信途科技今天給各位分享推廣部薪酬績效方案的知識，其中也會對推廣部薪酬績效方案怎么寫進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注和分享本站。

網(wǎng)絡(luò)推廣人員工資績效計(jì)算方案

基本規(guī)范的公司都是有績效考核方案的，績效考核是需要跟工資掛鉤。

具體如何設(shè)計(jì)績效方案，針對網(wǎng)絡(luò)推廣職位，建議如下：

1、設(shè)置團(tuán)隊(duì)效果目標(biāo)，如果團(tuán)隊(duì)效果目標(biāo)達(dá)到拿全額績效，未達(dá)到進(jìn)行第二項(xiàng)

2、沒達(dá)到效果目標(biāo)，可根據(jù)工作任務(wù)完成情況設(shè)置績效。比如實(shí)際分配發(fā)布100條，但只完成80條，在效果目標(biāo)未達(dá)的情況下，只能拿80%的績效工資。

有什么好辦法對公司的網(wǎng)絡(luò)推廣團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核，按效果支付薪酬，激勵員工敬業(yè)開拓？

兩種方法：1、電話量：做推廣肯定能引來客戶的電話咨詢，不論成交與否，按電話量給予一定獎勵。2、成交率：統(tǒng)計(jì)電話數(shù)據(jù)，并及時與銷售跟進(jìn)是否成交，最終按成交額給予一定提成。

績效考核與薪酬管理設(shè)計(jì)方案怎么寫

所謂績效管理， 是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

薪酬管理， 是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

簡單來說， 績效管理是用來評價員工現(xiàn)在的工作情況，員工的價值。 而薪酬管理則是用來激勵員工的能動性，積極性，激發(fā)員工的價值。

第一、在薪酬設(shè)計(jì)中加入對績效的考核。將員工的薪酬在基本工資基礎(chǔ)上加入績效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應(yīng)員工的基本能力及等級水平，績效部分，針對不同任職等級的員工有不同績效工資，具有一定的浮動性，這樣可以有效調(diào)動員工積極性，將績效考核與薪酬有機(jī)結(jié)合；薪酬部分發(fā)放一部分與績效

第二、引入激勵機(jī)制、考核機(jī)制。企業(yè)也可以引入激勵考核機(jī)制，例如員工在開展工作中，按照時間要求完成任務(wù)，當(dāng)要求員工一個小時完成任務(wù)，而員工40分鐘完成后，應(yīng)該給予獎勵，這就需要管理者制定的目標(biāo)是準(zhǔn)確的，目標(biāo)設(shè)定中就會涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業(yè)可以將現(xiàn)在工作量進(jìn)行衡量，量化之后承包給個人，這樣就可以在設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有約束的情況下做好激勵。

某公司銷售部門改革，以前銷售人員的薪酬分為基本工資加績效工資，針對該企業(yè)的具體情況，華恒智信研究團(tuán)隊(duì)將其中的績效工資變革為提成制，給員工設(shè)定一定的目標(biāo)，當(dāng)員工完成目標(biāo)之后獲得相應(yīng)的薪酬激勵，而且為了更好的發(fā)揮約束作用，將績效部分設(shè)定為回款額的百分比進(jìn)行，更好的保證激勵的同時有約束作用。

因此，企業(yè)可以通過將績效考核納入到部分薪酬發(fā)放中或者引入以工作目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵考核機(jī)制這兩種辦法來做好薪酬與績效有機(jī)對接。

企業(yè)部門工資績效考核方案

1、設(shè)定公司的績效獎金包，績效獎金基數(shù)等于公司所有員工績效獎金之和，績效獎金包與公司的銷售任務(wù)完成率掛鉤；

公司績效獎金包=公司績效獎金基數(shù)*銷售任務(wù)完成率

員工的月度績效獎金=公司的月度績效獎金包*員工的月度績效工資標(biāo)準(zhǔn)*員工月度考核結(jié)果*月度出勤時數(shù)/∑全體員工的（個人月績效工資標(biāo)準(zhǔn)×個人月考核結(jié)果×個人月出勤時數(shù)）

這種方式適于小規(guī)模公司，員工通過努力可以達(dá)成超額完成銷售任務(wù)。

2、分部門設(shè)定獎金包，部門績效獎金包基數(shù)等于部門所有員工績效獎金之和，部門績效獎金包與公司的銷售任務(wù)完成率、部門負(fù)責(zé)人的月度考核結(jié)果掛鉤；

銷售部門績效獎金包=銷售部門績效獎金基數(shù)*（銷售任務(wù)完成率*70%+部門負(fù)責(zé)人考核結(jié)果*30%）

生產(chǎn)部門績效獎金包=生產(chǎn)部門績效獎金基數(shù)*（銷售任務(wù)完成率*60%+部門負(fù)責(zé)人考核結(jié)果*40%）

職能部門績效獎金包=部門績效獎金基數(shù)*（銷售任務(wù)完成率*40%+部門負(fù)責(zé)人考核結(jié)果*60%）

員工的月度績效獎金=部門的月度績效獎金包*員工的月度績效工資標(biāo)準(zhǔn)*員工月度考核結(jié)果*月度出勤時數(shù)/∑部門全體員工的（個人月績效工資標(biāo)準(zhǔn)×個人月考核結(jié)果×個人月出勤時數(shù)）

這種方式適于較大規(guī)模公司，員工通過努力可以達(dá)成超額完成銷售任務(wù)，綜合可考慮各部門對于銷售貢獻(xiàn)影響的貢獻(xiàn)度。

推廣績效考核的方法有哪些

爭取領(lǐng)導(dǎo)支持績效考核是一把手工程，如果沒有一把手的支持是絕對影響推行力度的，所以必須爭取一把手的支持

與各部門領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識公司各個相關(guān)部門是公司的中堅(jiān)力量，是工作的實(shí)際承擔(dān)者和管理者，與各部門的領(lǐng)導(dǎo)溝通、商討、達(dá)成共識

選擇推行時機(jī)任何一個制度的推行多少都會遇到一些阻力，因?yàn)榇蠹宜幍牧霾煌?，看問題的角度就不同

考核制度以激勵為主盡量是以正向激勵為主，正向的激勵才能真正地調(diào)動員工的積極性，讓員工沒有抵觸感，所以績效考核制度應(yīng)該以激勵為主基調(diào)。

盡量公平、公正如果想要制度能夠得到大家的支持，那么公平、公正是必然的，如果是傾向部分人，而薄待另一部分人，相信這樣的制度必然不能讓大家心服口服。

解釋宣傳在公司要推行績效考核方案之前給大家一個緩沖的時間，大概1個月左右的時間，此段時間用來選擇解釋考核方案

推出制度當(dāng)解釋宣傳的差不多了，公司各個層面都有了了解，下一步的工作就是將考核方案整理，人力部門將考核的目的、意義、流程、考核指標(biāo)、考核方式、結(jié)果運(yùn)用等相關(guān)步驟形成文字，報給公司領(lǐng)導(dǎo)審批，通過之后全公司發(fā)布。

做好績效溝通績效考核得以順利推行的一個重要因素就是溝通了，績效考核溝通分為考核計(jì)劃溝通、考核實(shí)施中的溝通以及考核結(jié)果的溝通，這幾項(xiàng)溝通工作做好了，相信都能夠順利地推行考核工作。

網(wǎng)絡(luò)推廣人員怎么績效

訪問量不是激勵員工就能上來的。要看發(fā)布內(nèi)容的質(zhì)量，熱度，還有所用的關(guān)鍵詞是不是網(wǎng)友感興趣的，比如，一篇文章，如果只是網(wǎng)絡(luò)上找來的，復(fù)制粘貼，沒有原創(chuàng)度，這樣的話網(wǎng)友很難去點(diǎn)擊。如果是工作量一定要完成的話，還要有點(diǎn)擊，那就只能做標(biāo)題了，就是內(nèi)容可以無所謂是不是原創(chuàng)，找一個時下大家比較關(guān)注的話題，來當(dāng)做標(biāo)題，也就是所為的標(biāo)題黨，因?yàn)椴还苣憧词裁磧?nèi)容，都是先看到一個你特別感興趣的標(biāo)題 然后你才能點(diǎn)擊進(jìn)去看內(nèi)容，這時候 如果你的內(nèi)容 寫的比較好的話 好吧 網(wǎng)友肯定認(rèn)真看，這樣你們要宣傳的東西就被越來越多的人知道了 ， 但如果內(nèi)容不吸引人，也沒關(guān)系，起碼他點(diǎn)擊近來了 你們的瀏覽量上來了。所以標(biāo)題真的很重要。 還有就是你們選擇推廣的平臺也重要，像新浪微博 博客 新浪愛問 百度貼吧 這些平臺都好用，只要是競爭對手 沒有發(fā)布過的類似問題 就都做上去 ，百度一搜基本都能排在首頁

推廣績效管理體系的必備要素？

績效管理是企業(yè)世界級難題,雖然推行績效管理體系的企業(yè)很多,但是真正成功的企業(yè)卻很少.所以很多時候并不是績效管理這個工具有問題,而是操作者的問題.一個企業(yè)的績效管理體系要能夠順利運(yùn)行需要以下三個要素:首先是績效管理體系能夠運(yùn)行的環(huán)境,其次是技術(shù),再次是路標(biāo).

環(huán)境是指企業(yè)是否具體運(yùn)行績效管理體系的條件,并不是所有的企業(yè)都可以做績效管理的.企業(yè)推行績效管理體系必備的條件如下:

1.組織的整體氛圍要好.

2.要有與績效體系配套的薪酬體系.

3.企業(yè)內(nèi)部的文化要健康.

4.要有通暢的晉升機(jī)制.

5.人員流失率要相對穩(wěn)定.

6.員工的整體素質(zhì)要高.

7.崗位設(shè)計(jì)是否明確,包括匯報關(guān)系,崗位職責(zé),任職資格,工作基本規(guī)范,這是開展績效管理最直接的基本條件,工作本身不清晰,那么績效管理則無法開展.

8.管理體系配套的培訓(xùn)體系.

9.要有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo).

10.公司的基本業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)要明確.基本的跨職能部門的業(yè)務(wù)流程不清楚,則難以把上層的經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃分解落實(shí)到下層,難以區(qū)分跨部門職能的職責(zé)分工,難以理清跨部門的業(yè)務(wù)協(xié)作規(guī)則,從而導(dǎo)致各個崗位工作本身混亂.

11.公司高層要有基本的正確的績效管理理論與技能.

技術(shù)方面的因素是指推行績效管理需要操作者能夠制訂合適可操作的績效管理方案,要計(jì)出合理的績效管理指標(biāo)體系,對績效管理的過程要進(jìn)行管理,重點(diǎn)要放在績效反饋與改進(jìn)上面.

要想制訂出一套適合企業(yè)實(shí)情的績效管理方案,需要做到以下幾點(diǎn):

首先要了解老板推行績效管理體系的真正目的,很多企業(yè)做績效管理的目的是不同的,我們在自己的企業(yè)里推行績效管理的時候一定要看到現(xiàn)階段公司最需要的東西,有時候就是老板要求你馬上解決的東西,所以需求不同,績效管理的目的就不同.你所在的企業(yè)到底為什么要做績效管理呢:其目的究竟是什么呢?哪果沒有搞清楚這個問題,大家直接去做績效管理,很多時候不能滿足你內(nèi)部客戶的需求,那么離炒魷魚也就不遠(yuǎn)了,要知道自己企業(yè)的推行績效管理的目的可以做以下三個選擇題:

A.試圖通過績效管理改善價值創(chuàng)造.

B.無非是為了考核而考核

C.為了分錢或者其他的利益,如權(quán)力.

其次在方案出臺前要充分與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通.

要充分了解各部門負(fù)責(zé)人對績效管理體系的看法,做績效考核方案時要充分考慮到他們意見與建議,確保自己的方案能夠得到大家的初步認(rèn)可.方案的設(shè)計(jì)者同時要了解直線部門的業(yè)務(wù),針對業(yè)務(wù)特點(diǎn)與管理架構(gòu)設(shè)計(jì)績效政策.

再次在方案出臺后要對各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn).在做績效管理培訓(xùn)的時候要充分宣傳績效管理理論,以減少推行的阻力.要讓直線經(jīng)理充分認(rèn)識到做績效管理的目的是為了幫助他們理順工作,而不是沒事找事做,更加不是公司扣工資的手段.

除了有科學(xué)合理的績效方案以外,還得有一套科學(xué)合理的績效指標(biāo).沒有科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn),那么整體績效評估系統(tǒng)就很難建立.

要建立一套科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系要從以下方面入手:

第一:要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo).

第二:如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)至少得有年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃.

第三:根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門再到崗位,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成KPI到部門崗位有很多工具可以應(yīng)用,比如說魚骨圖,BSC,最實(shí)用的方法還是根據(jù)各部門所做的年度規(guī)劃,通常支撐著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).根據(jù)年度規(guī)劃設(shè)計(jì)正確的衡量工具,只需要把考核指標(biāo)分解的工作安排在各部門年度規(guī)劃以后進(jìn)行頭腦風(fēng)暴.

第四:一個全面的考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)的構(gòu)成必須包括:績效指標(biāo)名稱,指標(biāo)權(quán)重,指標(biāo)目標(biāo)值,評分標(biāo)準(zhǔn),數(shù)據(jù)來源,統(tǒng)計(jì)周期與考核周期,數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)崗位.

第五:績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要注意以下方面:

A.指標(biāo)的提取要基于崗位職責(zé),體現(xiàn)公司戰(zhàn)略.

B.提取時要運(yùn)用SMART原則.

C.績效指標(biāo)的數(shù)量5-7最好,過多體現(xiàn)不出重點(diǎn),而且難以考核或結(jié)果都相似.

D.權(quán)重劃分,指標(biāo)定下后輕重原則進(jìn)行排序,再做微調(diào)比重.

第六:績效管理數(shù)據(jù)收集方面:要明確各績效數(shù)據(jù)收集的流程與責(zé)任人,要明確數(shù)據(jù)提交不及時或不真實(shí)的處罰措施.要經(jīng)常去查看各績效數(shù)據(jù)收集的過程是否遇到困難,采集不到真實(shí)數(shù)據(jù)或者采集成本太高,那么就要修改數(shù)據(jù)收集的方法.另外還要對數(shù)據(jù)的真實(shí)性進(jìn)行稽查.

第七:績效管理指標(biāo)要定期進(jìn)行修訂,根據(jù)公司的實(shí)情或?qū)嶋H操作中不合理的地方進(jìn)行修訂.

績效管理的反饋與改進(jìn)

一個公司在推行績效管理體系時如果在績效反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)做得不好,那么這個公司的績效管理體系一定做得不好.至所以強(qiáng)調(diào)績效反饋與改進(jìn)的原因如下:如果不做績效反饋,員工就不知道自己哪里做得好,哪里做得不好,不能考核中得到好處.如果不把重點(diǎn)放在績效改進(jìn)上,那么就不體現(xiàn)不出做績效的最終目的是為了提高員工的工作能力,提高公司的績效.如果不能把績效管理體系將員工的個人發(fā)展與能力提高聯(lián)系起來,那么績效管理體系最終會夭折.

第三方面的因素:路標(biāo)

路標(biāo)是指一個公司在推行績效管理體系時一定要有戰(zhàn)略地圖,至少要有績效地圖,我們要把老板的發(fā)展方面變成戰(zhàn)略地圖,再把戰(zhàn)略地圖變成績效協(xié)科,測量績效地圖的工具必須要有經(jīng)營計(jì)劃.績效地圖里單述的內(nèi)容就是績效指標(biāo),.制訂戰(zhàn)略地圖時要從以下方面入手:領(lǐng)導(dǎo)能力:要分析外部的市場信息,主要模式,對企業(yè)定位要對內(nèi)部進(jìn)行分析,公司運(yùn)營能力:行業(yè)最新的材料,相關(guān)的人才,運(yùn)營成本,運(yùn)營的速度,人力資源的整體素質(zhì)方面考慮.

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