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本文目錄一覽：

• 1、早教行業(yè)前景分析報告 千億市場如何掘金
• 2、掘金千億級市場，無人機+STEAM教育到底怎么玩
• 3、HP掘金商學院到底是什么，是不是傳銷？

早教行業(yè)前景分析報告 千億市場如何掘金

（內容摘自0到6歲育兒袋）

1.學前教育格局分散，師資短缺

2017年全國在園兒童共4264.83萬人，按 1:15 測算，需要專任幼教教師 284.32 萬人，而全國幼兒園園長和教師總共 230.31 萬人，缺口達 54 萬人。若按標準的師幼比 1:9 測算，則需要專任幼教教師 473.87 萬人，缺口高達 243.56 萬人。

幼兒園教師數(shù)量嚴重短缺

我國幼兒園教師數(shù)量嚴重短缺，并且在二胎政策實施背景下，未來短缺情況會愈發(fā)嚴重。幼師短缺的主要原因在于工資待遇低、公辦編制名額不足，這大大降低了學前教育對優(yōu)秀人才的吸引力。此外，目前我國幼師團隊整體素質偏低，大量幼師并不具有幼教資質，“無證上崗”的現(xiàn)象普遍存在。2014 年底，廣州市教育科學研究院針對越秀、天河、花都三個區(qū)的幼兒園教師開展的監(jiān)測信息采集顯示，在近 7000 名采樣的幼兒園教師中，有 32%是無證上崗，其中民辦幼兒園的比例高達 42.3%。

民辦園在園兒童數(shù)量占比達 53.99%

國內幼教機構雖數(shù)量龐大，但教學管理質量參差不齊。尤其在經濟不發(fā)達的三、四線城市，無論是公辦園還是民辦園，幼兒教師普遍文化程度都不高，幼兒教學理念落后。隨著市場競爭不斷加劇，家長越來越注重幼教的教學質量和管理水平，因此社會上依托各教育院所的幼教師資培訓機構應運而生。整體來看，該行業(yè)機構主要集中在一線城市等教育資源集中的地區(qū)，業(yè)務差異性小，師資資源共用，市場份額分散，不同機構之間的競爭主要為價格戰(zhàn)。

2.幼教課程體系無統(tǒng)一規(guī)范標準

義務教育階段，全國中小學都統(tǒng)一使用“人教版”、“審定版”等指定教材，補習機構的課程也根據(jù)這些指定教材去規(guī)劃設計，即使老師教法不同，但整體有統(tǒng)一教材作為指導能夠保障教學內容。但我國對學前教育領域核心產品——幼教課程未進行細化規(guī)范，唯一的《幼兒園教育指導綱要》只是寬泛地提出要圍繞健康、語言、社會、科學、藝術五個領域開展，沒有對教材的選擇做出規(guī)范（公辦園用國家統(tǒng)一教材），各地民辦幼兒園均根據(jù)《綱要》自行選擇教材上課，這也導致我國幼兒園使用的教材種類五花八門。正規(guī)機構的課程成本中，研發(fā)費用占六成，剩下的四成用于教材教具制作和營銷推廣，兩者各占一半，總成本達百萬元以上，且一套成熟的幼教課程從研發(fā)到推出市場，起碼要三年以上。幼兒園的規(guī)模、資質直接影響其課程質量，占大多數(shù)的單園、散園因無法承擔高昂的課程研發(fā)費用，轉而選擇山寨抄襲其他機構的教材課程，導致我國的幼教課程體系混亂不堪。

幼兒課程成本結構

3.幼兒基數(shù)擴大導致“幼兒園荒”、“入園難”

幼兒基數(shù)擴大，學前教育將現(xiàn)“幼兒園荒”。數(shù)據(jù)顯示，2016 年全面二孩政策正式實施以來，全年新出生人口達 1867 萬，其中約 45%的貢獻率來自二孩家庭。2016 年正式實施全面二孩政策，最早因全面二孩政策出生的兒童將在 3 年后即 2019 年達到學前教育的入學年齡。據(jù)預測，2019 年學前教育階段將因“全面二孩”政策新增適齡幼兒接近 600 萬人，2020 年將新增1100 萬人左右。至2021 年，全面二孩政策對學前教育階段適齡幼兒規(guī)模擴大的影響最大，當年學前教育階段的適齡幼兒將增加 1500萬人左右，預計需要學前教育園舍達到 31.95 萬所。公報顯示，2015 年全國共有幼兒園 22.37 萬所，距離 2021 年的31.95 萬所預測數(shù)量有 9.58 萬所的幼兒園缺口。2021年后，二孩時代將迎來持續(xù)的入園高峰，屆時幼兒園缺口數(shù)量將進一步擴大，我國學前教育行業(yè)面臨嚴重的“幼兒園荒”。

2019-2021 年我國新增適齡幼兒數(shù)量逐年增加

我國幼兒園數(shù)量

目前市場前五家加盟+直營幼兒園之和不足幼兒園總數(shù)的 2.5%，行業(yè)集中度比較低。雖然近年來相繼出現(xiàn)一些快速發(fā)展的品牌，如紅纓教育、北京博苑、金色搖籃、紅黃藍、京華合木、偉才、伊頓等，但整個幼教行業(yè)的集中度仍很低，且連鎖數(shù)較多的幼兒園如紅纓教育主要是通過加盟完成的，最大的直營幼兒園旗下管控程度較高的連鎖園數(shù)僅為近100 余家，直營園市場集中度非常低，缺乏大型直營幼教連鎖品牌。

目前市場前五家加盟+直營幼兒園

此外，現(xiàn)有幼兒園水平層次不齊，很多幼兒園甚至沒有辦學資質，校車安全管理部際聯(lián)席會議第三次會議公布數(shù)據(jù)顯示，全國已取締了 1 萬多處不合規(guī)的幼兒園。即便是正規(guī)幼兒園，大多也存在著規(guī)模小、管理混亂、師資薄弱、課程體系不科學等問題。

中國學前教育細分市場規(guī)模情況

為緩解“入園難”，政府近年來加大了對學前教育領域的財政投入，但與國際相比，我國現(xiàn)階段學前教育財政投入仍顯不足。根據(jù)國際經驗，學前三年毛入園率在 60%-80%之間的國家，財政性教育經費支出中學前教育經費占比平均為 7.73%。2015 年我國學前教育三年毛入園率已經達到 75%，提前實現(xiàn)了二期學前三年行動計劃設定的目標，但是財政性學前教育經費占比僅為 3.5%（2013 年）。為了彌補學前教育資源不足的短板，保障學前教育的健康發(fā)展，政府需要進一步持續(xù)穩(wěn)定地加大學前教育領域的財政投入。

我國學前教育經費投入情況

4.早教市場大，問題多

早教行業(yè)在中國歷經十余年的導入期后，目前在北京、上海、深圳、廣州等大中城市已步入高速成長階段，并且開始向二、三級城市擴散。從整個行業(yè)的運行狀況看呈現(xiàn)以下特征：

一是行業(yè)發(fā)展迅速，品牌認可和依賴程度高。隨著國民整體文化素質的提高，以及國外教育理論在國內的傳播，越來越多的人開始接受早期教育，早教機構數(shù)量日益攀升。此外，家長傾向于選擇口碑好、教學質量高的早教企業(yè)，對品牌的認可度及依賴程度很高。

二是市場監(jiān)管薄弱，門檻較低。我國尚沒有將0～3歲嬰幼兒教育納入教育體系，早教機構一般以企業(yè)咨詢或文化學校的名義在工商部門注冊，無需去教育部門備案，工商部門只監(jiān)管其經營活動。

三是從業(yè)人員素質低，專業(yè)人才匱乏。早教行業(yè)具有很強的專業(yè)性，目前從事早教工作的教師大多數(shù)是從幼教行業(yè)經過短期培訓改行而來，人才缺口非常大，而且現(xiàn)有從業(yè)人員普遍素質不高，人員流動率非常高，難以滿足早教工作要求和市場需求。

5.配套產品研發(fā)及銷售

隨著產業(yè)的發(fā)展成熟，家長教育觀念的不斷更新，配套教育產品變得尤為重要。一方面，由于學前教育階段的諸多特點（例如教育效果不易評估，顧客與埋單者分離，家長盲目性較強，基本無鑒別能力），一直以來各家機構競爭的重心則多選擇在營銷、選址、裝修與環(huán)境創(chuàng)設等方面，對于教育產品與服務方面，多為拿來主義，拼湊痕跡明顯，很少有機構在教學研發(fā)、產品創(chuàng)新方面進行大規(guī)模投入。另一方面，由于“4+2+1”家庭模式和家長教育理念的更新，幼教書籍和玩具已經突破了作為“消遣工具”的定位而成為早教和提高孩子能力的“工具”與“伴侶”。簡而言之，幼教配套產品研發(fā)水平不足但需求旺盛，市場前景廣闊。

6產業(yè)鏈布局

中國學前教育這塊蛋糕已經受到越來越多機構與個人的關注?，F(xiàn)階段，幼教產業(yè)細分市場繁多，但可從家庭教育、園所教育及B2B模式三個維度探討。家庭教育主要模式有家庭讀物和玩具、母嬰媒體、電子商務平臺、在線互動娛樂及在線測評和課程等。家庭讀物和玩具、在線測評和課程的市場競爭力集中在產品研發(fā)和銷售，母嬰媒體的核心要素為內容、技術創(chuàng)新和網(wǎng)絡推廣，在線互動娛樂的核心要素主要為游戲開發(fā)技術、網(wǎng)絡推廣和APP，電子商務平臺的核心要素主要為人氣、產品種類齊全、安全的支付體系等。園所教育主要有月子中心、社區(qū)育嬰服務、親子園、幼兒園、周末培訓及體驗教育等模式。月子中心的核心競爭力主要體現(xiàn)在服務質量、環(huán)境和價格，社區(qū)育嬰服務的選址、課程及規(guī)模較為重要，親子園的競爭力在于品牌、課程及選址，幼兒園的競爭力在于品牌、課程及教師，周末培訓的競爭力在于品牌、課程和價格，體驗教育的核心在于品牌、服務創(chuàng)新及價格。B2B模式主要有多媒體互動教學平臺、教材及裝備的銷售等，這類模式的關鍵在于產品的研發(fā)及銷售。

6幼教產業(yè)未來發(fā)展趨勢

幼升小競爭日益激烈，幼兒園教育尤為關鍵?，F(xiàn)在孩子的升學壓力非常大，而好的小學教育已然成了順利進入重點中學學習的基礎，從而幫助孩子日后進入名牌大學學習，由此激發(fā)了小學擇校熱。以廣東省某重點小學為例，去年該小學的 250 個招生名額，引來了近 2000 名學生報名。要通過脫穎而出順利進入理想的小學學習，孩子們面臨著學習能力測評和面試考評等環(huán)節(jié)的激烈競爭。因此，為了打好基礎，為擇校做準備，家長們對于良好的學前教育的需求不斷提升，好的幼兒園能培養(yǎng)孩子的學習能力、表達能力、創(chuàng)造力，這些無論對于面試還是未來的學習都是至關重要的。

全國婦聯(lián)與教育部聯(lián)合開展的“學前兒童入園現(xiàn)狀調研”顯示，家長們對幼兒園最關切的問題分別是教師對幼兒有愛心和責任心（61.4%），能給幼兒提供系統(tǒng)、規(guī)范的教育（43.6%），伙食上注意營養(yǎng)、衛(wèi)生，花色豐富（34.9%），保證幼兒身體健康（25.7%）、能與家長定期溝通（25.2％）、有優(yōu)秀的專業(yè)教師（22.4%）。很多小規(guī)模的幼兒園設施簡陋、安全保障較差、教育質量堪憂，無法為幼兒提供安全、良好的生活學習環(huán)境，無法令家長放心，也無法滿足家長的需求。因而，市場對于大品牌、高質量的連鎖幼兒園的需求不斷升溫。

好的幼兒園不僅僅能為孩子提供安全、舒適的生活環(huán)境，優(yōu)質的師資力量和健全的課程體系還能啟發(fā)孩子的智力，指導孩子形成健全的人格，培養(yǎng)孩子養(yǎng)成良好的學習、生活習慣，激發(fā)孩子的興趣與潛能，幫助孩子健康、快樂成長。

未來十年，中國幼兒教育行業(yè)有著人口基數(shù)、城鎮(zhèn)化、消費升級、家庭結構、教育傳統(tǒng)五大因素的強力支撐，中國市場有足夠的縱深，需求旺盛與優(yōu)質教育資源供給有限的行業(yè)矛盾將使得未來優(yōu)質教育資源的稀缺性產生高額溢價。目前幼教產業(yè)縱向一體貫通，0～6歲教育服務集團的不斷涌現(xiàn)也逐步成為趨勢，其在理論研究、課程及產品和渠道推廣業(yè)已形成完整產業(yè)鏈，規(guī)模效應、范圍經濟及品牌效應的優(yōu)勢不斷凸顯。未來幼教機構的競爭更傾向于結合自身資源、能力，在資本協(xié)同下，打通幼教產業(yè)價值鏈關鍵環(huán)節(jié)之間的比拼，在此背景下，平臺型公司顯然將更具生命力。

掘金千億級市場，無人機+STEAM教育到底怎么玩

STEAM教育在國內崛起，機器人教育已經在市場上很成熟，人們逐漸追求新的玩意，于是無人機的引進機器人系列當中。玩具飛機在市場上很普遍，但是除了飛好像沒什么特色，可挖掘的教育意義有限，有特色且有教育意義的無人機欠缺，此時可以編程的無人機誕生，除了簡單的遙控器控制飛行，還能利于SCARTCH編程，結合趣味故事引導孩子學習無人機相關，通過編程提高了孩子的邏輯能力。所以要怎么玩呢，就是要玩出自己的特色。例如國內首款可編程無人機Litebee，它與其他無人機不同就是可以編程，有自己的亮點，教具和玩具就區(qū)分開了

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最近兩周，北京暴漲的房租引發(fā)了廣泛關注，過去租房市場雖然分散，但充分競爭，消費者剩余大，不同的租客可以各取所需。隨著房源集中，品質雖然上去了，但中心化問題也在快速爆發(fā)。

矯枉過正，物極必反。我們不知道租房市場的中心未來可不可去，但渠道早已中心化的傳統(tǒng)電商正在遭到顛覆，顛覆的主角正是以人群為重要節(jié)點，去中心化的社交電商。

伴隨微信生態(tài)釋放的巨大紅利，電商的社交化成為一大趨勢，大量資本和企業(yè)涌入這條賽道，僅最近半年多，社交電商融資額達到數(shù)十億美元。從百億云集到千億拼多多，在社交網(wǎng)絡上分銷、拼團等新玩法層出不窮，對準一線到四五線，中產到普通消費者等不同層級用戶的爭奪，更像是讓眾多社交電商之間，乃至和傳統(tǒng)線上線下零售商，陷入到了一場久違、全面的洗牌戰(zhàn)爭。

“現(xiàn)在還處在分割人群的階段，但這種分割會在一年內迅速結束?！眴⒚鲃?chuàng)投合伙人胡斌說，顯然，這是一個令人激動的市場。今年4月，胡斌辭去掌趣科技CEO一職，抱著對新消費投資極大的信心，重新回歸啟明創(chuàng)投任合伙人，并在7月投資了社交電商「有好東西」。

面對當前的新消費產業(yè)，胡斌認為，更加混雜，但也更有意思了。作為中國互聯(lián)網(wǎng)最早的一批從業(yè)者，胡斌參與了搜狐、新浪、空中網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)過程，09年加入啟明創(chuàng)投后，參與小米、知乎等互聯(lián)網(wǎng)消費項目的投資。

在消費互聯(lián)網(wǎng)上深厚的積累，讓胡斌看到的，更多是在社交電商背后，一些共通的底層邏輯和商業(yè)價值。對于消費群體的分割，產品的選擇，輕重模式的確定，決定了它們能否長遠和做大。

啟明創(chuàng)投合伙人胡斌

【投資人看新消】32期，野草新消費近日專訪了啟明創(chuàng)投合伙人胡斌，讓我們從一個兼具宏觀和微觀的角度，去理解社交電商的差異、可能性以及投資邏輯。

口述 | 胡斌

作者 | 折原

“沒有機會”領域中的巨大機會

（1）以消費者為中心是共通的邏輯

我畢業(yè)的時候，剛好趕上中國第一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮，當時拿了好幾個offer，包括華為、巨龍和新浪。華為和巨人在那時候已經很大了，新浪才剛剛成立，還在萬泉河小學的一個四層小辦公樓里，最后我選擇了新浪。

因為當時互聯(lián)網(wǎng)給人的感覺太新奇了，非常有意思，所以之后的10年我也一直在做互聯(lián)網(wǎng)相關的創(chuàng)業(yè)。

那段時期的一些經歷，讓我看到了互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)里很多共通的東西。舉個例子，新浪為什么能在當時成為中國第一大門戶網(wǎng)站？是因為它的新聞。那時候做新聞的除了新華社，是沒有人上夜班的，但在我們的新聞中心只有4人時，就開始白夜班輪流倒。

那個時候的互聯(lián)網(wǎng)新聞，其實沒有人要求你一定要這樣去做，但實際上用戶需要在第一時間去知道很多東西。所以1999年5月8號，在科索沃戰(zhàn)爭上美國炸了中國大使館這個事，新浪能做到第一個報道，一戰(zhàn)成名。

現(xiàn)在任何一件事，你做到24小時跟蹤，大家都覺得特別正常，但在當時，這就是發(fā)明和創(chuàng)造。任何一個「breaking news」出來，都能在第一時間deliver給用戶。那時候中國的網(wǎng)民也就百萬量級，晚上能盯著你看的可能就幾萬人，但這些人對后來用戶的影響極大。

我們說互聯(lián)網(wǎng)精神怎么來的，從計劃經濟體制下，你有什么就生產什么，直接賣給用戶；到互聯(lián)網(wǎng)時代，根據(jù)用戶痛點，反向推導我應該提供什么樣的服務或者產品。雖然說的有點虛，但這樣的轉變是大邏輯。

為什么不斷地有新機會在誕生，傳統(tǒng)行業(yè)會不斷地被互聯(lián)網(wǎng)人顛覆？就是缺乏這種To C的思考方式。我在2009年加入啟明做投資時就開始關注消費，那時我們就把互聯(lián)網(wǎng)和消費放到一個組，叫internet and consumer，簡稱intersumer。而它們所共通的就是To C的以消費者為中心的邏輯。

（2）從品牌、互聯(lián)網(wǎng)打通到掘金電商

2009年，整個互聯(lián)網(wǎng)圈還沒怎么開始談消費，但我為什么要關注消費？當時70%的互聯(lián)網(wǎng)公司還在靠廣告賺錢，其次是增值服務和游戲，然后才是電商。但我們發(fā)現(xiàn)消費其實有很多事情可做，當時的互聯(lián)網(wǎng)廣告和游戲的市場規(guī)模都是幾百億左右的規(guī)模，但消費隨隨便便找一個sector都是萬億，旅游、餐飲等單拎出來都是非常大的市場。

除了門戶和搜索之外，我們發(fā)現(xiàn)有越來越多令人興奮、好玩的事情可以做。雖然那時候還沒有消費升級，但至少有電商，電商是一個巨大無比的金礦，只不過是要慢慢挖掘。

中國還有很多東西談不上升級，因為很多領域還沒有品牌，不像美國拿個燈泡都能隨便說出兩個牌子，就像PC，不是蘋果就是IBM，沒有其他東西。中國有大量的東西你都不知道有什么牌子，連水都還沒競爭明白。

但中國有一點很有意思，就是品牌的形成過程，正好和互聯(lián)網(wǎng)的崛起是同一時間點。電商作為互聯(lián)網(wǎng)和消費的第一個結合點，我當時隱約感覺到的一點是，有很多看起來很傳統(tǒng)的東西，會以電商的方式煥發(fā)出新活力，機會巨大。

我后來參與投資的小米，恰恰就是這個時候誕生的。

小米是一家什么樣的公司？首先它肯定不僅僅是一個做手機的公司，盡管它很大的利潤可能來自于手機。但其實當時蘋果也一樣，蘋果當時有80%、90%的利潤就是來自與蘋果手機的銷售，但你能說它只是一個做手機的公司嗎？絕對不是。所以當時我們就看到這種機會還是挺大的。

小米做這件事的邏輯現(xiàn)在說起來很簡單，但雷軍當時給我們講故事時，只有一個塑料片，說這就是我們要做的手機，還不能帶走，這個事情說出來大家誰都不相信。

因為當時的手機市場，高端的有蘋果，安卓有TCL，低端的還有一大堆山寨機。大家都覺得說：做手機做了那么多年，每一個環(huán)節(jié)對于一般公司來說，能做好一件都是很了不起的事了，你們這幫人連硬件都沒碰過，從零開始，憑什么能把手機做好？

所以像小米這樣的項目，我們在投委會上也要經過大量的討論，最后投小米主要還是兩個判斷：

一是對雷軍的信任，小米最開始有一個極其豪華的創(chuàng)業(yè)團隊，團隊7個人每一個都是CEO量級的。這樣的團隊其實一開始挺令人擔心的，常識里這樣的團隊很難有很好的合作。但雷總能把這些人捏到一起，把所有人都穩(wěn)住，小米后面能表現(xiàn)出那么強的執(zhí)行力，我覺得這一點至關重要。

雷老大還有一個牛B的地方，就是他確實想明白了才來干這件事。我們經常講創(chuàng)業(yè)的偶然性，大部分創(chuàng)業(yè)公司都是先干，干到一半干得對，或者干得不對轉幾個方向才逐漸想明白。當然這些都是站在現(xiàn)在來看，當時能不能成大家也是打問號的。因為如果光看人不錯就投錢，那做投資也太容易了。

所以有了第二個判斷，當時很重要的一點就是，HTC的市值在很短的時間內漲到了100億美金，但我們覺得它做的手機并不夠好。而且說白了HTC在中國有多大名氣？之前叫多普達，誰知道多普達跟HTC的關系，沒什么人知道。

再加上當時安卓手機的痛點確實存在，待機時間短、動不動死機、輸入法難用、賣得還挺貴，跟蘋果手機的差距這么大，中間的消費者是有這個需求的，雖然很多公司沒有做到，但理論上可以而且必須是要達到的。

所以，如果拋開團隊執(zhí)行上的不確定性，我們覺得中國絕對有公司能做手機做到百億美金量級。

但小米實現(xiàn)的路徑，卻出乎了所有人的預料。小米1出來之前，我們做了大量的調研，看TCL、魅族的第一款手機能做到多少。調研之后，我們覺得如果小米當時的第一款手機，能賣到10萬臺公司就死不了，賣到30萬臺就是階段性成功了。結果小米1就大幅超出了預期，它后來也一直走在一個超預期的路徑上。

小米的案例給我最大的啟發(fā)就是，有些看起來已經沒機會的東西，其實存在巨大的機會。當然每個案例都有自己的偶然性，但這些機會的背后一定都是剛才說的大邏輯，消費者沒有被滿足。

包括我們今天談的社交渠道電商，雖然從我過去的經歷來看，理論上完全不是我擅長的領域，但是有這些共通的東西在，一個VC才能cover那么多的領域。

社交電商與傳統(tǒng)電商的兩大核心差異

（1）產品：社交電商的機會在于非標品

從To C和以消費者為中心的邏輯來講，電商走到社交的關口，是一個特別正常的現(xiàn)象。因為原本目錄式和搜索式并不能解決人們所有的需求，目錄式像傳統(tǒng)的百貨商店那樣，擺在那里，你去挑；搜索式是我明確知道想要買什么去搜索。

消費者要么是不知道要買什么，那就去商超或者淘寶上慢慢逛，這是偏女性的消費邏輯；要么是知道要買什么，直接搜索式的買完就走人，可能偏男性的消費邏輯。原本我們以為這兩者已經解決所有問題了，但從人性的角度很多時候并不是這樣。

舉個例子，就像我們當時投知乎一樣，你認為搜索引擎已經把人類所有的知識問題解決了。但其實很多沒有標準答案的問題搜不出來，比如你去問怎么評價雷軍，這是百科沒法去定義的，也不可能有一句話或者一段話就能準確描述。

當時我在看Quora的時候，大家都在問：社交問答有這個必要嗎，它跟百度百科有什么區(qū)別？所以很早的時候，我們就跟知乎創(chuàng)始人做了大量的探討，所有百度和Google能搜出標準答案的東西，都不應該在知乎出現(xiàn)，知乎上最有價值的內容恰恰是無法標準化的。

基于社交的問答，它其實是個更大的知識庫，更符合人類思維的知識庫，每個人的回答都不一樣，代表不同的觀點，但對你都有幫助。商品也類似，尤其是非標品，有人說它酸，有人說它甜，很難準確定義。只有吃過的，你相信的人的評價，對你來說會有一點影響。

說回消費，有1萬件東西放在那里讓你去挑，或者想好買什么直接去搜索，就能解決你所有的需求嗎？

其實不是，你想想你開始為什么買蘋果手機？你真的知道蘋果手機有多好嗎？你可能只知道它20%的功能，很大程度上是你周圍的人在影響你，我覺得這就是社交電商本質的源頭。

類比知乎的價值邏輯，我覺得社交電商的機會在于值得被推薦，有推薦價值的品類。

很典型的就是非標品，比如水果，你很難用幾個品牌就去定義它。也包括一些標品，除了水和一些大的消費品類，像電視可能最后沉淀出5-10個品牌，還有大量東西可能不止10個牌子。

這些需要從很多牌子中做出選擇的標品，也有推薦的價值。一般的標品，可能傳統(tǒng)的電商平臺更容易做，或者它更容易切進去，社交電商的效率反而不會那么高。

（2）店主：賺錢更容易，做大更難

跟傳統(tǒng)電商相比，社交電商還有一個很重要的區(qū)別，是在個人店主的層面。

一方面是環(huán)境的變化，當年的淘寶店主更偏向于把100%精力，投入到一個個體經營的事業(yè)中，，從進貨到宣傳、推廣、買關鍵詞等，要操心的事情很多。

現(xiàn)在的基礎設施比以前要好很多，你只要粉絲多，再勤快點，大概知道用戶是誰，應該賣多少東西給他，剩下的事都有人幫你搞定。所以我覺得從個人做生意的角度來說，其實是更容易了。

不過反過來說，個性化也更難了。很多微商完蛋就是因為都同質化了，供應鏈又不能自己做，這種情況下，個人創(chuàng)業(yè)很難覆蓋上下游?，F(xiàn)在云集或者有好東西這些公司，上下游很多事情是它們幫你做了，你只要focus怎么去經營好一個群，就夠了。

從這個角度講，個體創(chuàng)業(yè)者想做得很大也很難。因為很多價值不是你創(chuàng)造的，有平臺幫你做。你的價值只在于你能聚集到一堆特定人群，基于人群的購物場景是個人才能構建的，這是你該賺的。

所以，總結來說，它創(chuàng)造了更大量的個人創(chuàng)業(yè)機會，個體賺錢更容易了，但同時做大的機會也變小了?？赡芎茈y像以前的淘寶店主那樣，賺幾千萬一年，但可能會有更多人，每人賺個3-5萬每月。

同時店主這群人本身也發(fā)生了變化，現(xiàn)在有好東西的「甄選師」或者云集的店主，可能和當初的淘寶店主不太是一批人?，F(xiàn)在是挖掘出了大量在家的媽媽們，或者原來在商場做導購的人成為新店主。這個人群很大，但不一定適合做淘寶店，那樣會很累，現(xiàn)在只需要把周圍的人聚攏，把你擅長的某一件事發(fā)揮到極致就可以了。

這群人和淘寶店主的區(qū)別在于，可能只有一小部分人的初衷是賺錢，對大多數(shù)人來說，一個月能賺個1、2萬塊錢，還能cover自己在這兒的消費就很不錯了。

反過來說，如果一個平臺的店主10個人有8個人是為了賺錢，而不是為了享受好的東西，是會有問題的。因為如果你的出發(fā)點，所有的動力都是為了發(fā)大財，你就會光想著裂變、想著收會員費。

回歸商業(yè)的本質，比如我們討論的傳銷問題，先不管形式上是兩級還是多少級，如果用戶花了100塊錢買了個至少值80塊錢的東西，我覺得就不是傳銷，中間給誰分錢都OK，因為你傳統(tǒng)的零售也有中間這些環(huán)節(jié)。

但如果你賣給我100塊錢，其實它本身連10塊錢都不值，中間10個買東西的人，有8個只是為了賺下家的錢，或者交會員費是為了收下家的會員費，肯定有問題。

為什社交電商上下游要并重？

（1）現(xiàn)階段消費者人群的分割

不同的用戶推進方向，其實已經涉及到社交電商之間模式和理念的區(qū)別了，但回到電商本質，社交電商之間的區(qū)別其實還是在兩方面，一方面是下游流量端，是用戶的區(qū)別，一方面是上游供應鏈端的區(qū)別。

從社交電商的整體來看，我覺得和傳統(tǒng)電商的用戶是基本一致的。只是原來的傳統(tǒng)消費模式不能滿足他，多了一個消費場景讓用戶有更多的選擇，買某些東西的時候更傾向于某個平臺。就好像知乎跟百度的關系一樣，不是說上知乎的人就不用百度。

但確實每家社交電商的目標人群是不一樣的，現(xiàn)在的社交電商大體是兩種路徑：一種是像有好東西偏消費升級，做精選的，他們的用戶主要在一二線城市；還有一種是拼多多這種低價的，用戶會往三四五線下沉。這種路徑的不同本質也是人群的區(qū)分，他們都會講性價比，但前者的用戶更講究「性」，后者可能更在意「價」。

我覺得每種路徑都有很多機會，但低價會產生一些問題，首先你無法完全杜絕假冒偽劣。產品端的問題會進一步導致流量端的問題，用戶需要持續(xù)維護和新增，如果你用戶留不住，只淪為一個流量池的話，是有問題的。

這跟做游戲里端游、頁游的思路一樣，頁游我們經常講，為什么100多億，200億就到頭了？其實頁游的流量很大，它最大的問題就是，有一堆用戶在這兒但流量被過度地洗了。一些相對低質量的產品，在過快地消費用戶的金錢，用戶爽完之后可能就再見了。

所以我覺得高質量對任何公司來說，都是長期應該做的。從另一個層面來講，我認為高質量的機會也更多。下沉人群的平臺，很難再有第二個拼多多出來。它的邏輯更偏運營層面，拼多多已經做得這么大，我很難想象針對四、五線人群還能干嘛。

反而高質量垂直的產品，有更多的新機會。倒不是說這是垂直電商的機會，之前很多垂直類電商最后都折了，另一方面，社交電商針對的其實是垂直人群而非垂直品類。

當然做垂直也有起來的，小米就是個電商公司，因為手機的天花板其實很高，客單價幾千，每個人都必須買，這個品類足以撐起一片天。能以電商形式做的，你幾乎想不到第二個這么大的品類。所以做垂直人群的社交電商，就一定會涉及品類的綜合。

但現(xiàn)在去延展還有一定難度，因為社群都有一個初始的屬性。比如說在媽媽群里，你可以賣嬰幼兒產品，也可以賣家庭用品或者化妝品，理論上都可以。但如果一開始就是育兒的，突然在里面聊化妝品，大家還是覺得怪怪的。雖然可能仍是興趣共同點，但這種遷移沒那么簡單。

當然這是下一階段的事情，回到現(xiàn)在，我覺得還處在分割人群的階段，而這種分割會在一年內迅速結束。因為你想象一下，每個人都需要社交電商，但不可能每個人都加50個群，天天在里面買東西，這是不可想象，也是不能接受的。

但每個人3、5個群可以接受，每個群可能討論一個品類，這種以群劃分的人群一定是存在的，但會在一定時間內分割完畢。

（2）成功的公司一定是上下游共同驅動

上游是個更長遠的事情，如果一個公司上游沒有什么特色，只做一些跟你沒什么太大關系的標品的話，是很危險的。

對于多數(shù)公司來說，我們強調流量端是重要的，因為流量端有個timing，這1、2年你再不圈就沒了。但其實拉長了看，這兩件事都很重要。

現(xiàn)在來看，成功的公司一定是上游和下游都成功的。如果只取上游，只是供應鏈有特色，那根本就不是電商，而是一個傳統(tǒng)的零售渠道。如果只取下游，那就會最后變成只玩流量的公司。只玩流量，價值不會很大，因為你的用戶人群和產品并沒有一個相對穩(wěn)定長期的關系。

我們跟有好東西創(chuàng)始人陳郢聊下來，覺得這家公司有獨特的價值，因為它對這兩件事的看重是同等的，它的上游有非常大的價值，盡管它的發(fā)展速度可能不是那種超級裂變，但會更穩(wěn)健一點。

有好東西投資邏輯：重模式是社交電商的發(fā)展方向之一

（1）「斷臂」轉型的魄力

接觸有好東西是從它的產品開始的，我一開始入群的時候并沒什么感覺，甚至覺得這些群對我都是構成騷擾的。后來我發(fā)現(xiàn)，一旦習慣它的邏輯之后，是OK的，別人在群里的討論，你可以看、可以不看。

有一次，我偶然看到他們在推一個醬牛肉，因為我平時愛吃肉，就想著來點嘗嘗。吃了之后是超出預期的，這樣的醬牛肉我也不知道在哪兒買，超市不一定有，任何一個電商平臺去搜索都會出來100款。但在他這里是挑過的，產品的品質和群里的描述是否一致，我覺得對我的影響很大。

從用戶體驗來講這是OK的，而且在群里我能感受到，這是一個有真實購買意愿的氛圍。我覺得這個東西機會還挺大的，就見了陳郢。

陳郢是我聊下來覺得特別有意思的一個人，一個農村的孩子從哈佛商學院畢業(yè)，然后回到小地方開始創(chuàng)業(yè)。他公司注冊的中文名字，叫「我愛小城」，你就能看出來他最初的情結在什么地方。

最難得的地方是他的幾次轉型，他在公司還賺錢的時候，從商業(yè)模型上自己算出來這么做是做不大的，只能賺很辛苦的小錢。他的轉型完全是自己驅動做出來的，不是投資人逼他的。

傳統(tǒng)意義上來講，往往只有外部力量才能讓一個公司的商業(yè)模式和整個架構做出特別大的改變。因為一個公司的創(chuàng)始人，沉浸于日常的daily operation，吃喝拉撒全你管，很難做這樣的思考。但是他做了兩次類似的轉型，尤其是第二次，在他公司現(xiàn)金充足，且盈利的情況下，他仍然覺得我必須轉，而且得是斷臂這種轉，這其實挺了不起。

因為你想象一下，你拿了真格，一個知名基金的錢，做得規(guī)模還不錯而且在賺錢，沒人逼你非得怎么樣的時候，什么動力能讓你去做巨大的轉型？大部分創(chuàng)業(yè)者都做不到。

（2）重模式是社交電商的重要方向之一

我們在聊有好東西模式的時候，也是分上游和下游兩件事。在我看來，它上游做的事，在所有社交電商里是最認真的公司之一。它真的找了一批人去一線嘗那個水果到底怎么樣，它比很多做水果電商的人還要更專業(yè)，用戶體驗好，重復購買率就會非常高。

在這種情況下，其實它并不傾向于做過于兇猛的社交裂變。有好東西下游用戶端的銷售場景是這樣的，一個意見領袖在群里分享一個好東西，然后大家問這個問那個，有討論的氛圍。你會發(fā)現(xiàn)大家社交的點完全不一樣，它跟分銷或者有游戲屬性的拼團等邏輯都不一樣。

這種針對一二線城市人群新的社群消費場景，我不敢說它是獨創(chuàng)的，但確實把原本線下真實存在的場景挖掘出來了。你想想你周圍的這些人，就像閨密們在一起，肯定會討論很多商品的東西。能把這一點想透就很不容易，而且就算想透了，想碰上游也很難。一個純互聯(lián)網(wǎng)的人想碰上游，尤其是生鮮這種東西，想想都頭大。

有好東西的尋味師、甄選師體系意味著它的上游和下游都很依賴人，這是有好東西和其他社交電商最與眾不同的地方。擴張起來相對重一點、慢一點，但用人堆起來的壁壘其實更大。

因為這套體系你想重新構建起來是不容易的，很難完全取代。有好東西在上游做的很多事情，說白了沒人想干，非常累。下游要圈人群，上游又要做產品，這個其實有很多人做不了。

有好東西這種偏重度一些的模式，我覺得至少是社交電商一個重要的方向，不能說它是唯一正確的方向，但這種方向，是更穩(wěn)健的一個做法。我覺得它可以做的很大，只是說爆發(fā)力可能不是1年翻10倍的那么夸張。

它的增長更多的是上下游一體化的擴張，但因為用戶有一個Timing，所以必須要保證后端的發(fā)展能跟得上，如果跟不上品質就不能保證了，這也是它要融資的原因。如果你公司名字叫有好東西，最后讓用戶抱怨這個東西很爛，那你這個東西就沒有價值了。

* 本文i黑馬旗下野草新消費原創(chuàng)，作者常皓靖。讓創(chuàng)業(yè)不再孤獨，提升普通創(chuàng)業(yè)者的成功率，歡迎關注i黑馬。

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