正如李寧所說：“過去幾年，我們一直持續(xù)著投入在籃球，如何讓一雙籃球鞋配得上CBA的球星，配得上NBA的球星；如何讓一雙跑鞋，配得上一個馬拉松冠軍；如何把一些科技功能材料，應(yīng)用到我們的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品會成為同步于世界領(lǐng)先的科技水平和引領(lǐng)能力，過去幾年我們在這方面的投入還是很有效的?！?/p>

在品牌認(rèn)同上，李寧也將中國文化符號與專業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行融合，展現(xiàn)了品牌獨(dú)特的駕馭能力。例如，通過 “反伍”系列，將街頭籃球文化融入中國城市特色元素；以日進(jìn)斗金、滑板和櫻花等IP系列產(chǎn)品，連接運(yùn)動與生活潮流，為消費(fèi)者提供生活方式新選擇；與傳奇滑手Erik Ellington、法國藝術(shù)家DFT、成龍功夫等聯(lián)名跨界合作，幫助品牌觸達(dá)更多元的消費(fèi)圈層。

第二，在運(yùn)營效率的夯實上，李寧以“肌肉型企業(yè)”為錨，建立起高效的內(nèi)外部協(xié)同，進(jìn)一步控制不必要的費(fèi)用開支，優(yōu)化經(jīng)營利潤率。從而建立可持續(xù)發(fā)展、以及可持續(xù)提高盈利能力的經(jīng)營體制，持續(xù)強(qiáng)化公司核心競爭力。

在商業(yè)觀察中，我看到過很多企業(yè)，秉著“搏一把大的”的理念，通過資本、杠桿，能夠快速撬動規(guī)模上的增長，這種增長模式是脆弱的、虛胖的，市場風(fēng)口一轉(zhuǎn)，就容易被內(nèi)部經(jīng)營效率拖垮。

李寧的“肌肉型企業(yè)”的實質(zhì)，正是通過結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化，提升抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)規(guī)模增長、經(jīng)營效率的同比提升。尤其在充滿不確定性的當(dāng)下，更考驗企業(yè)的“內(nèi)部修為”，李寧的“肌肉型企業(yè)”顯得更為重要。

品牌從內(nèi)生長

在拳擊主題電影《洛奇》中，有這么一段經(jīng)典臺詞，“勝利的關(guān)鍵不是你可以打出多重的拳，而是你可以承受住多重的打擊并且能夠一直向前”。

同樣，對于可持續(xù)向上增長的商業(yè)模式而言，看的不是長板，而是沒有短板，它意味著全維度的經(jīng)營能力。

李寧“肌肉型企業(yè)”所包含的，正是“三大聚焦、六大效率”，即聚焦消費(fèi)者、商品與賣場、市場，往外延伸一層是追求全渠道、成本、組織架構(gòu)、商品經(jīng)營、庫存和店鋪運(yùn)營的效率。

六大效率，組成了企業(yè)內(nèi)生力的肌肉群，它們協(xié)同發(fā)力，支撐起“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)全品類的均衡增長。

下面，我來圍繞商品、庫存、渠道和供應(yīng)鏈四個維度，逐個拆解李寧“肌肉型企業(yè)”的打造。

商品經(jīng)營：強(qiáng)化商品運(yùn)營管理，完善商品計劃體系

具體來說，李寧縮小商品寬度，增加核心款深度，并建立起“月度計劃、周度銷售回顧”的敏捷反應(yīng)的機(jī)制，快速將業(yè)務(wù)一線的問題，反饋到運(yùn)營決策端，并通過短周期的計劃，指導(dǎo)日常銷售管理活動，針對性地調(diào)整折扣力度，加速當(dāng)季商品的消化，克制打折的力度，提升售罄率。

此外，任何產(chǎn)品最終都要邁向“商品化”過程，它需要通過流通環(huán)節(jié)和終端轉(zhuǎn)化情況的把控，來驗證產(chǎn)品的商業(yè)化價值。李寧通過連通各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)反饋，能夠進(jìn)行快速驗證和策略調(diào)整，進(jìn)而充分實現(xiàn)商品的價值，并通過市場反饋加速迭代產(chǎn)品，保證用戶的產(chǎn)品體驗。

李寧有的放矢、快速優(yōu)化，以“問題導(dǎo)向”實現(xiàn)決策的及時性和有效性，避免決策鏈路的“臃腫遲鈍”。

庫存效率：用合理的庫存做更好生意

良好的庫存管理，需要的是一個動態(tài)平衡，太多了，會造成庫存積壓，成本不可控，太少了，不能放大新品效能，影響收益，這背后需要克服最大不確定性——需求不確定性（預(yù)測的準(zhǔn)確度、及時性），最終確定合理的庫存。

這需要企業(yè)數(shù)字化能力，以及建立一條快速反應(yīng)、實時共享的極致。

李寧每周會識別庫存風(fēng)險，建立起全公司庫存共享的信息平臺，及時消化老品和滯銷新品，確保庫存總額和結(jié)構(gòu)處于合理水平。并根據(jù)月度計劃，加強(qiáng)終端門店的調(diào)撥、集約和下沉，實現(xiàn)“需求”和“供給”之間的平衡，提升庫存管理的靈活性。

這背后，是企業(yè)數(shù)字化和內(nèi)部流程改造的結(jié)果，缺一不可。

渠道效率：拓展高質(zhì)量可盈利店鋪

在傳統(tǒng)的認(rèn)知里，“渠道”是商品流通的環(huán)節(jié)，而在李寧的語境中，“渠道”是“品牌觸點(diǎn)”，是用戶與品牌的連接，無論是親身經(jīng)歷、身臨其境，還是間接分享、一眼瞟過，人們與品牌的每次接觸都會形成體驗，形成感知、印象與記憶。

在明確由“直營高效店矩陣建立”到“批零協(xié)同升級”后，李寧正在加速“渠道”向“品牌觸點(diǎn)”的轉(zhuǎn)化。

對此，李寧加速優(yōu)質(zhì)店鋪開設(shè)，于核心城市開設(shè)地標(biāo)性旗艦店，持續(xù)改善店鋪形象和店鋪質(zhì)量；零售運(yùn)營方面，注重單店經(jīng)營表現(xiàn)，打造一個個運(yùn)動文化的“社區(qū)”。

供應(yīng)鏈：變被動生產(chǎn)為主動生產(chǎn)

起勢靠品牌力，成事供應(yīng)鏈，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，能使品牌在版圖擴(kuò)展時更加游刃有余。

這需要品牌形成與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的、長期的伙伴關(guān)系，持續(xù)評估、確定核心供應(yīng)商，提升核心供應(yīng)商的訂單占比，和對產(chǎn)能、定制化需求的保障。截至年末，供應(yīng)商數(shù)量增加4家，鞋增加7家，服減少3家，前三大供應(yīng)商產(chǎn)能占比超45%。

而比起純實物的消費(fèi)升級，基于場景的體驗經(jīng)濟(jì)更值得關(guān)注。

基于“肌肉型企業(yè)”的打造，李寧才能在與用戶接觸的每個MOT（Moment Of Truth），傳遞出“產(chǎn)品體驗、購買體驗和運(yùn)動體驗”的李寧體驗式價值。

MOT（Moment Of Truth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認(rèn)為關(guān)鍵時刻是客戶與企業(yè)的各種資源發(fā)生接觸的那一刻，這個東西很重要。

比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發(fā)現(xiàn)兩瓶水，其實這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農(nóng)夫山泉，但卻產(chǎn)生了 40 塊都解決不了的感覺。

對于每一位用戶而言，感受到的是一個“用運(yùn)動點(diǎn)燃激情”的李寧。但在背后，李寧圍繞消費(fèi)者、市場和商品賣場，實現(xiàn)商品經(jīng)營效率、庫存效率、店鋪運(yùn)營效率、全渠道效率、成本效率、組織架構(gòu)效率這六個方面的效率提升，是持續(xù)的、刻意練習(xí)的“練肌肉”的過程。

練肌肉是個特痛苦的事，每天都得堅持，一個星期不練，對手就能夠察覺到，你只有不斷去練，把它練成一種習(xí)慣，才能固化為企業(yè)的共識，為企業(yè)帶來更多的成長動力。

專業(yè)主義者的勝利

近幾年，國貨崛起的聲浪迭起，從表面上看，似乎是“雷聲大雨點(diǎn)小”。但事實上，在潛移默化中，一些服飾品類如運(yùn)動服飾行業(yè)，已經(jīng)實現(xiàn)“華麗轉(zhuǎn)身”。

抓住一輪輪行業(yè)景氣度上升的機(jī)會，給堅實的品牌內(nèi)核注入新的理解和活力，推動行業(yè)整體進(jìn)入下一個增長周期。這個過程中，走得更早、更遠(yuǎn)的品牌，收獲也更大。

森林里最能承受風(fēng)暴的，往往是根基扎得夠深夠穩(wěn)的那棵樹，在事事講究專業(yè)的競技體育行業(yè)，運(yùn)動品牌沒有捷徑可走。

在中國，在未來，誰才會獲得成功？我想是專業(yè)主義者。那個只靠生意嗅覺，膽子大，酒桌文化就能賺到錢的時代，正在過去（不是說已經(jīng)沒錢賺，是正在式微）。專業(yè)主義者、掌握技術(shù)的人賺錢的時代到來了，它是基于對客觀規(guī)律的理解和尊重，持續(xù)地做出系列的、大概率正確的決策。

從“單品牌、多品類、多渠道”的發(fā)展戰(zhàn)略，到聚焦“產(chǎn)品、消費(fèi)者、商品與賣場”打造肌肉型企業(yè)，這是基于對客觀規(guī)律的理解，對品牌的不斷改造和適應(yīng)的過程。

或許，從偉大的企業(yè)，到偉大的品牌，以李寧為代表的中國品牌，正行走在路上。

編輯：Mark

總編：沈帥波

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