企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會到達市場飽和的天花板。要頂開這個天花板，就必須挖掘新市場。這時大家通常會琢磨一個問題，如何把自己已有的經(jīng)驗推廣到新市場。

這是一個非常樸素的思考。如果經(jīng)驗?zāi)軌蚩焖購?fù)制，就可以節(jié)省時間，提升自己在新市場的競爭力。

華為也有過這樣的想法。2000年，伴著“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的口號，它開始打入海外市場。

而且華為的步子邁得不小，它不是打入一個國家，而是同時把銷售派到世界各地，期待遍地開花。華為也很有信心，它覺得自己在國內(nèi)市場上的經(jīng)驗，應(yīng)該可以快速應(yīng)用在新市場。

那這件事做得到么？華為遇到了什么困難，它又是怎么克服的？

1.“復(fù)制+粘貼”為什么不行？

雖然華為把銷售派到了世界各地，但其實它最有把握的，是俄羅斯、巴西等國家，因為這些國家的國情和中國差不多，華為以為可以直接復(fù)制在國內(nèi)的經(jīng)驗，而且在上世紀(jì)90年代，這些國家的通信市場也處在爆發(fā)期，華為預(yù)計應(yīng)該比較容易拓展。

但是事情并沒有朝著華為預(yù)想的方向發(fā)展，華為在俄羅斯苦守了4年，才成功簽到了第一單，而且這一單的銷售額只有38美金。

俄羅斯市場的銷售人員雖然在苦苦尋找銷售線索，但大部分時間他們發(fā)現(xiàn)自己毫無突破，在國內(nèi)市場上的經(jīng)驗根本用不上。

為什么？

我們舉個例子。上世紀(jì)90年代，國外大部分運營商是小型運營商，它們的能力是不足的。在采購設(shè)備時，需要華為這樣的供應(yīng)商提供“交鑰匙”工程。

所謂“交鑰匙”工程，就是說運營商只出錢，供應(yīng)商交給它一個完整的解決方案，中間所有事情都不需要它操心。

也就是說，運營商需要的是一個供應(yīng)商解決所有問題。

但那時國內(nèi)其實不存在這樣的情況，因為國內(nèi)的運營商能力非常強。

你可以想象中國移動、中國聯(lián)通，還有中國電信，那可都是巨型企業(yè)。

它們主要是購買單一的某個設(shè)備，至于網(wǎng)絡(luò)怎么搭建，人家當(dāng)然會參考你的意見，但你主要就是配合，它們不希望你提供全面解決方案，壟斷它們的設(shè)備供應(yīng)。

再舉個例子。

要拿下國外的運營商，還要滿足它們復(fù)雜的采購流程和認(rèn)證。國內(nèi)的運營商雖然大，但由于成立時間短，相對更務(wù)實，在采購流程中最看重的還是產(chǎn)品本身的質(zhì)量。

國外運營商則還要認(rèn)證產(chǎn)品的開發(fā)流程，供應(yīng)商的愿景、使命、價值觀，甚至是員工食堂、生產(chǎn)線等標(biāo)準(zhǔn)，可以說非?？量毯头爆?。

你看，以上這些情況都是華為在國內(nèi)沒有遇到過的，這也導(dǎo)致看起來都是做運營商市場，但其實國內(nèi)和國外有本質(zhì)的區(qū)別。

也就是說，把已有的經(jīng)驗復(fù)制+粘貼過去根本不行，要想解決問題，只能在具體的場景中去體驗和發(fā)現(xiàn)解決方法。

2.如何重新長出“新手腳”？

“把經(jīng)驗推廣到陌生市場”，這本身可能是一個陷阱，或者說是一個偽命題。

陌生市場之所以陌生，就是因為它是全新的，既不可預(yù)期也不可控。明白了這一點我們就能理解，要想征服新市場，就必須要重新長出一副新的手腳來走路。那華為的這副新手腳是怎么長出來的？

任正非經(jīng)常說，我們能發(fā)展起來是因為我們“傻”。這話怎么理解？

我覺得這是在說華為的成功不是因為未卜先知，而是注重實踐，不斷改進的結(jié)果，也就是從客戶端倒逼企業(yè)去改變，去學(xué)習(xí)新經(jīng)驗。

舉個例子：上面提到，華為在海外遇到的第一個重大困難就是交付，也就是剛說的“交鑰匙”的能力，這是在國內(nèi)沒有遇到的。那怎樣長出新的經(jīng)驗去適應(yīng)這種變化呢？答案就是把在客戶端感受到的壓力傳遞回公司，促進公司做出改變。

比如在這個案例中，華為就去思考，怎么樣交付才能讓海外市場的客戶滿意呢？

以前華為的經(jīng)驗是按照配件分門別類的方式發(fā)貨，并由在當(dāng)?shù)氐慕桓度藛T將東西分類運送到各個站點。但是在國外，任何配件都沒法在當(dāng)?shù)夭少?，只能從國?nèi)采購郵寄過去。一旦涉及的配件過多，按照分門別類的方式發(fā)貨就有可能出問題。

即便發(fā)貨不出錯，貨物到了用戶現(xiàn)場，在分發(fā)產(chǎn)品時，也很難保證100%正確，哪怕少了一根線纜，從國內(nèi)再發(fā)貨也會浪費很多時間。

那怎么改呢？

華為發(fā)現(xiàn)，如果在施工前，自己能詳細(xì)做好當(dāng)?shù)厥袌龅恼军c勘測和規(guī)劃工作，把每個站點需求的主機、零配件都能一次性統(tǒng)計出來，然后把它們裝在一起，統(tǒng)一發(fā)貨，這樣海外一線的交付工作就能簡化，客戶就能滿意。那你想，這么干是不是有很多現(xiàn)實的困難？

別的不說，財務(wù)工作就要改變。因為記賬、核算成本，都是要按零件來算的。以前同樣的零件都放在一起，這部分工作就簡單。現(xiàn)在打散了，按照海外站點來計算，那公司層面的財務(wù)工作就會很復(fù)雜。

這個改變要不要做呢？

華為的答案是：要。因為華為是一個全員支持銷售的組織，所有部門都要響應(yīng)一線的需求。所以各個部門相互配合，華為才能掌握新的經(jīng)驗。這個新經(jīng)驗，就是“按站點發(fā)貨”的交付方式。

別說交付方式了，哪怕是一些看似正確的原則都可以改變。比如說“精簡流程”，這聽起來是正確的經(jīng)驗原則，但是它也可以改變。

剛才說了，海外運營商在采購設(shè)備方面有著復(fù)雜而苛刻的流程認(rèn)證需求。那在華為當(dāng)時的國內(nèi)市場經(jīng)驗看來，這些復(fù)雜的認(rèn)證大多數(shù)情況下沒有任何價值。

一個公司總是有各種各樣的人要吃飯，要立功，其中肯定有人會為了證明存在感而故意做一些不必要的工作。華為自己不認(rèn)可這種做法，所以才會經(jīng)常給自己“修剪枝葉”，簡化流程。

但是為了拿下海外市場，華為必須修正這個觀念。既然要滿足對方的認(rèn)證需求，那我就提供認(rèn)證。

華為的很多流程變革并不是為了提高效率，而是方便銷售在一線維護客戶關(guān)系。所謂不破不立，一旦這樣做，那到底需要增加什么流程，這個經(jīng)驗就可以長出來了。

3.為什么要做“務(wù)虛”的事？

好，理解了華為是依靠市場壓力去倒逼自己做出改變，我們就能理解華為在海外所采取的那些反常做法，以及它如何保證自己能夠快速地在陌生市場獲得新的經(jīng)驗。

我給你講個案例。

2004年，當(dāng)時英國電信提出要搭建一個面向21世紀(jì)的網(wǎng)絡(luò)模型，想找廠商做解決方案。這不是一個傳統(tǒng)的利用成熟技術(shù)搭建通信網(wǎng)的訂單，而是找別人陪自己一起對未來做一個暢想，說穿了就是找一些上游企業(yè)陪跑，最后的結(jié)果一般都是不了了之，當(dāng)時很多廠商不去競標(biāo)。更何況構(gòu)建一個宏大的網(wǎng)絡(luò)模式，按照華為當(dāng)時的綜合能力，也不可能完成這項任務(wù)。

但在當(dāng)時，華為上上下下都非常重視英國電信提出的這個項目，經(jīng)常和BT管理層開會溝通這個網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該怎么搞。那最后的結(jié)果呢？就像剛說的一樣，不了了之，華為并沒有從這個項目中賺到錢。

不賺錢，為什么還要這樣做？第一個原因，雖然雙方的接觸是務(wù)虛的，但在深入的交流溝通中，大家建立了聯(lián)系，增進了信任，這為后來華為繼續(xù)爭取英國電信的項目打下了基礎(chǔ)。

但更重要的是第二個原因。華為拿下歐洲（注：這里的歐洲市場不包括俄羅斯）第一單的時間要等到2005年。在2004年，其實整個公司都不知道該怎么和歐洲運營商打交道。

那你想，這是不是一個非常好的學(xué)習(xí)機會呢？

假設(shè)英國電信提出的是一個切實可行的項目，那可能會有很多公司競標(biāo)，多半輪不到華為去做。這件事最大的價值，恰恰是它能讓華為掌握以前不曾掌握的銷售經(jīng)驗，所以華為一定要爭取到。

你看，為了快速去適應(yīng)陌生市場，華為甚至?xí)室庾屼N售去做自己不熟悉，超過能力范疇的事情。如果你用一個正向的思維，就不能理解華為為什么要這么做。

這種不斷的倒逼行為，使得華為最終建立起了以客戶需求，以銷售為導(dǎo)向的發(fā)展模式。

人們都把諾基亞的失敗歸咎于不愿創(chuàng)新，不愿意接受安卓系統(tǒng)，從而才會被蘋果的智能手機所擊敗。但是我覺得其中并沒有這么簡單。

諾基亞也有很強的銷售團隊，我想他們應(yīng)該能夠感受到市場的壓力，但是他們并沒有做出快速的反應(yīng)，從而切換賽道，錯過了最佳時機。這是為什么？

我想他們是愿意換賽道的，但是由于種種原因?qū)е伦詈鬀]有成功。這里的原因可能因為組織過于龐大，牽一發(fā)動全身，沒有壯士斷腕的勇氣。即便意識到問題，也無法進行改革了。從現(xiàn)在來看，華為成立初期就以銷售為導(dǎo)向，確實是明智之舉。