信途科技今天給各位分享資金結(jié)算平臺推廣方案的知識，其中也會(huì)對資金對接平臺進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注和分享本站。

如何加強(qiáng)資金結(jié)算中心資金管理

一、借助信息平臺，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)

（一）完善財(cái)務(wù)核算處理平臺。企業(yè)集團(tuán)信息化建設(shè)是成立資金結(jié)算中心的重要步驟，搭建信息管理的平臺，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，達(dá)到集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中，為資金結(jié)算中心的建立和實(shí)施提供平臺和保障。

（二）建立資金結(jié)算平臺。選擇先進(jìn)適用的財(cái)務(wù)結(jié)算支付系統(tǒng)，與現(xiàn)存的財(cái)務(wù)核算平臺、資金預(yù)算平臺、投融資管理平臺對接，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外結(jié)算系統(tǒng)銜接。資金結(jié)算中心可通過財(cái)務(wù)結(jié)算支付系統(tǒng)的批量操作，實(shí)現(xiàn)資金的快速劃轉(zhuǎn)，節(jié)省了大量的操作環(huán)節(jié)，保證了資金的安全。同時(shí)，通過授權(quán)，集團(tuán)公司可實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬成員單位的資金去向，形成以集團(tuán)公司為中心的完整的資金結(jié)算系統(tǒng)。

（三）建立資金預(yù)算平臺，實(shí)施預(yù)算控制，完善資金預(yù)算制度。資金預(yù)算控制作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，必須要制定資金使用計(jì)劃，嚴(yán)格控制事前、事中資金支出程序。各下屬成員單位嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算制度，通過資金預(yù)算制度的完善來保證資金的有序流動(dòng)。通過資金預(yù)算測算集團(tuán)整體資金需求，根據(jù)資金余缺狀況統(tǒng)籌規(guī)劃投融活動(dòng)，平衡各成員企業(yè)的資金，滿足集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)對資金的需求。將企業(yè)的資金預(yù)算整合到資金結(jié)算系統(tǒng)中，達(dá)到通過預(yù)算控制結(jié)算的目的。

（四）建立投融資管理平臺。投融資合同負(fù)責(zé)人在投融資管理平臺中進(jìn)行申請審核、合同訂立、收放款通知單提交和審核等操作，資金結(jié)算業(yè)務(wù)人員據(jù)此進(jìn)行具體操作；投融資管理平臺處理的合同利率調(diào)整、逾期處理及提前還款業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)信息，可以實(shí)時(shí)在資金結(jié)算平臺中得到反映。

二、資金結(jié)算中心資金結(jié)算管理

資金結(jié)算主要是處理成員單位之間或成員單位與外部企業(yè)之間由于商品交易、勞務(wù)供應(yīng)及資金劃撥等業(yè)務(wù)所引起的貨幣收款、付款、轉(zhuǎn)款業(yè)務(wù)。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)資金管理集中程度的需要并結(jié)合下屬成員單位的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，采用授權(quán)審批模式和收支兩條線管理模式，將集團(tuán)下屬成員單位的資金納入企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心監(jiān)控和結(jié)算管理。

（一）設(shè)立賬戶管理體系，統(tǒng)一賬戶管理。

銀行賬戶管理。根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營需要，為集團(tuán)公司和下屬成員單位分別開立同一家銀行結(jié)算賬戶，并有計(jì)劃地撤銷原來其他銀行開設(shè)的賬戶，便于集團(tuán)公司和下屬成員單位之間的資金調(diào)度，并為公司各個(gè)下屬成員單位在銀行獨(dú)立開設(shè)的資金賬戶實(shí)行維護(hù)、變更和銷戶管理，對該類資金賬戶進(jìn)行管理和監(jiān)控，實(shí)行開戶申請、銷戶備案、季度審驗(yàn)的賬戶管理制度。

2.以資金預(yù)算為基礎(chǔ)，實(shí)行“收支兩條線”管理制度。銀行收入賬戶資金來源于銷售回款、財(cái)政補(bǔ)貼資金等各類撥款、預(yù)收款項(xiàng)、借貸款項(xiàng)（包括公司撥款與銀行貸款）及其他收入款項(xiàng)，銀行支出賬戶資金只能根據(jù)一定的程序由收入戶劃撥而來，嚴(yán)禁現(xiàn)金坐支。其支出包括采購、工資、稅金等所有支出項(xiàng)。資金結(jié)算中心根據(jù)下屬成員單位的實(shí)際情況，對其收入賬戶確定一定的存款定額基礎(chǔ)上進(jìn)行資金結(jié)算，保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營所必需的最佳現(xiàn)金余額。

3.把資金從收入戶向支出戶劃撥的方式有：總公司統(tǒng)一劃撥，便于集中控制；下屬成員單位就地劃撥，便于靈活控制。劃撥方式必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況而定。

4.內(nèi)部結(jié)算賬戶管理。下屬成員單位還應(yīng)在集團(tuán)結(jié)算中心開設(shè)虛擬內(nèi)部結(jié)算賬戶，用于內(nèi)部往來結(jié)算及內(nèi)部計(jì)息，實(shí)行資金有償使用并與資金來源、資金周轉(zhuǎn)效率、資金使用效果掛鉤。在有大量內(nèi)部現(xiàn)金流的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部結(jié)算可用于定期抵沖成員單位之間的應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)，使每個(gè)下屬成員單位對外支付凈額最小化。集團(tuán)內(nèi)部的雙邊或多邊結(jié)算還可與第三方的應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)結(jié)合在一起，如邀請與集團(tuán)大多數(shù)成員單位有交易關(guān)系的供應(yīng)商參與集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算循環(huán)。

（二）資金結(jié)算的內(nèi)用。主要包括對外收款、資金上劃、資金下?lián)?、對外付款等業(yè)務(wù)。

在對外收款業(yè)務(wù)上，各類收入、撥入款項(xiàng)直接可以進(jìn)入下屬成員單位的銀行收入賬戶。

2.資金上劃業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容是實(shí)行定額外資金上劃，即下屬成員單位銀行收入賬戶內(nèi)的可用資金超出計(jì)劃定額的部分，在當(dāng)期營業(yè)終了后，由主辦銀行根據(jù)協(xié)議自動(dòng)上劃到結(jié)算中心賬戶上。

3.資金下?lián)軜I(yè)務(wù)指結(jié)算中心根據(jù)下屬成員單位的資金預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營需要，定期下?lián)苜Y金，額度不超過下屬成員單位在內(nèi)部結(jié)算中心的存款額，超出部分，應(yīng)辦理內(nèi)部貸款手續(xù)。資金結(jié)算中心對下屬成員單位提出的付款申請根據(jù)管理需要采取不同的管理方式：其一逐項(xiàng)審批制，即對各項(xiàng)支出必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)批準(zhǔn)后方可撥付；其二超權(quán)限審批制，即超過下屬成員單位經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過集團(tuán)總部的批準(zhǔn)。具體調(diào)撥可根據(jù)公司資金收支預(yù)算和經(jīng)審批的付款申請，資金管理員運(yùn)用資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)程查詢功能，獲知各單位資金余額后，結(jié)合各單位資金運(yùn)行情況，在計(jì)劃額度內(nèi)，由資金管理組按其權(quán)限定期予以給付資金；對超權(quán)限業(yè)務(wù)可向相應(yīng)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)提出報(bào)告，經(jīng)審批后完成該筆資金撥付手續(xù)。

4.對外付款業(yè)務(wù)一般由下屬成員單位從銀行支出賬戶中支出，不通過結(jié)算中心，必要時(shí)也可以委托結(jié)算中心對外付款。資金結(jié)算必須按照有償使用的原則，對每一筆資金占用都必須計(jì)算相應(yīng)的資金成本，按期進(jìn)行清算。

（三）健全內(nèi)控制度，完善會(huì)計(jì)核算和操作規(guī)程。資金結(jié)算中心通過制定嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度、資金管理規(guī)定和業(yè)務(wù)操作規(guī)定，加強(qiáng)資金規(guī)范有序地運(yùn)作，能夠避免因分散管理在資金投向控制、籌措管理、對外擔(dān)保等內(nèi)部控制的無序性和盲目性而給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

建立以規(guī)范化的會(huì)計(jì)記錄、財(cái)務(wù)核對、監(jiān)督制約、安全謹(jǐn)慎為原則的會(huì)計(jì)控制制度，采取嚴(yán)密的網(wǎng)銀業(yè)務(wù)管理措施，嚴(yán)格按照國家相關(guān)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行操作。

2.在業(yè)務(wù)處理過程中建立雙人交叉核對制度，實(shí)現(xiàn)崗位、工序間相互制約，定期進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督檢查，保證過程控制規(guī)范的落實(shí)，保證各項(xiàng)措施的順利實(shí)施。

三、資金結(jié)算中心預(yù)算管理

結(jié)算中心的集中結(jié)算動(dòng)態(tài)反映了資金的預(yù)算執(zhí)行情況，為資金預(yù)算的動(dòng)態(tài)跟蹤建立了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算與資金預(yù)算的完美結(jié)合。預(yù)算管理包括預(yù)算上報(bào)的審批和預(yù)算執(zhí)行的控制，并在預(yù)算執(zhí)行中所形成的預(yù)算分析。

（一）預(yù)算上報(bào)審批控制。資金結(jié)算中心結(jié)合集團(tuán)的全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度要求各下屬成員單位編制年度、季度、月度、旬、周、日資金預(yù)算，對資金預(yù)算統(tǒng)一平衡后報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理審批。各下屬成員單位對集團(tuán)公司下達(dá)的資金預(yù)算進(jìn)行分解，組織實(shí)施、監(jiān)督、考核，并定期將分解方案報(bào)集團(tuán)公司。

（二）審批后的預(yù)算錄入預(yù)算監(jiān)管系統(tǒng)，預(yù)算監(jiān)管系統(tǒng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)行需要采用對賬戶不同的控制方式?？刂品绞接腥N：不控制、總額控制、明細(xì)控制。不控制是指在資金結(jié)算中不需經(jīng)過與預(yù)算系統(tǒng)的比較，只要該企業(yè)賬戶上有足夠的資金余額就可對外支付?？傤~控制是指預(yù)算只控制到各預(yù)算項(xiàng)目的總額，不再控制到更明細(xì)的資金支出，明細(xì)控制是指預(yù)算項(xiàng)目可以控制到更細(xì)化的項(xiàng)目以及具體的往來單位。

（三）嚴(yán)格的付款審批制度。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)結(jié)算中心負(fù)責(zé)定期或不定期監(jiān)管，各下屬成員單位須在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部審批的資金額度內(nèi)安排資金支付。對于超預(yù)算、超限額的支付，必須向結(jié)算中心提出申請，并經(jīng)過公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可支付。

（四）集團(tuán)總部與下屬成員單位可分級查詢預(yù)算表、預(yù)算執(zhí)行表等統(tǒng)計(jì)分析，完善預(yù)算分析評價(jià)，并建立預(yù)算偏差通報(bào)及考核制度，以保證預(yù)算執(zhí)行。下屬成員單位在預(yù)算編制過程中，要對所申請預(yù)算費(fèi)用的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，盡量減少預(yù)算的調(diào)整與補(bǔ)報(bào)追加，使預(yù)算的編制過程同資金流的控制過程有效的結(jié)合起來。

四、資金結(jié)算中心投融資管理

結(jié)算中心全面負(fù)責(zé)管理集團(tuán)及下屬成員單位對外投資、項(xiàng)目投資和對外融資中的資金管理的業(yè)務(wù)操作。在可能的資金來源范圍內(nèi)決定長期與短期投資項(xiàng)目的取舍，以投資項(xiàng)目的重要性來安排投資項(xiàng)目的先后；在資金籌措與投放的動(dòng)態(tài)過程中實(shí)現(xiàn)令人滿意的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)；在時(shí)空上有效地把短期資金和長期資金結(jié)合起來。

（一）在分權(quán)的基礎(chǔ)上集權(quán)，拓展融資渠道，提升資信水平。依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營需要制定融資計(jì)劃，審批、指導(dǎo)、安排下屬成員單位融資活動(dòng)，未經(jīng)結(jié)算中心批準(zhǔn)，下屬成員單位不得對外借款和還款。

（二）根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，制定具體的投資計(jì)劃和實(shí)施方案。審批后交與資金結(jié)算中心實(shí)施，由資金結(jié)算中心具體安排投資計(jì)劃。

（三）加強(qiáng)貸款擔(dān)保管理。認(rèn)真貫徹執(zhí)行財(cái)政部關(guān)于擔(dān)保的有關(guān)規(guī)定，加強(qiáng)對貸款業(yè)務(wù)的擔(dān)保管理，規(guī)范擔(dān)保行為，完善擔(dān)保手續(xù)，防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

由此可見，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上建立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心，以控制現(xiàn)金流量為前提，發(fā)揮集團(tuán)資源的整合優(yōu)勢，通過結(jié)算管理、預(yù)算管理、投融資管理來強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的資金管理，提高資金周轉(zhuǎn)率及資金使用規(guī)模效益。通過實(shí)時(shí)反映集團(tuán)成員單位的預(yù)算執(zhí)行情況、資金流入流出水平等信息，做到對資金的事前預(yù)測、事中監(jiān)督、事后核算，為管理和控制整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)提供了強(qiáng)有力的決策依據(jù)，真正實(shí)現(xiàn)資金管理的合規(guī)性、安全性、效益性。通過提高資金存量的質(zhì)量和優(yōu)化配置，來提高資金的使用效益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

資金管理解決方案解決企業(yè)什么問題？

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展看，大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是，許多企業(yè)由于缺乏必要的技術(shù)手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價(jià)。大型集團(tuán)公司由于下屬機(jī)構(gòu)眾多，地域分步廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控缺乏手段、資金利用率低的情況是我國集團(tuán)公司管理中迫切需要解決的問題。

集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)自己的健康發(fā)展，必然要根據(jù)自己的實(shí)際情況，規(guī)劃資金管理的集權(quán)程度。通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，減少企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。使資金管理做到高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

資金管理解決方案能夠幫助集團(tuán)企業(yè)提高運(yùn)營效率；提高集團(tuán)企業(yè)償債能力；實(shí)時(shí)掌控資金流向。

成員單位各自獨(dú)立開設(shè)帳戶造成集團(tuán)的資金分散在多個(gè)商業(yè)銀行的數(shù)十、上百個(gè)帳戶中，資金的運(yùn)營缺乏必要的監(jiān)控。資金預(yù)算不完整，資金收支沒有合理的預(yù)測與控制，無法落實(shí)。

從集團(tuán)總體上看，一方面有大量分散的資金沉淀在分散的銀行帳戶里，同時(shí)，由于無法集中使用這些沉淀資金，其他成員單位在資金短缺情況下又不得不從銀行貸款，支付高額的貸款利息，使集團(tuán)形成了不合理的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

一些集團(tuán)進(jìn)行了資金集中管理，但是由于缺少必要的技術(shù)手段，增加了審批、對帳、銀行憑證傳遞等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，增添了大量手工處理工作。

與銀行間信息和業(yè)務(wù)的手工處理、內(nèi)部資金余缺調(diào)劑不力，閑置與短缺并存，造成資金使用效率低。

集團(tuán)沒有自己的資金管理系統(tǒng)，就無法獲得及時(shí)、完整、準(zhǔn)確的資金動(dòng)態(tài)情況，難以迅速作出集團(tuán)資金運(yùn)營的決策，對最重要的資金動(dòng)態(tài)信息缺少敏感的檢測手段。

集團(tuán)沒有自己的資金管理系統(tǒng)，在集團(tuán)內(nèi)部存在交易時(shí)就必須通過銀行支付，要么是形成資金在途，要么是形成內(nèi)部三角債。

在銀行已經(jīng)逐步電子化處理的今天，集團(tuán)都希望在資金到帳時(shí)立刻得到信息，使資源可以利用，同時(shí)，希望付款得到及時(shí)的監(jiān)控審批，盡量減少資金的在途時(shí)間。

解決問題的總體思路 企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面應(yīng)該打破傳統(tǒng)的分散管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng),借助網(wǎng)絡(luò)平臺,實(shí)現(xiàn)基于資金集中統(tǒng)一監(jiān)控、面向集團(tuán)資金管理的全過程、全面支持資金計(jì)劃、資金支付控制、內(nèi)部資金調(diào)控、動(dòng)態(tài)資金分析報(bào)告的規(guī)范化管理體系。

一個(gè)典型的企業(yè)集團(tuán)資金管理總體架構(gòu)可以用圖形1.2-1表示為：

資金管理整體層次的應(yīng)用架構(gòu)分為四層：計(jì)劃管理層、業(yè)務(wù)運(yùn)營層、業(yè)務(wù)核算層、報(bào)告分析層；

1、 計(jì)劃管理層：集團(tuán)資金管理者需要通過對集團(tuán)各成員單位各種資金業(yè)務(wù)短期、中期、長期業(yè)務(wù)計(jì)劃的統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的保障和運(yùn)營控制。資金計(jì)劃是資金集中管理業(yè)務(wù)中預(yù)算與結(jié)算的橋梁，它不僅解決了預(yù)算對結(jié)算的控制問題，將預(yù)算反映的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的、具體的、可操作的實(shí)際計(jì)劃，同時(shí)也解決了根據(jù)不同資金的性質(zhì)將資金按時(shí)、按量自動(dòng)回?fù)艿膯栴}，提出了從根本上解決因資金集中結(jié)算而形成的集中的巨大工作量問題的可行方法。內(nèi)容包括資金計(jì)劃表樣定義、資金計(jì)劃下發(fā)及填報(bào)、資金計(jì)劃匯總審批、資金計(jì)劃執(zhí)行統(tǒng)計(jì)；

2、 業(yè)務(wù)運(yùn)營層：依托多家商業(yè)銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，建立跨行的資金集中結(jié)算統(tǒng)一平臺。充分利用銀行的資源和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為地理上分布廣泛的結(jié)算單位提供資金結(jié)算的業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，滿足企業(yè)各種融資和投資的需求,內(nèi)容包括銀企對接的接口系統(tǒng)、資金賬戶管理、結(jié)算管理、業(yè)務(wù)稽核管理、投資業(yè)務(wù)管理、融資業(yè)務(wù)管理；

系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)訪問與傳輸安全由內(nèi)部集成的數(shù)字簽名與身份認(rèn)證平臺保證，系統(tǒng)與商業(yè)銀行間的數(shù)據(jù)訪問與傳輸安全由各商業(yè)銀行安全系統(tǒng)保證；

3、 業(yè)務(wù)核算層：結(jié)算業(yè)務(wù)處理方法是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理方法在資金管理中的具體和延伸，從憑證的審核，到帳務(wù)的劃轉(zhuǎn)，會(huì)計(jì)分錄都在會(huì)計(jì)體系的框架之內(nèi)。集團(tuán)資金的管理活動(dòng)中核算是不可缺少的環(huán)節(jié)，結(jié)算是對核算的延伸和細(xì)化，核算是對結(jié)算的監(jiān)督和匯總。內(nèi)容包括資金結(jié)算和業(yè)務(wù)核算，資金結(jié)算指網(wǎng)銀結(jié)算、票據(jù)結(jié)算等，業(yè)務(wù)核算指會(huì)計(jì)處理、計(jì)算利息、銀行對賬等。資金業(yè)務(wù)核算是建立在會(huì)計(jì)平臺基礎(chǔ)上的；

4、報(bào)告分析層：資金的管理活動(dòng)中，管理者往往采用不同于會(huì)計(jì)利潤的觀點(diǎn)而是從運(yùn)營的角度出發(fā)更側(cè)重現(xiàn)金概念。具體表現(xiàn)為通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安排和控制。所以集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金。

怎么把財(cái)付通錢退回來

1、保留扣款記錄等證據(jù)。

2. 資金止損。

3. 查清扣款原因。

4. 與財(cái)付通平臺協(xié)商。

5. 尋求法律援助。

被財(cái)付通扣款后，首先要做的事情就是查清楚扣款原因。一般導(dǎo)致銀行卡或者qq錢包被財(cái)付通扣款的原因情況可能是電腦或手機(jī)中了木馬或病毒；

拓展資料：

一、微信支付是騰訊集團(tuán)旗下的第三方支付平臺，致力于為用戶和企業(yè)提供安全、便捷、專業(yè)的在線支付服務(wù)。以“微信支付，不止支付”為核心理念，為個(gè)人用戶創(chuàng)造了多種便民服務(wù)和應(yīng)用場景。微信支付為各類企業(yè)以及小微商戶提供專業(yè)的收款能力，運(yùn)營能力，資金結(jié)算解決方案，以及安全保障。用戶可以使用微信支付來購物、吃飯、旅游、就醫(yī)、交水電費(fèi)等。企業(yè)、商品、門店、用戶已經(jīng)通過微信連在了一起，讓智慧生活，變成了現(xiàn)實(shí)。2021年10月，微信支付正式推出品牌視頻號，提供支付后跳轉(zhuǎn)視頻、支付后直播預(yù)約、品牌紅包、支付后小程序跳轉(zhuǎn)視頻號、品牌發(fā)券等能力。

二、微信支付（商戶功能），是公眾平臺向有出售物品需求的公眾號提供推廣銷售、支付收款、經(jīng)營分析的整套解決方案。商戶通過自定義菜單、關(guān)鍵字回復(fù)等方式向訂閱用戶推送商品消息，用戶可在微信公眾號中完成選購支付的流程。商戶也可以把商品網(wǎng)頁生成二維碼，張貼在線下的場景，如車站和廣告海報(bào)。用戶掃描后可打開商品詳情，在微信中直接購買。

1、申請條件/申請資格

申請成為公眾賬號支付商戶需要滿足，必須滿足以下條件

（1）擁有公眾帳號，且為服務(wù)號；

（2）公眾帳號須通過微信認(rèn)證；（未認(rèn)證用戶，可先申請微信認(rèn)證）；

溫馨提示：微信認(rèn)證資質(zhì)審核通過后，即可申請微信支付功能。

（操作環(huán)境：蘋果12，ios14，微信版本8.0.13）

銀行如何做好資金承接

確保年末存款穩(wěn)存增存，這樣才能更好的做好資金承接。

以下幾點(diǎn)能更好的確保年末存款增存：1、 要用好優(yōu)勢產(chǎn)品，集中抓資金歸集和結(jié)算系統(tǒng)推廣，確保結(jié)算賬戶新增四行前列；推廣重點(diǎn)工程項(xiàng)目資金監(jiān)管系統(tǒng)，充分發(fā)揮其延伸營銷上下游客戶的功能，帶動(dòng)核心客戶的上下游和關(guān)聯(lián)施工企業(yè)開戶。

2、 要強(qiáng)化存款預(yù)測與監(jiān)測，提升研判存量客戶上下游資金流向的精準(zhǔn)度，重點(diǎn)關(guān)注同名轉(zhuǎn)出、向非建行客戶轉(zhuǎn)出等情況。

3、 要做好存款與理財(cái)產(chǎn)品之間的承接，以“聚財(cái)+金管家”組合，重點(diǎn)拓展結(jié)算類高流動(dòng)性資金，使資金盡可能在體內(nèi)流轉(zhuǎn)；做好對公與個(gè)人存款之間的承接，狠抓代發(fā)以承接對公存款；加快個(gè)人商戶拓展，提高消費(fèi)資金承接，發(fā)揮蓄水池作用。

拓展資料：

股票資金分類：

1、 不賺錢的支持資金。這種類型是通常不出手的備用資金，杠桿原理用于在關(guān)鍵時(shí)刻煽動(dòng)大盤股。

2、追隨市場各派主力的逐利型資金，這種資金占市場所有主力資金的一半以上，喜歡兩全其美，只有這種資金活躍起來，市場的盈利效果才能凸顯出來。

2、 某隊(duì)的超級主力，即某隊(duì)的社保、證金、匯金等。這種資金的特點(diǎn)就是強(qiáng)勢的恒強(qiáng)，當(dāng)市場強(qiáng)勢時(shí)，他們悄然崛起，當(dāng)市場弱勢時(shí)，他們也悄然崛起。除非存在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，否則很難撼動(dòng)他們。資金買的這些股票已經(jīng)夠硬了，基本上性能都有保障。其中一些資金方法就像成熟的西方資本市場游戲一樣——注重業(yè)績，倡導(dǎo)長期價(jià)值投資。當(dāng)這種資金聚集在一起時(shí)，它將形成我們所說的“主控制面板”。

財(cái)務(wù)公司 怎樣資金運(yùn)作

一、財(cái)務(wù)公司在資金管理方面的作用

大型企業(yè)集團(tuán)的成員單位通常在當(dāng)?shù)劂y行里都有結(jié)算備用金或鋪底資金，效益好的單位合計(jì)總量很大。對整個(gè)集團(tuán)而言，往往是一個(gè)成員單位有錢，另一個(gè)成員單位就沒有錢，沒有錢的成員單位為了支付當(dāng)期的賬款，就必須從商業(yè)銀行融資，而存款多的成員單位只能獲得很低的存款利息，對企業(yè)而言，融資成本要大于存款收益。所以當(dāng)一個(gè)集團(tuán)成員單位較多時(shí)，通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算很不經(jīng)濟(jì)。如果利用財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一對內(nèi)清算，對外支付結(jié)算，即可以節(jié)省結(jié)算備用金、鋪底資金，又可以降低交易成本和籌資成本。由于內(nèi)部的軋差，凈現(xiàn)金流就會(huì)得到很大的改善，可以從負(fù)結(jié)算凈現(xiàn)金流改善為零結(jié)算凈現(xiàn)金流。如果財(cái)務(wù)公司可以代理所有成員單位對外進(jìn)行結(jié)算支付，效果和作用會(huì)更加明顯。

財(cái)務(wù)公司除了降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本、優(yōu)化現(xiàn)金流以外，還可通過資金集中管理，起到以前集團(tuán)結(jié)算中心不能起到的、對成員單位的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)信息的監(jiān)控作用。結(jié)算和清算本身就是一面重要的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控鏡，通過內(nèi)部往來結(jié)算和對外支付，財(cái)務(wù)公司可獨(dú)立幫助集團(tuán)了解每一個(gè)部門、每一個(gè)成員單位在支付風(fēng)險(xiǎn)上的變化，判斷客戶發(fā)展，經(jīng)營發(fā)展以及市場營銷等方面的風(fēng)險(xiǎn)，成員單位占用資金多少、單位資金使用好壞，交易對手風(fēng)險(xiǎn)大小等。財(cái)務(wù)公司使集團(tuán)公司對成員單位的跟蹤問責(zé)、科學(xué)考績有了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和強(qiáng)有力的手段。

資金的集中管理還能為集團(tuán)對外爭取整體利益創(chuàng)造優(yōu)越的條件，企業(yè)集團(tuán)要提升競爭力，不但是要熟悉經(jīng)營管理的國內(nèi)、國際市場環(huán)境，還要熟悉貨幣市場環(huán)境，資本市場和債務(wù)市場環(huán)境。例如，集團(tuán)發(fā)行的企業(yè)債，要考慮在國內(nèi)募集還是在國外募集，是公募還是私募，是短期債還是長期債，如何與評級公司、審計(jì)事務(wù)所、商業(yè)銀行、投資銀行打交道等，財(cái)務(wù)公司可從維護(hù)集團(tuán)公司利益的角度來自主選擇投資銀行，選擇評級公司和審計(jì)事務(wù)所，選擇募集資金時(shí)的各種社會(huì)中介，增強(qiáng)集團(tuán)公司對外的談判能力。

以下以陽泉煤業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為例，來闡述財(cái)務(wù)公司在實(shí)踐中如何具體運(yùn)作，希望能對企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司及工作開展提供一些借鑒及參考。

二、財(cái)務(wù)公司的具體運(yùn)作——以陽煤集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為例

陽煤集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司(以下簡稱陽煤財(cái)務(wù)公司)成立于2009年，前身是集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心，作為陽煤集團(tuán)資金集中管理的平臺，本著“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的理念，利用先進(jìn)的技術(shù)手段和電子網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和現(xiàn)金流入流出的規(guī)律，探索出了符合集團(tuán)公司資金管理要求和服務(wù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的結(jié)算模式。財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)非銀行金融機(jī)構(gòu)組織，無論是業(yè)務(wù)的開展還是本身的管理，即要受到其上級公司的領(lǐng)導(dǎo)指揮，又要受來自銀監(jiān)局、中國人民人行的監(jiān)管，在雙重監(jiān)管下開展工作。

陽煤集團(tuán)以煤炭、化工、鋁電產(chǎn)業(yè)、裝備制造業(yè)、建筑建材地產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易服務(wù)業(yè)、中小型企業(yè)、七大板塊為主體，財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)公司七大板塊的管理統(tǒng)計(jì)核算和賬戶管理都應(yīng)納入日常的考核范圍當(dāng)中。近幾年集團(tuán)現(xiàn)金流比較充裕，加之產(chǎn)、供、銷掛鉤，使得集團(tuán)公司的優(yōu)良資產(chǎn)企業(yè)資金充裕。從2009年開始山西省加大對小煤礦的整合力度，集團(tuán)公司共計(jì)資源整合共重組了169個(gè)小煤礦，“十二五”每年投資200億元，每年增加銷售收入200億元，五年增加銷售收入1000億元，同煤產(chǎn)煤1.5億噸。陽煤化工“十二五”期間總投資需600億元，建成太原、陽泉、晉中、運(yùn)城、臨汾、朔州、滄州、山東等12個(gè)煤化工基地，銷售收入要達(dá)到600億元，利稅100億元。集團(tuán)借助財(cái)務(wù)公司資金集中的管理平臺，以“內(nèi)部結(jié)算中心”的形式與成員單位建立日常的結(jié)算關(guān)系，通過辦理日常的結(jié)算款項(xiàng)收付，將集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)的現(xiàn)金流內(nèi)化，從而實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易資金的“內(nèi)循環(huán)”。確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

由于財(cái)務(wù)公司無法實(shí)現(xiàn)對企業(yè)在集團(tuán)外的存款業(yè)務(wù)，因此其存款創(chuàng)造功能受到限制，財(cái)務(wù)公司盡量使集團(tuán)的內(nèi)部交易資金“體內(nèi)循環(huán)”這也是財(cái)務(wù)公司負(fù)債管理的關(guān)鍵，這樣可使成員單位資金劃轉(zhuǎn)的效率提高，加快資金的流速，減少在途資金，降低支付成本。同時(shí)，資金在財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)降低了財(cái)務(wù)公司的日常備付頭寸，使得財(cái)務(wù)公司能利用閑置的資金，通過存放同業(yè)，合理運(yùn)作，提高資金的使用效率，增加資金的收益。

成立財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司健康發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)公司的目標(biāo)和集團(tuán)公司的整體目標(biāo)是完全一致的，但它又是獨(dú)立的，必須善于處理好二者之間的關(guān)系。對財(cái)務(wù)公司而言，可以有自身的利潤指標(biāo)，但必須符合實(shí)際。設(shè)立財(cái)務(wù)公司的根本目的是提高整個(gè)集團(tuán)公司的資金利用水平與效率，進(jìn)而提升集團(tuán)對整體資源的利用效率。因而對財(cái)務(wù)公司來講，要算兩筆賬，一是集團(tuán)減資增效賬，二是公司風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)后的資產(chǎn)回報(bào)帳，不能讓財(cái)務(wù)公司盲目追求直觀的經(jīng)濟(jì)效益和自己本身利潤而偏離了最初的目標(biāo)。集團(tuán)公司要對財(cái)務(wù)公司在集中集團(tuán)內(nèi)部的資源資金上給予適當(dāng)支持，財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)的成員單位服務(wù)，如果沒有集團(tuán)公司的有力支持，就沒有辦法有效集中集團(tuán)成員單位的資金。比如統(tǒng)收統(tǒng)支、進(jìn)行資金集約化的管理，都要集團(tuán)公司下文件，財(cái)務(wù)公司自身沒辦法做到這一點(diǎn)。各成員單位與當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)聯(lián)系密切，長期得到金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)和支持，突然要求他們轉(zhuǎn)回來，抵觸情緒不可避免。另外，在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，會(huì)有很大的管理和技術(shù)難題，必須依靠集團(tuán)公司的技術(shù)管理部門和行政管理部門才能完成這項(xiàng)工作。

三、結(jié)論

陽煤財(cái)務(wù)公司成立一年來，重點(diǎn)是資金賬戶的清理整頓，通過和成員單位及其開戶銀行多層次、多方位的溝通，統(tǒng)一思想，達(dá)成共識，通過采用先煤炭后非煤，先本地后異地的方案開展賬戶的集中管理，堅(jiān)持上線一批、鞏固一批、推進(jìn)一批的原則，資金集中在集團(tuán)公司所屬各類產(chǎn)業(yè)和各異地單位全面推開，由于陽煤集團(tuán)的強(qiáng)勢發(fā)展擴(kuò)張勢頭迅猛，目前，各開戶的成員單位及其開戶銀行覆蓋了山西、河北、山東、北京等地區(qū)。此外，多元化的發(fā)展，打造山西第一、中國五強(qiáng)、世界最具有影響力的煤化工集團(tuán)更需要財(cái)務(wù)公司對資金上的管理上一個(gè)臺階。財(cái)務(wù)公司在確保資金安全的前提下，必須構(gòu)建優(yōu)質(zhì)、便捷的資金結(jié)算平臺，同時(shí)為成員單位提供便捷一站式服務(wù)是財(cái)務(wù)公司各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，也是資金管理的前提，堅(jiān)持方便成員單位結(jié)算，全年共辦理成員單位結(jié)算業(yè)務(wù)65354筆，其中：柜臺業(yè)務(wù)3094筆，網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)62260筆，基本實(shí)現(xiàn)了成員單位異地業(yè)務(wù)本地化，本地業(yè)務(wù)桌面化，通過網(wǎng)絡(luò)的支付，大大提高了勞動(dòng)效率。集中可以產(chǎn)生規(guī)模效益，專業(yè)化有利于提高運(yùn)作效益。

可見，企業(yè)集團(tuán)是財(cái)務(wù)公司存在的前提，資金的集中管理是財(cái)務(wù)公司存在的基礎(chǔ)，設(shè)立財(cái)務(wù)公司就是依靠市場與行政相結(jié)合的手段，管好自己的錢，用好自己的錢，達(dá)到提高整個(gè)資源使用效率的目的。財(cái)務(wù)公司一定要為企業(yè)集團(tuán)和成員單位服務(wù)好，真正的做到立足集團(tuán)資金融通，強(qiáng)化資金的集中管控。

我集團(tuán)公司現(xiàn)在需要資金池的業(yè)務(wù)，希望各銀行能都給個(gè)方案。

把資金匯集到一起 形成一個(gè)像蓄水池一樣的 儲(chǔ)存資金的空間 通常用在集資投資 房地產(chǎn) 或是保險(xiǎn)領(lǐng)域

保險(xiǎn)公司有一個(gè)龐大的資金池 賠付的資金流出和 新保單的資金使之保持平衡

銀行也有一個(gè)龐大的資金池 貸款和存款的 流入流出 使這個(gè)資金池基本保持穩(wěn)定

基金也是一個(gè)資金池 申購和贖回的 資金流入流出使 基金可以用于投資的資金處于一個(gè)相對穩(wěn)定的狀態(tài)

現(xiàn)金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財(cái)務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計(jì)息等。不同的銀行對現(xiàn)金池有具體不同的表述。

花旗銀行對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是用于企業(yè)間資金管理的自動(dòng)調(diào)撥工具，其主要功能是實(shí)現(xiàn)資金的集中控制?，F(xiàn)金池結(jié)構(gòu)包含一個(gè)主賬戶和一個(gè)或幾個(gè)子賬戶?，F(xiàn)金池資金的自動(dòng)調(diào)撥通常在日終發(fā)生，調(diào)撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標(biāo)金額，即日終時(shí)各子賬戶余額為所設(shè)定的“目標(biāo)余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。

匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現(xiàn)金管理指南中對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池也稱利息合計(jì)，將多個(gè)賬戶余額進(jìn)行抵消，并計(jì)算凈余額的利息。這是將多個(gè)賬戶余額通過轉(zhuǎn)賬機(jī)制，使資金在賬戶間進(jìn)行實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶（ZBA）、目標(biāo)余額賬戶（TBA）及自動(dòng)投資賬戶。

目前我國不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理，就是以沒有貿(mào)易背景資金轉(zhuǎn)移調(diào)度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實(shí)現(xiàn)資金的集中運(yùn)作，這是將委托貸款最大限度的靈活應(yīng)用。在集團(tuán)與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的統(tǒng)一營運(yùn)和集中管理。

我國一些大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式有收支兩條線、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種方式居多。資金結(jié)算中心通常是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)進(jìn)行獨(dú)立資金運(yùn)作運(yùn)行的職能部門。財(cái)務(wù)公司是由人民銀行批準(zhǔn)，在集團(tuán)下設(shè)立并為本集團(tuán)成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

在現(xiàn)金池框架內(nèi)，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現(xiàn)金池使集團(tuán)與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有獨(dú)特的管理功效。即使通過結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司來進(jìn)行資金管理的集團(tuán)，也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。

[編輯]現(xiàn)金池的主要作用

隨著市場全球化不斷擴(kuò)展，企業(yè)對流動(dòng)資產(chǎn)的管理與集中性的要求也變得日益緊迫。同時(shí)，企業(yè)收購或合并帶來了新的管理系統(tǒng)、與銀行業(yè)的聯(lián)系及賬戶結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)的整合過程變得更加復(fù)雜。于是，在成本降低、自動(dòng)化推進(jìn)與流程歸并中，企業(yè)一直面臨著各種壓力。

典型的情況是，子公司希望保持與本地銀行的關(guān)系或希望將資金放在當(dāng)?shù)劂y行，而子公司此類要求又必須放在整個(gè)集團(tuán)的集中化資產(chǎn)管理過程中來考慮。另一方面，從總公司的角度，將開戶銀行個(gè)數(shù)限制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，或?qū)①Y金統(tǒng)一放在總公司層面進(jìn)行管理，是體現(xiàn)集團(tuán)集中化資產(chǎn)管理優(yōu)勢的一個(gè)重要部分。

同時(shí)，國家各項(xiàng)法規(guī)的限制也在不斷放寬，為企業(yè)資金有效管理和利用提供了更加便利的環(huán)境。例如，國家已出臺一系列鼓勵(lì)企業(yè)地區(qū)總部發(fā)展的法規(guī)，使人民幣現(xiàn)金池成為一種受歡迎的流動(dòng)資產(chǎn)管理方案。此外，對外匯現(xiàn)金池法規(guī)的出臺也為企業(yè)更有效地管理自有外匯提供了基礎(chǔ)。

具體而言，對一個(gè)跨國公司，尤其是在中國擁有眾多附屬機(jī)構(gòu)的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，流動(dòng)資金管理顯得尤為重要。通常，財(cái)務(wù)總監(jiān)管理企業(yè)流動(dòng)資金的主要目的有四，一是在集團(tuán)公司層面管理和控制整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)性資金需要，二是減少資金成本，三是在保證流動(dòng)性的前提下獲取最高資金回報(bào)，四是通過短期投資來積極管理閑置資金。

與此對應(yīng)，通過建立現(xiàn)金池架構(gòu)，企業(yè)財(cái)務(wù)主要的改善表現(xiàn)為以下三方面。

首先，減少利息成本。自動(dòng)化資金集中結(jié)構(gòu)降低了集團(tuán)公司對人民幣貸款的需求。公司內(nèi)部的融資成本可以設(shè)置為低于人民銀行貸款利率。不過，為避免轉(zhuǎn)移定價(jià)問題，利率必須按照“正常交易關(guān)系”來設(shè)定，換句話說，利率水平必須也能適用于與第三方進(jìn)行的類似交易。

其次，改進(jìn)流動(dòng)性管理。在現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個(gè)集團(tuán)的資金利用率和流動(dòng)性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。這樣，過剩的流動(dòng)資金可以得到更好的管理和控制——盈余資金可以從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)，用來資助其他現(xiàn)金短缺的實(shí)體。

第三，節(jié)約管理成本。維持很少的人民幣貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。此外，報(bào)告服務(wù)能提供詳細(xì)的信息報(bào)告以簡化現(xiàn)金池的監(jiān)控流程?；ㄆ煦y行的流動(dòng)性管理系統(tǒng)包括一套協(xié)調(diào)的預(yù)先定義報(bào)告以及通過花旗銀行電子銀行系統(tǒng)可達(dá)到的賬戶頭寸跟蹤。

[編輯]運(yùn)作現(xiàn)金池需關(guān)注的幾個(gè)具體問題

實(shí)質(zhì)上，現(xiàn)金池是一種管理理念和管理方針，其有效運(yùn)作并取得預(yù)期效果，需要對集團(tuán)、各成員公司、銀行之間錯(cuò)綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進(jìn)行通盤設(shè)計(jì)、精心組織。

1、選擇適宜的現(xiàn)金池運(yùn)作方式

集團(tuán)現(xiàn)金池通常需要借助外部銀行系統(tǒng)的支持來完成，分為實(shí)體現(xiàn)金池（Physical Pool）和名義現(xiàn)金池（Notional Pool）。

實(shí)體現(xiàn)金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”（CASH POOL）賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。

名義現(xiàn)金池，是指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵補(bǔ)綜合赤字。其運(yùn)作機(jī)制是：每個(gè)參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個(gè)凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實(shí)際資金轉(zhuǎn)移。

盡管現(xiàn)金池成員屬于同一個(gè)母公司，但仍維持法律和稅務(wù)上的相互分離。由于我國法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團(tuán)內(nèi)部各子公司主要通過“委托貸款”（或協(xié)議轉(zhuǎn)賬）的方式實(shí)現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)金池管理。

另外，按是否主要借助于銀行來考查，現(xiàn)金池可分為以銀行為中介的現(xiàn)金池與以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。

以銀行為中介的現(xiàn)金池，是采用多對多的委托貸款方式，即每個(gè)法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團(tuán)企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶超過目標(biāo)余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟(jì)、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時(shí)間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。

以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池，服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。集團(tuán)內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財(cái)務(wù)公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財(cái)務(wù)公司提供流動(dòng)資金貸款解決。

2、現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系

現(xiàn)金池實(shí)質(zhì)上是一種集團(tuán)集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過培訓(xùn)、內(nèi)部溝通來構(gòu)造一個(gè)以集團(tuán)整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個(gè)體或單筆資金業(yè)務(wù)成本高低為導(dǎo)向的公司文化，子公司管理層對現(xiàn)金池的認(rèn)同、支持和配合是最為關(guān)鍵的基本前提。

由于子公司是獨(dú)立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進(jìn)現(xiàn)金池，不僅要與子公司“少數(shù)股東”進(jìn)行必要協(xié)商，而且要根據(jù)現(xiàn)金集中的“深度”和“廣度”設(shè)計(jì)不同的集中管理體制。并且，在現(xiàn)有制度下，集團(tuán)將上市的子公司納入集團(tuán)現(xiàn)金池管理范圍必須特別慎重。（詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》）

配合現(xiàn)金池管理，迫切需要建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績評價(jià)等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算——資金審批——資金營運(yùn)——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險(xiǎn)防范——決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。在集團(tuán)資金管理中必須堅(jiān)持無計(jì)劃的事不辦、無預(yù)算的錢不花等資金管理原則，強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)。

3、集團(tuán)總部要著力提升四種能力

推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團(tuán)整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對來說，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部徹底推到整個(gè)集團(tuán)資金配置最前沿，是集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃、適時(shí)配置資金和投資決策能力。但是，據(jù)我們調(diào)查分析，一批集團(tuán)不能推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的最大障礙可能是集團(tuán)總部的軟弱，總部“總”不起來。

打造資金管理的強(qiáng)勢集團(tuán)總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長期、實(shí)質(zhì)效果的制度安排。為此，集團(tuán)總部提升四種能力。

首先是集中統(tǒng)一的對外融資能力?，F(xiàn)金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現(xiàn)金儲(chǔ)備為前提?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確?？偛繌?qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

其次是集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時(shí)還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時(shí)確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。

第三是集團(tuán)總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺，集團(tuán)總部應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時(shí)間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。

最后是總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時(shí)對下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。

[編輯]現(xiàn)金池實(shí)例

現(xiàn)金池的建立，在國際國內(nèi)有廣泛的應(yīng)用，國際上最為著名的就是GE公司“現(xiàn)金池”，而國內(nèi)開展較為成功的是中石油和廣東交通集團(tuán)。現(xiàn)在以GE在中國的“現(xiàn)金池”為例，詳細(xì)描述現(xiàn)金池的最佳實(shí)踐。

2005年8月，國家外匯管理局批復(fù)了通用電氣（GE）通過招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華的美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。GE目前在全球各地共有82個(gè)現(xiàn)金池，此次招標(biāo)是GE第一次在中國大陸運(yùn)用現(xiàn)金池對美元資金進(jìn)行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經(jīng)投資設(shè)立了40多個(gè)經(jīng)營實(shí)體，投資規(guī)模逾15億美元，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)品、設(shè)備服務(wù)、商務(wù)融資、保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療和消費(fèi)者金融等十多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，各成員公司的現(xiàn)金的集中管理問題由于跨地區(qū)、跨行業(yè)的原因顯露出來。在GE現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業(yè)務(wù)在2002年才實(shí)現(xiàn)了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的形式由建行實(shí)施的。

GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產(chǎn)，而2004年以前我國外匯資金管理規(guī)定：兩個(gè)企業(yè)不管是否存在股權(quán)關(guān)系，都不能以外幣進(jìn)行轉(zhuǎn)賬。這其實(shí)意味著對于在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業(yè)務(wù)的集中管理就不能實(shí)現(xiàn)。直到2004年10月，外匯管理局下發(fā)《關(guān)于跨國公司外匯資金內(nèi)部運(yùn)營管理有關(guān)問題的通知》，提出“跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委托貸款方式進(jìn)行”。在這種情況下，GE公司與招行合作，規(guī)避政策壁壘實(shí)現(xiàn)了跨國公司集團(tuán)總部對下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個(gè)子公司的國際業(yè)務(wù)都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之后，各子公司的開證、貼現(xiàn)等國際業(yè)務(wù)將會(huì)統(tǒng)一到招行。

GE公司在中國設(shè)立一個(gè)母公司賬戶，在每天的下午4點(diǎn)鐘，銀行系統(tǒng)自動(dòng)對子公司賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴(yán)格按照現(xiàn)金池的操作進(jìn)行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點(diǎn)鐘，系統(tǒng)計(jì)算機(jī)開始自動(dòng)掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支80萬美元，于是便從集團(tuán)公司的現(xiàn)金池里劃80萬美元?dú)w還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團(tuán)公司現(xiàn)金池存錢，則記作向集團(tuán)借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現(xiàn)金池，記為向集團(tuán)公司貸歉，所有資金集中到集團(tuán)公司后，顯示的總金額為20萬 美元。

這種做法實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享：集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個(gè)“現(xiàn)金池”中，同時(shí)成員企業(yè)可以根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的 要求有條件地使用池內(nèi)的資金?？偛楷F(xiàn)金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實(shí)際余額，當(dāng)成員單位銀行賬戶有資金到賬時(shí)，該筆資金自動(dòng)歸集到總部現(xiàn)金池賬戶； 各成員單位銀行賬戶上的實(shí)際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團(tuán)規(guī)定的“可透支額度”；成員單位有資金支付時(shí)，成員單位銀行賬戶與總部現(xiàn)金池 賬戶聯(lián)動(dòng)反映，實(shí)時(shí)記錄資金變化信息；實(shí)行集團(tuán)資金“現(xiàn)金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風(fēng) 險(xiǎn)。

究其本質(zhì)，招商銀行的GE美元現(xiàn)金池項(xiàng)目就是對委托貸款的靈活應(yīng)用。雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，從而實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)外匯資金的統(tǒng)一營運(yùn)和集中管理。

[編輯]對國企資金管理的思考

GE的案例其實(shí)是一個(gè)關(guān)于集團(tuán)資金集中管理的常見做法。現(xiàn)金池只是集團(tuán)資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財(cái)務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)，值得總結(jié)、提升和推廣。集團(tuán)總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，而且要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，降低現(xiàn)金持有規(guī)模，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)總體資金使用效率。公司總部對于公司資金控制上的“無能為力”，各控股子公司獨(dú)立作戰(zhàn)。放任自流的現(xiàn)象絕非個(gè)案。實(shí)踐表 明：公司在現(xiàn)金控制上的分權(quán)體制的結(jié)果會(huì)降低公司盈利能力，加大公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而以把控現(xiàn)金流為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)集中管理是惟一理性的制度安排。

與GE現(xiàn)金池業(yè)務(wù)相類似，我國一些大型集團(tuán)資金集中管理模式有收支兩條線、設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心，利用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司等，以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種方式居多。結(jié)算 中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的。辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)資金運(yùn)作的職能部門。而財(cái)務(wù)公司是 集團(tuán)公司下屬的、由人民銀行批準(zhǔn)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它作為集團(tuán)企業(yè)的子公司設(shè)立。無論是結(jié)算中心還是財(cái)務(wù)公司，盡管都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職 責(zé)，但是對于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來說，集團(tuán)資金管理主要是依托商業(yè)銀行，或者說銀行已經(jīng)成為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)各成員單位資金集中運(yùn)作和集團(tuán)內(nèi)部資金共享的管理主體之 一，而不僅是資金管控的“配角”。相對于結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，引入現(xiàn)金池可以充分享受銀行提供的資金結(jié)算。

集團(tuán)總部要著力提升資金籌劃、調(diào)度配置，投資決策能力。推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)能否服從大局并把集團(tuán)整體效益最大化放在首位，同時(shí)也考驗(yàn)著 銀行的服務(wù)水平與質(zhì)量。但是相對來說，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部推到整個(gè)集團(tuán)資金配置的最前沿，成為集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃、適時(shí)配置和投資決策能力。

一個(gè)有多商戶入駐的電商平臺，是怎么和商戶進(jìn)行資金結(jié)算的

大體用兩種方式~~一般是這兩種同存！一種是資金先到電商平臺，然后商戶后臺申請?zhí)岈F(xiàn)平臺在根據(jù)申請給商戶撥款。另一種就是商戶申請支付寶等第三方支付平臺直接收款

有人知道軟通動(dòng)力的資金管理解決方案大致是什么樣子的？

朋 友 就 是軟 通 動(dòng) 力 的 ， 他 說 軟 通 動(dòng) 力 的 資 金 管 理 解 決 方 案 是 通 過 對 資 金 流 動(dòng) 性 、 賬 戶 、 資 金 結(jié) 算 、 資 金 監(jiān) 管 、 投 融 資 管 理 和 內(nèi) 部 金 融 進(jìn) 行 統(tǒng) 一 的 管 理 ， 通 過 運(yùn) 營 監(jiān) 控 平 臺 面 向 業(yè) 務(wù) 進(jìn) 行 的 多 維 度 全 景 展 現(xiàn) ， 為 管 理 者 提 示 風(fēng) 險(xiǎn) 預(yù) 警 并 進(jìn) 行 相 應(yīng) 的 缺 口 測 試 ， 幫 助 企 業(yè) 提 高 管 理 決 策 效 率 ， 避 免 風(fēng) 險(xiǎn) 發(fā) 生 ， 聽 他 描 述 感 覺 軟 通 動(dòng) 力 的 這 個(gè) 解 決 方 案 還 是 挺 靠 譜 的 。

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