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肯德基和麥當勞的優(yōu)劣勢分析

優(yōu)勢

1 麥當勞資料大分析

1.1. 麥當勞叔叔的個人介紹

中文名： 麥當勞 英文名： McDonalds 綽號： M記 父親姓名： 雷穧克羅克 年齡： 47歲 工作履歷： 在世界121個國家和地區(qū)設(shè)有30,000余家連鎖餐店 人生目標： to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麥當勞大叔上電視上市時間： 1965 年 工作能力： 每天生產(chǎn)四千萬個的麥當勞漢 現(xiàn)時身價： 世界最有價值品牌第九位，價值252.9億美元

通過以上的介紹，大家可M記會有更多的了解。用一句通用話來講：沒有人能隨隨便便成功。而M記成功之處又在哪里呢。下面就要研究一下M記的魅力何在了。

1.2. M記 的行業(yè)剖析

麥當勞不是隨便成功的，麥當勞的餐廳一定要十分切合飲食行業(yè)及消費者需求。所以我先來分析其行業(yè)背景。

q 行業(yè)類別：飲食業(yè)

飲食業(yè)特性：食物味道、服務(wù)質(zhì)素、環(huán)境衛(wèi)生麥當勞就是除了食物味道還有些疑問之外，其他都是不用置疑的優(yōu)秀啊，我也是是因為其服務(wù)質(zhì)素、環(huán)境的因素才去麥當勞的。

q 企業(yè)屬性：西式 快餐 連鎖集團

精髓1：西式，這是一種“服務(wù) + 漢堡包與薯條”的文化，麥當勞的根本所在，麥當勞以西方飲食文化為主導

精髓2：快餐，做快餐，一切的成功源于嚴謹?shù)膿}快攠，如果有餐廳能象M記這樣快的話，他一定會成功（肯德基就是其中一個）

精髓3：連鎖式經(jīng)營，所謂連鎖式經(jīng)營，即特許經(jīng)營是麥當勞稱雄世界的重要成功戰(zhàn)略，他的故事被收錄 于現(xiàn)今MBA的教材中。麥當勞就是麥當勞，有著自身非常明顯的個性和特色，人們每一提出麥當勞提會想到漢堡包，一說到漢堡包，就是聯(lián)想到麥當勞。能把品牌做到這個樣子的企業(yè)基礎(chǔ)本上已經(jīng)是當今世界500強了。

快餐的最根本特點就是快，只有以極速的服務(wù)、生產(chǎn)速度，才能使效率，利潤最大化?？觳妥銎饋砗孟蠛苋菀?，但做過快餐的朋友都會知道，要做好一個“快”字真的是相當不容易的，而且這還是嚴謹?shù)目?，不能慢下來的快。非常不簡單。連銷式經(jīng)營不是麥當勞的 麥當勞開心樂園餐玩具

專利，世界很多公司都運用了特許經(jīng)營這套方法，也有不少的飲食企業(yè)運作了特許經(jīng)營。如果運作成功的話，就能稱霸一方；如果運

作失當，立刻應(yīng)聲倒地，這絕對是不容易的事情。成功不是一朝一夕的事，麥當勞正是踏實,出色,創(chuàng)新地工作，其企業(yè)文化，運作的精髓才會另他取得今天的成就。而他同時需要的是持續(xù)不懈的努力，這正是他最不簡單之處。

1.3. M記產(chǎn)品分類

麥當勞除了漢堡包出色，其“特許經(jīng)營權(quán)”也是同樣的出色。麥當勞表面上賣的是漢堡，只是一家餐廳，但怎么樣才能把餐廳做大呢？哪，做大了之后的餐廳又可以賣些什么東西的呢？這也是許多大型企業(yè)成長到一定階段會面臨的困惑。

劣勢

“麥當勞得來速”是麥當勞汽車餐廳特別的名字，英文表述為“Drive-Thru”，它是一種全新的快餐服務(wù)模式。從1975年第一間麥當勞得來速建立以來，迄今已有將近30年的歷史。所謂“得來速”經(jīng)營模式，即通過三個窗口讓消費者在汽車上完成全部購物過程：消費者駕車在第一個窗口點餐，在二個窗口付錢，隨后在第三個窗口取東西，然后開車離去。其全新的服務(wù)思路就是將“麥當勞真正快餐感覺”傳遞給新顧客，讓他們體驗不用下車就可以享受到麥當勞特有的美味和服務(wù)。得來速餐廳最大的長處是節(jié)省時間，所有的餐廳都把從汽車進入到出去的駐留時間最大定在3分鐘。

麥當勞得來速在亞洲的發(fā)展十分迅速，目前在日本和中國臺灣已經(jīng)開設(shè)超過1000家。那么，麥當勞押寶“得來速”，究竟能否改變他在中國市場的命運和劣勢呢？“汽車餐廳”經(jīng)營模式是否能像在老家美國那樣快速發(fā)展以至后來居上呢？

市場潛力如何？

新興的“汽車餐廳”的消費人群基本上是轎車人群，而且主要表現(xiàn)為私家車，他們構(gòu)成了“得來速”的重要消費群體。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，我國私人轎車有效使用量大約為700萬輛左右。那么再具體地估算，北京、上海、廣東等近期準備開設(shè)“得來速”的部分大城市，其私車有效使用量將會限制在300-400萬輛左右。這部分人群和家庭成員連同未來增量人群，將構(gòu)成未來3-5年“麥當勞得來速”的核心消費人群。

國內(nèi)這些私車一族消費人群中，多數(shù)屬于經(jīng)濟富裕的中高層商務(wù)人士、小老板、公務(wù)人士，以及家庭殷實的都市白領(lǐng)。他們一般年齡集中在30歲以上，消費理性不盲從流行，對飲食比較講究，雖然時間觀念較強，但是他們一般能夠自主支配自己的時間，多數(shù)只是在周末休閑時帶上一家人外出放松，享受生活。這與麥當勞的定位人群存在巨大的反差。

同時，老對手在參與競爭的同時，也將會制造越來越多的麻煩，來自地段竟價導致的直接成本上升、來自目標消費人群的分流、來自宣傳方面的騷擾、來自肯德基幾位兄弟的輪番應(yīng)戰(zhàn)……在拓展“汽車餐廳”新渠道方面，肯德基是第一個吃螃蟹者，目前二者在選點、投資預(yù)算、戰(zhàn)略決策方面不相上下，都把 “汽車餐廳”新渠道作為未來經(jīng)營模式的戰(zhàn)略拐點。但從目前渺茫的市場發(fā)展趨勢來看，贏利增量還是一個懸掛在半空中的蛋糕。

如果從投資回收期來考量，按照目前公布的快餐加盟費來看，大都市平均一家普通餐廳從選址到營業(yè)，時間、資金都是非?？捎^的(平均一家投資800萬元，2—3個月籌備期)，而開設(shè)“麥當勞得來速”所花時間、資金將是普通餐廳的幾倍甚至更多。這么多的投資對決策者來說挑戰(zhàn)將非常大，資金回收將是令決策者和加盟者都非常謹慎的一個抉擇。

無論是肯德基還是麥當勞，必須面對的一個現(xiàn)實是，中國消費者對于汽車穿梭餐廳模式的陌生?？系禄虾Ｆ嚧┧蟛蛷d開業(yè)兩個月來，汽車消費所占到的比例僅僅為30%，堂吃仍舊是汽車餐廳的主要消費來源。

渠道是否高效？

麥當勞將中國競爭戰(zhàn)略的砝碼壓在了選址和“得來速”的快速擴充上。為了實現(xiàn)既定的中國市場開發(fā)戰(zhàn)略，“得來速”傾心關(guān)注每一個拓展節(jié)點，表現(xiàn)在他們除了在車道問題上作了更為周密的考慮，在選址上更傾向于高速公路或汽車大量通過的地區(qū)，而非核心商圈。同時，要求所選目標周圍必須具有一定的消費實力和水平。作為試點，其第一家汽車餐廳并沒有像肯德基那樣，選在一線大城市，而是在廣東東莞市區(qū)的主干道上。此外，“得來速”選擇了多種合作的拓展模式。

第一，品牌輸出模式，與一些汽車加油站進行品牌輸出上的合作磋商，前者出具品牌和運作、管理標準，后者提供經(jīng)營場地，共同享受麥當勞 “得來速”這個品牌帶來的經(jīng)營收益，該合作模式主要是想借加油站這個理想平臺迅速擴張“得來速”。

第二，建筑開發(fā)合作模式，除了一般的交通樞紐，麥當勞下一步會嘗試和一些實力型的地產(chǎn)開發(fā)商合作，尤其是一些中高檔小區(qū)和商務(wù)區(qū)，由于汽車穿梭餐廳必須擁有獨立的進出車道，而現(xiàn)有的物業(yè)在開發(fā)設(shè)計時沒有考慮到足夠的預(yù)留車道位置。所以這一策略仍舊停留在設(shè)想方案階段。

第三，加盟店模式，目前麥當勞正在積極探索，其普通快餐店加盟費的不斷走低就是一種嘗試，另外在加盟規(guī)定、分成策略等方面也將有所突破。

第四，服務(wù)內(nèi)容模式，根據(jù)高層的透露，“得來速”會繼續(xù)沿用堂食和汽車穿梭餐廳相結(jié)合的服務(wù)模式，但未來將會逐步減少堂食服務(wù)的比例。除了堂食這一考慮因素外，“得來速”還充分動用一切可以聚集人氣的設(shè)計元素，如：兒童游樂區(qū)、家庭聚餐區(qū)、公司午餐會議區(qū)及免費上網(wǎng)區(qū)等。這樣一來就將原來較窄的消費群體擴大到一般的企業(yè)員工和居民家庭。服務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新無疑是積極的一面，但是隨之而來的問題也將呈現(xiàn)：一般企業(yè)員工和居民家庭誰會為了一次快餐而舍棄更為方便的普通快餐廳，這樣一來除非周邊沒有麥當勞或肯德基普通快餐店，否則二者將形成新的競爭，這恐怕是麥當勞不愿看到的現(xiàn)實。另外“得來速”的建設(shè)成本比普通快餐店投入要多許多。

與美國社會不同，麥當勞在中國開設(shè)汽車餐廳對外部環(huán)境要求更為苛刻，中國道路基礎(chǔ)設(shè)施落后、收入分配不均衡、有車一族比例很低的現(xiàn)實國情決定了汽車餐廳的選址難度更大，尤其是人口密集的鬧市區(qū)，還要考慮道路通暢和交通法規(guī)。除此之外，場地大小、車流量、周圍的主要居民及其收入水平都是制約因素。

自身管理能否跟得上？

拓展新的業(yè)務(wù)模式，還必須考慮內(nèi)部管理的因素?，F(xiàn)在，麥當勞中國的內(nèi)部架構(gòu)和人事安排還存在變數(shù)，隨著吉姆?斯金納的得力助手——公司高級副總裁施樂生派駐到中國區(qū)任CEO之后，中國區(qū)高層人事變動頻繁。公司的市場運營部門由原來的南北兩個大區(qū)重組為東、南、北、中四個區(qū)域，各部門負責人重新洗牌。執(zhí)行層面的總監(jiān)級職位也更換了新的血液，一些來自香港、臺灣的經(jīng)理人被工資更低的本土員工所替代。這些人事變動有點讓基層人員措手不及，將在一定時期內(nèi)給麥當勞中國帶來不確定性，對即將開展的全新業(yè)務(wù)帶來或多或少的負面影響。

除此而外，高層存在的美國經(jīng)驗移植思想也將會水土不服。在美國，麥當勞除了快餐商的身份，還是一個地地道道的房地產(chǎn)商，其上萬家店鋪60%的所有權(quán)屬于麥當勞，通過餐館服務(wù)技術(shù)以及授權(quán)、廣告效應(yīng)和場地租借等方式，麥當勞將客戶最大限度地吸引到他們的房地產(chǎn)中，其總收入的90%來自房租。而在中國，麥當勞的絕大多數(shù)餐廳都是租來的場所，這樣一來巨額的租金風險將會令美國地產(chǎn)經(jīng)營理念化為泡影。

從以上各方面分析來看，全新的 “得來速”經(jīng)營模式還停留在摸索階段和理想設(shè)計階段， 麥當勞中國面臨的是系統(tǒng)決策風險。對于任何一家面臨同樣選擇的企業(yè)來說，都應(yīng)該系統(tǒng)考量上述因素之后，做出理性的決策。

肯德基與麥當勞為何能吸引廣大消費者

KFC和MC之所以能吸引人，個人認為最主要的就是其系統(tǒng)化、標準化的運作方式。如果細分開來可以分為以下幾大塊：1. 針對性的市場定位。就是說其針對的是青少年群體，一切的營銷策略都是圍繞這個主題在運作。2. 系統(tǒng)化的營銷方案。具體的有很多資料可查，現(xiàn)在仿制這兩大快餐的營銷太多了。3. 圍繞目標群體制定的廣告策略。以資金為根本圍繞目標群體制定的廣告宣傳策略。4. 標準化、全面的VI設(shè)定。這方面就是對于裝飾、廣告風格、色調(diào)等等方面的統(tǒng)一化、標準化。5. CI，服務(wù)。符合市場和行業(yè)規(guī)律的企業(yè)文化、企業(yè)理念、發(fā)展策略。圍繞CI來制定的服務(wù)理念。6. 揚長避短，突出產(chǎn)品優(yōu)勢，大力推廣美式快餐文化。7. 產(chǎn)品。以上都是企業(yè)，而產(chǎn)品必須具有競爭力，而KFC和MC無疑做到了這一點，具有競爭力的產(chǎn)品才是第一位的。 這些都是個人能想到的點，可能還有其他沒想到的。不過這些都是說起來容易，做起來難，為什么KFC和MC能成功？個人覺得就是他們把以上的這些都完全做到了，完美的執(zhí)行了。而且是多年來實施后所達到的品牌效果。 PS.腦子里的東西，如果不成熟請見諒。

誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當勞廣告的優(yōu)勢和劣勢。需做作業(yè)，重新為其設(shè)計新的廣告創(chuàng)意（海報）

并戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經(jīng)過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)世頭之間的戰(zhàn)略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發(fā)展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內(nèi)有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經(jīng)營快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數(shù)為11家，是當時在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營業(yè)額的歷史記錄。在中國，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬的消費者提供服務(wù)。

自1987年開業(yè)以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產(chǎn)品，這些雞原料都產(chǎn)自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來，相當于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：

1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國30個城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最?；蓊櫟摹泵疲星笆麌H知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

二、麥當勞

“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經(jīng)營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)，因為麥當勞的經(jīng)營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的后面有全面的、完善的、強大的支援系統(tǒng)全面配合，已達到質(zhì)與量的有效保證，而這強大系統(tǒng)的支援當中包括：擁有先進技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷 商等采購網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓系統(tǒng)、世界各地的管理層、運銷系統(tǒng)、 開發(fā)建筑、市場推廣、準確快速的財務(wù)統(tǒng)計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發(fā)揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。

麥當勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高、價格廉、供應(yīng)迅速、環(huán)境優(yōu)美，連鎖店迅速發(fā)展到每個州；至1983年，國內(nèi)分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。

1990年，麥當勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當勞餐廳，開業(yè)當天無數(shù)市民舉家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)，開業(yè)當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業(yè)；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當天創(chuàng)下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業(yè)當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業(yè)當天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業(yè)……。

相繼數(shù)年間在各級政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。

麥當勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進步和繁榮。

*注:餐廳的總數(shù)為截至于2002年第一季度的統(tǒng)計

“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷

一、肯德基的“水漲船高”式營銷

1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調(diào)查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當?shù)赝菩斜镜鼗瑒t愈有可能在大陸消費市場扎根。

《聯(lián)合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們在30個中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。

去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設(shè)有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業(yè)的形象。

報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經(jīng)過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經(jīng)營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營場所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經(jīng)營肯德基餐廳。

肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業(yè)市場。沒有哪一個企業(yè)能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，特許經(jīng)營的在中國前景是十分可觀的。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內(nèi)容。

為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教于樂的肯德基健康流動課堂；與電視臺一起舉辦的“小鬼當家”冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報社會，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優(yōu)的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據(jù)統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

二、麥當勞的“量體裁衣”式營銷

建立核心競爭優(yōu)勢

1、重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強品牌核心競爭力

麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制。

品質(zhì)

麥當勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時麥當勞食品必須經(jīng)過一系列嚴格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質(zhì)量控制的檢查。或許很多的顧客并不知道麥當勞的食品控制程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質(zhì)、美味和營養(yǎng)均衡的食品。

服務(wù)

快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當勞的標志。麥當勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。

物有所值

麥當勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。

麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應(yīng)了當時社會強調(diào)勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”反映了一個從職業(yè)道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價值的關(guān)注，麥當勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個人消費者轉(zhuǎn)向了家庭導向。它的口號是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯(lián)系了起來。羅納德·麥當勞形象的設(shè)立和在許多麥當勞友好而且關(guān)注對小孩的養(yǎng)育，這證實了它經(jīng)營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個文化變化，這使麥當勞的經(jīng)營策略也相應(yīng)的作了修改。很多消費者對未來不再那么樂觀，對于傳統(tǒng)的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實狀況”這一部分討論這種趨勢。于是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且“物有所值”開始成為其廣告主題。當經(jīng)濟情況步出蕭條，但經(jīng)濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權(quán)利反映了文化價值觀向著更加注重享樂的方向轉(zhuǎn)變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調(diào)整品牌主張，而這中間麥當勞的“品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、清潔”核心理念卻一直沒變。

在與文化潮流相適應(yīng)的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發(fā)展的驅(qū)動力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價值觀隨后而來。

麥當勞不僅在國內(nèi)反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務(wù)的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經(jīng)營，行遍全球

麥當勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營方式、成功地異域高層拓展和國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗。

（1）明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。

（2）嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標準，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。

（4）聯(lián)合廣告基金制度。讓加盟店聯(lián)合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創(chuàng)了特許營銷的輝煌頁章。

危機四伏

3、盲目的“本土化”經(jīng)營喪失市場控制能力

2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在臺灣的350個營業(yè)點“賣飯”。從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當勞，革命性地朝“本土化”經(jīng)營。麥當勞在臺灣賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。

這些盲目地“本土化經(jīng)營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞停瑑r位鎖定129元臺幣，比超級市場供應(yīng)的快餐盒飯貴2.5倍。這對經(jīng)濟本就不景氣的臺灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。

與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業(yè)萎縮的經(jīng)營帶來希望。1998年，麥當勞業(yè)績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰(zhàn)。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業(yè)績的更大滑坡。

在提升價格和降低價格都不能提高經(jīng)營業(yè)績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。

4、盲目擴張市場、喪失核心品牌

由于麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設(shè)了一大堆不恰當?shù)姆值辍Ｒ晃蹲非髷?shù)量，使得顧客對其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上臺以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當勞化”。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發(fā)青春

索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對于麥當勞的危境，通過分析對癥下藥，從解決以下三點來入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂的其它經(jīng)營業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農(nóng)村的數(shù)量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。

第二，在保持既有的“標準、快速、干凈、服務(wù)”核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出“對胃口的麥當勞”、“口味好，胃口就好，歡樂麥當勞”一類的策略，以彌補缺失。

第三，低價格策略應(yīng)當繼續(xù)保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，“沒有兩分錢打不掉的忠誠”目前來說“放之四海而皆準”。對于競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門又煥發(fā)出了金色。

前景堪憂

盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無霸”的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經(jīng)不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當勞的“霸權(quán)”。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場占有率已經(jīng)下降到43％。

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市場推廣方案怎么寫

一份完整較的市場推廣方案的構(gòu)造分為三大部分：

一是產(chǎn)品的市場狀況分析，二是策劃書正文內(nèi)容，三是效果預(yù)測即方案的可行性與操作性。

市場狀況分析

要了解整個市場規(guī)模的大小以及敵我對比的情況，市場狀況分析必須包含下列13項內(nèi)容：

（1）整個產(chǎn)品在當前市場的規(guī)模。

（2）競爭品牌的銷售量與銷售額的比較分析。

（3）競爭品牌市場占有率的比較分析。

（4）消費者群體的年齡、性別、職業(yè)、學歷、收入、家庭結(jié)構(gòu)之市場目標分析。

（5）各競爭品牌產(chǎn)品優(yōu)缺點的比較分析。

（6）各競爭品牌市場區(qū)域與產(chǎn)品定位的比較分析。

（7）各競爭品牌廣告費用與廣告表現(xiàn)的比較分析。

（8）各競爭品牌促銷活動的比較分析。

（9）各競爭品牌公關(guān)活動的比較分析。

（10）競爭品牌定價策略的比較分析。

（11）競爭品牌銷售渠道的比較分析。

（12）公司近年產(chǎn)品的財務(wù)損益分析。

（13）公司產(chǎn)品的優(yōu)劣與競爭品牌之間的優(yōu)劣對比分析。

從市場營銷的角度，分析肯德基和麥當勞哪個在中國做得好

在中國的大陸市場KFC更勝一籌。 人群定位之毫厘之差 兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細微差別。 據(jù)相關(guān)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。而占30～40％的兒童與家長市場，消費權(quán)則基本由已成人的家長決定?？梢哉f，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在“快餐健康危機”頻頻的今天。 產(chǎn)品定位之大同小異 大家知道，早先肯德基和麥當勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人（這從美國食品業(yè)界研究機構(gòu)對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計可以看到，連續(xù)兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產(chǎn)品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，與麥當勞相比更適合于亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗無法在短期復制，其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產(chǎn)品的細微差異就很大程度上使麥當勞處于不利的競爭位置。 在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。 我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質(zhì)化進而互打價格戰(zhàn)的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結(jié)果是實現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國本土企業(yè)思考和借鑒。 老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬于同一重量級的對手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實力，乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”？ 肯德基在中國的飛躍首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領(lǐng)其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（“瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。 對于麥當勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，并長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發(fā)展的“造血機”的功能，尤其。 長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。 肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。 可以說，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰(zhàn)略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量。 肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡?？系禄氖袌鰞?yōu)勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味 盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸 雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁□以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家” 這一賣點。 中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。 肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿矚g肯德基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品， 甚至推出新的產(chǎn)品。 3.成本價格上之據(jù)高起伏 眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價格一直其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一?？系禄c麥當勞兩者在同類產(chǎn)品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產(chǎn)品漲價8個多月后（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達50%，造成不少地區(qū)一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走“合適的價格與合格的產(chǎn)品”路線。 據(jù)悉，麥當勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。 4、 選址策略上之執(zhí)行高下 實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經(jīng)。無論是其選址的嚴謹流程與考量標準，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱，“麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。”但在實際執(zhí)行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。但是據(jù)知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關(guān)店的消息）。 我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質(zhì)化進而互打價格戰(zhàn)的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結(jié)果是實現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國本土企業(yè)思考和借鑒。 仔細觀察一下城市里，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數(shù)量更占優(yōu)勢？ 從營業(yè)收入和年擴張速度來看，在中國大陸市場，KFC也是遙遙領(lǐng)先 多年來，KFC與麥當勞的戰(zhàn)火不斷。去年麥當勞采取價格戰(zhàn)，肯德基卻一直保持著以前的價格，還有蘇丹紅事件也讓麥當勞的形象也大打折扣，我想這不僅僅是意外事件，還有記得去年的時候麥當勞推出了十元套餐，還引來了一場與消費者之間的官司，還有前些天的楊丞林關(guān)于麥當勞的事情，又該如何解釋呢？ 飲食業(yè)走進另一個國家的時候，重要的是本土化的飲食文化的發(fā)展，我想說的是，KFC做的也確實不錯。很多不錯的產(chǎn)品不勝枚舉，還有它的產(chǎn)品覆蓋了多種年齡段人的需求，也有兒童套餐，如果您注意的話，看看你附近的KFC每個月有一些由小朋友的活動，還會給在KFC過生日的小朋友送上一份生日禮物。我想這更好的滿足和發(fā)展了潛在的顧客

開一家純外賣的炒飯店掙錢嗎？

外行看門道，內(nèi)行看熱鬧。只做外賣的餐飲店是一個大的趨勢。當然專業(yè)的東西交給專業(yè)的人來做，你可以找一些外賣代運營來了解一下或者跟有運營服務(wù)經(jīng)驗的米特工炒飯合伙，成立4年,“米特工炒飯”全國門店數(shù)近300家，主要是迎合了年輕人的口味，單店均量在6000單月，復購率能達到30%。

截止2019年，餓了么、美團的外賣抽成普遍超過20%。2018年開始，外賣抽成從原先的15%抽成升至了23%。且每筆訂單還要保底抽成4.5元。對于商家來說，由于抽成比例不斷提升，利潤也逐漸被分薄了。

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咱們來一筆賬：假設(shè)按照平均21%的抽成計算，某位客戶實付15元，平臺抽成為3.15元，另外每一筆訂單都要付平臺服務(wù)費（保底）4.5元。實際到商家手里的錢僅有7.35元！餐廳在扣除平臺抽成、配送費、食材、租金、水電等經(jīng)營費用后，幾乎無利潤可言！甚至很多商家處于虧損的狀態(tài)。如果為了獲得更多的單量，在首頁排名到20位之前，就必須做排名推廣，還要用各種滿減來吸引顧客下單，最后連食材的成本都收不回來，更別說利潤了。

目前M團和e了嗎，這兩個平臺越來越看重獨家的重要性，以確保自身在市場中的不可替代性。這里就產(chǎn)生了“戰(zhàn)略合作”這個詞。假設(shè)商家只與美團外賣合作，不上其他外賣，那么平臺抽成就會優(yōu)惠至19%。如果不是獨家綁定，那么平臺抽成是21%甚至更高！外賣商家一旦綁定某個外賣平臺，就不能再與其他外賣平臺合作，否則抽成比例大幅上漲，連配送范圍也會縮小。平臺通過硬性指標來達到市場的占有率。所以商家一旦上了船基本就被動著順江而而下，你想再上岸，對不起，你自己游上去吧！

很多人會說，既然外賣平臺這么狠毒，不上不行么？確切說，還真不行！外賣平臺經(jīng)過近10年的發(fā)展，由開始全國無數(shù)個送餐平臺打到現(xiàn)在剩這幾個巨頭，不知道花費了多少億的錢才形成今天壟斷的局面。什么是壟斷？壟斷就是唯一，就是離開我不行，所以現(xiàn)在也是平臺秋后算賬的時候了！商家也好，消費者也好，都很懷念2014……2016年，那段時光，平臺為了競爭，免配送費，單補，獎勵，那時候商家掙的都是真金白銀，消費者也高興啊，各種優(yōu)惠券，花10元就能吃20多元的菜單，簡直就是共產(chǎn)主義了！所以那幾年資本市場蜂擁而至的捧紅了很多專門外賣的公司：焦耳，笨熊造飯，香腸公主，小恒水餃……現(xiàn)在除了小恒水餃還有幾個線下店帶死不活的挺著，其它幾乎不見蹤影。而消費者在一頓狂補貼的溫柔大棒下舒舒服服的吃了幾年好飯，現(xiàn)在人也讓平臺養(yǎng)懶了，嘴也饞了，叫外賣也成習慣了！2018年“嘎”的一下，幾個平臺巨頭開始停止各種補貼，開始漲各種費用。抽成從17%，19%，21%……23%！專門做外賣的商家還能活么？

答案是：只要你做餐飲，就離不開流量，這個流量就是稀缺資源，就是錢！

所以說假如你專門做快餐品類的外賣，客單價太低，就全單量上去了，也是賣越多賠的越多，根本活不下去！就算你找個租金特別便宜的店鋪，但除了能省點租金，其他一點也省不下。

那既然活不下去，難道沒別的辦法么？

當然有，沒辦法我就不回答你這個問題了！

剛才分析了成本核算包括：平臺傭金，送餐費，推廣費，這些都是標準費用無法省下的！

那咱們就要想辦法提高客單價：把快餐改為特色餐，據(jù)外賣平臺大數(shù)據(jù)報告：外賣排前幾位的是：麻辣燙，燒烤，麻辣香鍋，蓋澆飯，炸雞……！這里面麻辣香鍋、燒烤客單價最高，麻辣燙屬于居中，但麻辣燙利潤是最高的，食材成本僅占25%左右。

這樣的話就可以在麻辣燙，麻辣香鍋，燒烤這三個品類做市場調(diào)研。

通過在外賣平臺搜索：找到目前北京專門做麻辣香鍋外賣的“青渝藍”品牌，在北京采取加盟連鎖的方式經(jīng)營?？蛦蝺r從21.9開始，也可能自選菜品，如果兩個人按50元給商家付款，21%抽成，保底4.5，還有35元，麻辣香鍋食材成本占30%，扣除食材成本商家還剩：24.5元，再扣除人工，水電，租金，餐盒費，廣告推廣費一單怎么也能賺8元，如果味道好，食材品質(zhì)再好點，回頭客多點，每天做幾百單很正常。

燒烤外賣，麻辣燙外賣基本都是這樣分析，我就不一一闡述了。

總之，外賣平臺高收費是不可逆的現(xiàn)實，顧客被養(yǎng)懶了，養(yǎng)饞了，也習慣點外賣這也是不可能改變的。那么需要變化的就是商家如何找到客單價高，食材成本低，目前平臺銷售排名靠前的品類才是關(guān)鍵！

以上分析僅代表我個人視角，僅供參考，歡迎條友討論。

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