編輯導(dǎo)讀：SWOT分析法是互聯(lián)網(wǎng)人最常用的分析模型之一，將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢，面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。本文作者將以華為手機(jī)業(yè)務(wù)為例，對(duì)其進(jìn)行SWOT分析，希望對(duì)你有幫助。

「正所謂時(shí)勢造英雄，越是動(dòng)亂的時(shí)代就越是能夠創(chuàng)造英雄，并不是英雄突然變多了，而是時(shí)代需要這樣的“英雄”來改變什么?！?/p>

一、SWOT概述

在商業(yè)戰(zhàn)略中，SWOT分析模型經(jīng)常被運(yùn)用在競爭分析環(huán)境下。

這一概念首次出現(xiàn)是在20世紀(jì)80年代初，由美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授海因茨·韋里克（Heinz·Weihrich）提出，后經(jīng)麥肯錫咨詢公司優(yōu)化才得以實(shí)現(xiàn)商業(yè)化應(yīng)用。

根據(jù)SWOT所制定的策略，需要基于內(nèi)外部的現(xiàn)狀條件綜合分析，然后根據(jù)趨勢作相應(yīng)的變更。

因此也被稱作“態(tài)勢分析法”，即通過分析，將與主體相關(guān)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行統(tǒng)籌綜效，并運(yùn)用系統(tǒng)性思維來制定一份具備決策性質(zhì)的策略結(jié)論。既然是關(guān)乎商業(yè)決策的分析，那么交給老板、利益相關(guān)者就好，身為用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師又何必去了解這方面的內(nèi)容呢？

SWOT從核心優(yōu)勢上來看，主要是用來協(xié)助相關(guān)者分析特定對(duì)象的優(yōu)勢和劣勢，以及特定對(duì)象在所處內(nèi)外部環(huán)境中所收到造成的積極或者消極影響。

因此SWOT將目光聚焦在企業(yè)和產(chǎn)品（以下統(tǒng)稱企業(yè)）的內(nèi)外因素上，幫助企業(yè)制定符合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

對(duì)于設(shè)計(jì)師而言，可以配合競爭性用戶研究、市場營銷分析等競品分析行為。

二、SWOT模型構(gòu)成

SWOT的命名是四個(gè)象限的首字母縮寫，即：

優(yōu)勢（Strengths）；劣勢（Weakness）；機(jī)會(huì)（Opportunity）；威脅（Threats）。

這種分析方法的好處是可以站在維度視角審視全局：

優(yōu)勢和機(jī)會(huì)對(duì)于企業(yè)來說是最理想化的維度，而劣勢和威脅則需要根據(jù)環(huán)境進(jìn)行綜合分析，爭取轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動(dòng)因。

上圖是模型的矩陣結(jié)構(gòu)，可以看出S、W、O、T是四個(gè)單一維度，彼此獨(dú)立，但卻可以通過交叉重疊產(chǎn)生不同的結(jié)論。

我們先來拆解一下這四個(gè)維度的構(gòu)成屬性：

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的日趨完善，并基于信息網(wǎng)絡(luò)的便利性和消費(fèi)需求的多元化，為諸多企業(yè)創(chuàng)造出了更為開放同時(shí)更具波動(dòng)的市場環(huán)境。因此，企業(yè)外部環(huán)境的分析變得尤為重要。

根據(jù)SWOT分析模型可見，外部環(huán)境可分為兩大類，一為積極要素——機(jī)會(huì)，二為消極要素——威脅：

O-機(jī)會(huì)：例如開發(fā)區(qū)規(guī)劃、市場趨勢效應(yīng)、產(chǎn)品互補(bǔ)環(huán)境、拉新渠道多元化、良性地競爭循環(huán)等，這些外部環(huán)境的機(jī)會(huì)往往具有不穩(wěn)定特性。企業(yè)如果想在其中尋找機(jī)會(huì)，在趨勢中謀求發(fā)展，那就需要相關(guān)負(fù)責(zé)人具備極度敏銳的嗅覺才能抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)，帶領(lǐng)企業(yè)不斷壯大；T-威脅：天災(zāi)人禍我們無法預(yù)見，但是有一些威脅是可以提前避免的，比如市場壓力逐漸增大、份額開始稀釋、惡劣的競爭環(huán)境、行業(yè)內(nèi)卷、新的競爭者加入、同業(yè)替代品增多、成本逐漸升高、顧客需求多元化無法被滿足等，這些因素都需要企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況作出合理地應(yīng)對(duì)策略。

下面以“華為手機(jī)的SWOT”分析為例，簡單展示SWOT模型的基本用法：

由上圖可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品方向的制定離不開外部環(huán)境的影響。就好比最基礎(chǔ)的用戶需求多元化就是外部環(huán)境的構(gòu)成要素之一，只有用戶受益了才能進(jìn)階實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。

更何況，公司戰(zhàn)略的制定也離不開宏觀環(huán)境的影響，在這里可以借助一下PEST分析法，通過對(duì)政治（Politics）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Society）和技術(shù)（Technology）四個(gè)方面的分析。

從四個(gè)層面把控好宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)乃至產(chǎn)品現(xiàn)狀的影響，及時(shí)抓住變化，趨利避害，幫助企業(yè)利用外部機(jī)遇擴(kuò)大優(yōu)勢，或者有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，尋求下次機(jī)會(huì)：

PEST分析法

我們也可以借助波特五力分析方法，從供應(yīng)商、消費(fèi)者購買力、潛在競爭者的威脅、替代品的威脅、同業(yè)競爭者等多角度做出更全面、更綜合的分析。

波特五力分析

為了提升企業(yè)的綜合影響力和固有價(jià)值，外部環(huán)境固然重要，但這些都是外在的，只有自身強(qiáng)硬了，才有機(jī)會(huì)提前做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。

所以有效辨識(shí)環(huán)境中的有利因素是相關(guān)人員亟需掌握的一項(xiàng)技能，而能否有能力在機(jī)會(huì)中成功又是另一項(xiàng)技能。

只有先正視自身內(nèi)部的優(yōu)劣勢問題，才能為迎接外部環(huán)境作好充足準(zhǔn)備。

S-優(yōu)勢：一般來說，內(nèi)部的優(yōu)勢可以是產(chǎn)權(quán)技術(shù)、成本優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、特殊能力、創(chuàng)新創(chuàng)造、成熟的產(chǎn)品線、頗具規(guī)模的經(jīng)濟(jì)體、財(cái)務(wù)資源的充足保障、管理層的能力保障、市場上的業(yè)績口碑、策略的遠(yuǎn)瞻和適應(yīng)性等；W-劣勢：劣勢相對(duì)優(yōu)勢而言，會(huì)“藏”的比較深，很多時(shí)候需要花費(fèi)更多的精力去挖掘。比如市場競爭上的劣勢、設(shè)備或產(chǎn)品老舊問題、策略陳舊、產(chǎn)品業(yè)務(wù)線狹窄局限單一、人員儲(chǔ)備不足、推廣營銷的能力不足、內(nèi)部管理不佳、資金鏈斷裂、成本過高等。

這些問題都是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言的劣勢，需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)匮a(bǔ)足或完善；

優(yōu)劣勢是內(nèi)部因素，企業(yè)或產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)圍繞內(nèi)部在進(jìn)行分析的時(shí)，需要結(jié)合自身情況進(jìn)行綜合分析。

而衡量一家企業(yè)或者一款產(chǎn)品是否具備競爭力，是需要通過市場消費(fèi)者來檢驗(yàn)才能知道的。

因此在分析優(yōu)劣勢的時(shí)候應(yīng)該站在現(xiàn)有和潛在消費(fèi)者的角度來思考問題，不應(yīng)該單一地站在企業(yè)、產(chǎn)品自身的角度，這樣容易本末倒置夜郎自大，陷入“為了挖掘而挖掘”的誤區(qū)。

這部分的分析，我們可以借助人力資源管理中的QCDMS分析法，從品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、士氣(Morale)和安全(Safety)五個(gè)方向作出綜合分析。

QCDMS分析

三、SWOT模型分析

完成了第一步基礎(chǔ)的維度拆解，也結(jié)合相應(yīng)的案例簡單分析了一下華為手機(jī)業(yè)務(wù)的四維度要素。

而SWOT的核心價(jià)值是配合企業(yè)制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，那么如何制定呢？

這就需要借助矩陣內(nèi)部四個(gè)相交的維度，即

機(jī)會(huì)優(yōu)勢策略（SO）；機(jī)會(huì)劣勢策略（WO）；優(yōu)勢威脅策略（ST）；劣勢威脅策略（WT）。

下面來詳細(xì)講解四個(gè)交叉維度的策略分析：

SO策略是企業(yè)最理想的策略維度。即抓住外部的機(jī)遇，迎接趨勢，并且充分發(fā)揮自身內(nèi)部的優(yōu)勢以進(jìn)入發(fā)展快車道。

比如淘寶的崛起就是乘上了移動(dòng)互聯(lián)的高速公路才得以在短期內(nèi)迅速崛起。

“機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人”這句話放在SO策略中再合適不過！優(yōu)勢是需要抓住，而抓住的前提是自身有這個(gè)能力握得住，這需要有相應(yīng)的優(yōu)勢資源作為儲(chǔ)備。

因此SO策略也被稱作是“增長型策略”，是利用自身已經(jīng)準(zhǔn)備好的優(yōu)勢，借助外部環(huán)境發(fā)力，形成杠桿效應(yīng)。

不過杠桿效應(yīng)稍縱即逝，企業(yè)必須具備敏銳的嗅覺把握時(shí)機(jī)，這樣才能求得更大的生存機(jī)遇。

WO策略需要企業(yè)借助固有優(yōu)勢，嘗試追加資源轉(zhuǎn)換優(yōu)勢方向，以求在內(nèi)部對(duì)劣勢資源進(jìn)行良性調(diào)整，進(jìn)而迎合外部的環(huán)境機(jī)遇。

比如阿里收購淘票票，就是采用了資本優(yōu)勢的運(yùn)作手段，以收購或并購的形式來彌補(bǔ)自身劣勢——缺少成熟的影音娛樂平臺(tái)，那就通過收購來借道投資影視傳媒行業(yè)。

因此，WO策略又可被稱之為“扭轉(zhuǎn)型策略”。

ST策略主要表現(xiàn)在外部存在危險(xiǎn)，但是自身的優(yōu)勢卻迫于環(huán)境壓力無法發(fā)揮。

遇上這樣的環(huán)境，可以嘗試采用和WO策略一樣的做法，嘗試追加資源轉(zhuǎn)換優(yōu)勢方向，考慮通過轉(zhuǎn)型或是衍生發(fā)展的多元化形式來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而尋求新的時(shí)機(jī)。

就像疫情期間，許多企業(yè)迫于自身優(yōu)勢無法得到發(fā)展，通過轉(zhuǎn)換資源借道進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域，也就是將威脅轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)。

所以，ST策略又被稱作是“多種經(jīng)營策略”。

WT策略是企業(yè)遇到了最壞的情況，而企業(yè)唯一能做的就是避害，不求發(fā)展，只求保全自身。

在減少內(nèi)部劣勢的的同時(shí)還需要回避外部環(huán)境威脅，不去正面應(yīng)對(duì)威脅是一種“防御型策略”。

就像疫情對(duì)旅游業(yè)的沖擊非常之大，目前市面的大部分的旅游企業(yè)都開始規(guī)避國外游，發(fā)展國內(nèi)游，在夾縫中求生存，盡量規(guī)避較大風(fēng)險(xiǎn)，以求穩(wěn)為主。

總體來說，環(huán)境沒有好壞之分。每一個(gè)時(shí)代都是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的時(shí)代，能力好的企業(yè)就懂得利用自身優(yōu)勢來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或是迎難而上減輕外部威脅。

甚至最后還可以化險(xiǎn)為夷，將威脅環(huán)境轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)環(huán)境。

最典型的例子是淘寶在非典流行之初，就已初具規(guī)模，缺少的就是環(huán)境契機(jī)——對(duì)于其他企業(yè)而言，疫情是天災(zāi)，但卻給淘寶創(chuàng)造出了時(shí)代機(jī)遇，迎來了里程碑式的大發(fā)展。

這樣的例子屢見不鮮，還有2020年的新冠，不就帶火了直播教育、社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)嘛。

正所謂時(shí)勢造英雄，越是動(dòng)亂的時(shí)代就越是能夠創(chuàng)造英雄，并不是英雄突然變多了，而是時(shí)代需要這樣的“英雄”來改變什么。

綜合以上四個(gè)維度分析，再結(jié)合四大策略的籌合綜效，我們可以大致羅列出SWOT分析模型的框架流程：

SWOT分析模型的框架流程

框架只是針對(duì)模型的一種邏輯參照，不應(yīng)被理解為是束縛思維的工具。

建議企業(yè)或產(chǎn)品可以結(jié)合自身所處環(huán)境對(duì)SWOT模型分析的理解，自行設(shè)計(jì)新的框架流程。

四、時(shí)代局限性

從適用性來看，SWOT分析模型畢竟是20世紀(jì)80年代的思維模型，隨著市場的不斷發(fā)展和完善，SWOT開始在某些場景下逐漸暴露出缺陷和局限性。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)的企業(yè)會(huì)更加注重成本控制，對(duì)質(zhì)量的把關(guān)等，所以SWOT特別適合那個(gè)年代的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

然而現(xiàn)代企業(yè)卻更加注重對(duì)組織流程的現(xiàn)狀分析，借助SWOT反而會(huì)讓企業(yè)忽視改變現(xiàn)狀的主觀能動(dòng)性。

所以，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式中，是可以通過尋找新的資源，來改變甚至是創(chuàng)造新的優(yōu)勢和契機(jī)。

經(jīng)過分析，我們很容易就可以發(fā)現(xiàn)在SWOT中占據(jù)主導(dǎo)因素的是“優(yōu)勢”維度。

很多時(shí)候，企業(yè)或是產(chǎn)品發(fā)展不好并不是各個(gè)模塊缺乏優(yōu)勢，而是優(yōu)勢太強(qiáng)、個(gè)性太明顯才導(dǎo)致最后無法兼容整體。

就像設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)，A模塊和B模塊都設(shè)計(jì)得很出彩，但用戶在使用的時(shí)候卻感覺不到這是一套完整的系統(tǒng)，為什么？

因?yàn)锳B模塊相互獨(dú)立，但無法兼容彼此。這就需要設(shè)計(jì)規(guī)范的協(xié)調(diào)，才能使AB模塊協(xié)同配合。

多個(gè)模塊之間的協(xié)調(diào)性

因此在SWOT分析模型中，我們應(yīng)該弘揚(yáng)優(yōu)勢，把優(yōu)勢放在第一位。

當(dāng)然這并不是以偏概全，忽略劣勢。

劣勢固然也需要，但是討論劣勢多了就容易“上癮”，甚至陷入不必要的盲目挖掘中，導(dǎo)致無法兼顧設(shè)計(jì)的全面性。

所以，劣勢并不需要全部糾正，畢竟問題是永遠(yuǎn)解決不完的。正確的做法是把有限的精力放在刀刃上，才能發(fā)揮精力最大價(jià)值。

最后，我們應(yīng)當(dāng)從從全局出發(fā)，畢竟企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的精力和資源總歸是有限的，無法去追求全面優(yōu)勢，相反更應(yīng)該建立起一套牢固和穩(wěn)定的相對(duì)優(yōu)勢來面對(duì)突如其來的挑戰(zhàn)。

所以SWOT并不是指導(dǎo)我們?nèi)プ非笕娴陌l(fā)展，而是穩(wěn)固和夯實(shí)與市場相貼合的最大優(yōu)勢。

分散部分精力去建設(shè)和完善一些相對(duì)劣勢，這樣才能實(shí)現(xiàn)資源內(nèi)部的良性調(diào)整。

以上僅一家之言。如有不對(duì)之處，歡迎指正交流。

作者：大圣；公眾號(hào)：叨叨的設(shè)計(jì)足跡

本文由 @大圣 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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