前段時間，我和領(lǐng)導(dǎo)做一次公開分享，期間他突然問了我一個問題：你說說，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有什么區(qū)別？

問得我措手不及，努力在腦子里抽絲撥繭找出詞來形容，然而吞吞吐吐說出了：“領(lǐng)導(dǎo)者是比管理者更宏觀的一個角色?！?/p>

分享結(jié)束后...

領(lǐng)導(dǎo)鄙夷地看了我一眼：“你讀過全球頂級商學(xué)院，又在MBB咨詢?nèi)爝^的人，連這兩者，都說不清？”

我急忙解釋道：“你突然問我，我想得太多，所以一時沒法表達(dá)清楚。”

領(lǐng)導(dǎo)：“我確實是突然，但是你答不出，代表你在管理過程中從來沒有思考過這個問題?！?/p>

我羞愧低下頭：“確實之前沒有好好思考過?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)：“你好歹已經(jīng)做了三四年部門負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊也有十幾個人了，你要好好反思下自己，對于一些事物的深層思考，你有很大的不足?！?/p>

以上是我和領(lǐng)導(dǎo)的真實對話。

這段對話可以說像是一盆冷水往我的頭頂澆下。原來我渾渾噩噩做了管理者多年，讀MBA期間練習(xí)了諸多領(lǐng)導(dǎo)力項目，但從未總結(jié)過“管理者”、“領(lǐng)導(dǎo)者”背后的底層邏輯。

于是我花了一個多月，靜下心來構(gòu)思了這篇文章，一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些能力？

這篇文章既會回答上面我領(lǐng)導(dǎo)問我的問題：“管理者”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的區(qū)別。同時做了延伸，算是給我領(lǐng)導(dǎo)交一份我認(rèn)真思考過的“作業(yè)”。

領(lǐng)導(dǎo)者 vs 管理者

對于帶團(tuán)隊這件事，我們習(xí)慣于用兩個詞來描述，一個叫“領(lǐng)導(dǎo)者”，英文是leader；一個叫”管理者”，英文叫manager。很多場合里這兩個詞是混用的，但其實兩者之間區(qū)別還是很大的。

管理者產(chǎn)生的前提是先要有組織，這個組織可以是一個政黨，一個公司，一個部門。但不管如何，首先要在組織架構(gòu)上有一個組織節(jié)點。這個組織里可以沒有人，但需要有組織職能，有組織職責(zé)，有組織規(guī)模，總之需要先把組織設(shè)計出來。之后，組織正式落地履行職能時就需要有人，有團(tuán)隊。有團(tuán)隊就需要有管理，因此管理者就是被組織授權(quán)進(jìn)行人員和團(tuán)隊管理的人。

領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的前提是一群有著共同目標(biāo)、共同追求的人。這群人可以是在組織之下的團(tuán)隊，也可以是跨多個組織的一群人，甚至是完全沒有組織的一群人。而領(lǐng)導(dǎo)者就是被這樣一群人在其所追求的方向上，被大家共同擁戴，共同追隨的人。這有點像現(xiàn)在的KOL意見領(lǐng)袖。

從以上兩點分析就不難看出，這兩個詞代表的含義其實是完全不一樣。

管理者：

是自上而下被“授權(quán)”、被“任命”的；身上承擔(dān)的唯一責(zé)任是組織授予的責(zé)任；可以使用和調(diào)配的資源是組織授予的；只需要對組織負(fù)責(zé)即可。

領(lǐng)導(dǎo)者：

是自下而上被“推舉”、被“擁戴”的；身上承擔(dān)的唯一責(zé)任是不辜負(fù)擁戴者的信任 ；權(quán)力來自于追隨者，可調(diào)用的資源是有限且不穩(wěn)定的；需要為所有追隨者負(fù)責(zé)。

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者彼此之間是不矛盾的，很多時候一個好的管理者首先是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者，而一個好的領(lǐng)導(dǎo)者很有機(jī)會成為一名好的管理者。但從概念上來看，由于“管理者”首先需要有組織，因此“領(lǐng)導(dǎo)者”的范圍會比“管理者”更大一些。

回到開篇的問題，為什么我想先討論如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

因為管理者是被組織授予的，很多時候由于組織發(fā)展過快，或者因為其它一些原因，容易讓一些并不適合的員工坐到管理崗位。這個時候，如果我們上來就講管理動作，很容易被照貓畫虎，結(jié)果懂管理比不懂管理還恐怖。

因此，本著對自己，對組織，對下屬負(fù)責(zé)的態(tài)度，任何一個管理者都應(yīng)首先成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。在今天的正文中，我將重點分享成為好的領(lǐng)導(dǎo)者的三大能力。

01

遠(yuǎn)見 —— 必要條件

遠(yuǎn)見其實是在某個方向/維度看到事物未來的能力。

大家設(shè)想一下，如果一個人能夠看到未來，你愿不愿意聽他的意見？愿不愿意追隨他？

某種程度來說，遠(yuǎn)見是一個人能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件，更是“社會精英層”選擇領(lǐng)導(dǎo)者的重要考慮點（精英層往往都比較理性）。

我們怎么知道一個人有沒有遠(yuǎn)見呢？

其實很簡單，看一個人能不能持續(xù)做出正確的決定，而且是持續(xù)做出少數(shù)、艱難的正確決定。歷史上能做到這點的人不多，我在這里想拿毛主席舉例。大家如果去翻翻黨史，就能發(fā)現(xiàn)主席對于很多事物的判斷是非常有遠(yuǎn)見的，比如在《論持久戰(zhàn)》一書中，主席能夠把戰(zhàn)爭的結(jié)果、關(guān)鍵因素、演進(jìn)階段、乃至于每個階段大概的時間都推算的明明白白。

我們常說毛主席是領(lǐng)袖，其實領(lǐng)袖這個詞就是領(lǐng)導(dǎo)者的最高級別。主席的領(lǐng)袖地位不是塑造出來的，而是靠著一次又一次正確的決定，大浪淘金沉淀出來的。

我說這點是想向大家表明，看到未來的能力是的的確確存在的。

我們?nèi)绾巫屪约鹤兊糜羞h(yuǎn)見呢？

我嘗試總結(jié)了建設(shè)自己“遠(yuǎn)見”的三種方法，分別稱為：“正道”、“旁門”、“左道”。

正道：看到事物發(fā)展的客觀規(guī)律

我們怎么樣才能看到事物發(fā)展的客觀規(guī)律呢？

首先，需要看清事物的本質(zhì)——定方向。

所謂“事物的本質(zhì)”就是對事物的定義，就是回答“是什么”的問題。

認(rèn)清事物的本質(zhì)是非常關(guān)鍵的，它決定了我們對規(guī)律探索的方向。

舉個例子，我們都說“鯨魚不是魚，而是哺乳動物”，這就是對本質(zhì)的把握。因為認(rèn)清這點，我們對鯨魚一系列規(guī)律的探索都勢必要按哺乳動物的方向進(jìn)行。

同時大家一定要明白，一個事物的本質(zhì)是不會變的，因為一旦變了就產(chǎn)生了新的事物，而之前那個事物就不復(fù)存在了。比如說，今天突然鯨魚從哺乳動物變成魚類了，那么我們不會說鯨魚本質(zhì)變成魚了，而會說鯨魚滅絕了，至于產(chǎn)生的新生物，可以重新命名。大家想想是不是這個道理。

因此，對事物本質(zhì)的定義非常重要，如果錯了，那么越努力，離“客觀規(guī)律”就越遠(yuǎn)。

其次，認(rèn)清事物當(dāng)前階段的主要矛盾——抓重點。

事物的本質(zhì)是不會變的，但事物在不同階段的主要矛盾可能會轉(zhuǎn)移。

再舉個例子，最近互聯(lián)網(wǎng)公司普遍受到國家政策的各種限制，與幾年前有著天壤之別。之所以有如此的變化，我認(rèn)為根本原因是當(dāng)前社會主要矛盾發(fā)生變化了，讓我們來一起復(fù)習(xí)一下：

在1981年的十一屆六中全會上，我黨指出：我國社會的主要矛盾是人民日益增長的物質(zhì)文化需要同落后的社會生產(chǎn)之間的矛盾。在2017年的十九大報告中，我黨指出：我國社會的主要矛盾是人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。

大家看到了嗎？一個事物（社會主義社會），當(dāng)其主要矛盾發(fā)生變化后，勢必會引發(fā)從內(nèi)而外、方方面面的變化。所以當(dāng)下社會的變化是必然的，并且一定是不可逆的變化。這也是我回國后不選擇入職互聯(lián)網(wǎng)公司，而決心加入私募的核心判斷依據(jù)。

這里要強(qiáng)調(diào)，事物在不同階段的主要矛盾不是由人主觀決定的，而是基于事物本質(zhì)客觀決定的。這就和醫(yī)生治病一樣，對于一個多病纏身的患者來說，醫(yī)生首先需要認(rèn)清本質(zhì)——這是一個人，要基于各種病癥的情況，逐層拆解，明確哪個病是當(dāng)下最重要的，然后再展開救治。這一步如果判斷失敗，后面再努力，病人依然生命堪憂。

最后，找到主要矛盾背后的“因果律”——找抓手。

“人類社會的所有基礎(chǔ)都是建立在’因果律’之上的”，真正懂得這句話的人才能體會到雙縫干涉實驗的恐怖之處。

在我的認(rèn)知中，“因果律”本質(zhì)上是明確“輸入”對“輸出”的直接影響。之所以說對人類很重要，是因為只要掌握了因果律，便可以通過調(diào)節(jié)“輸入”來影響“輸出”。對于那些可以被影響的“輸入”，我們常稱為“可做功項”。

因果律是人類能夠看到未來的窗口，更是能夠影響未來的抓手。如果有對亞馬遜逆向工作法有了解的同學(xué)，應(yīng)該很容易明白我說什么了。

掌握了事物的本質(zhì)，就意味著對事物可能的發(fā)展方向有了全盤掌握；掌握了事物當(dāng)前的主要矛盾，就意味著對事物一段時間內(nèi)的主要發(fā)展方向有了定位；掌握了主要矛盾的因果律，就意味著可以對事物未來一段時期發(fā)展的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測和影響。

當(dāng)我們把以上邏輯按照金字塔原理組裝出來后，便形成了自己對于事物判斷的思考框架了。通過對“輸入”因子的觀察或影響，就可以看到未來，甚至在一定程度上影響未來——也就相當(dāng)于看到事物發(fā)展的客觀規(guī)律。（某種程度來說，那句“因為相信，所以看見”，就是無限放大了“可做功項”作用后得出的結(jié)論）

旁門：對事物發(fā)展歷史進(jìn)行歸納總結(jié)

“正道”部分，我們提到的方法和一個人對事物的認(rèn)知深度強(qiáng)相關(guān)，很多人是做不到的，我在很多方向上也不行。

對于做不到的同學(xué)來說，通過對事物發(fā)展的歷史進(jìn)行歸納總結(jié)其實也是一種有效的方法。但與“正道”相比，這種方法就只能稱為“旁門”了。

不知道大家有沒有這種體會，就是公司內(nèi)一名老員工可能能力水平一般，但他經(jīng)歷了公司從初創(chuàng)到現(xiàn)在的所有歷史階段，就能夠?qū)镜囊恍Q策做出預(yù)判；某些行業(yè)中的元老，憑借自己的經(jīng)驗，也能夠?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢有一個相對較準(zhǔn)的預(yù)判。

做個簡單訓(xùn)練：你和父母長期相處，當(dāng)你把家里弄得亂七八糟時，你是不是能很快預(yù)判出你父母的反應(yīng)。如：送你一份竹筍炒肉。

以上邏輯是相通的。

從時間維度來看，任何事物的發(fā)展變化都是有一定慣性的，而通過對事物歷史的回顧，是能夠?qū)ξ磥淼陌l(fā)展路徑（特別是短期）有一定的預(yù)判。這就是“鑒往知來”的底層邏輯。

我剛剛?cè)腴T做金融時，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時推薦了我很多書，其中一本就是《中國銀行業(yè)改革開放30年》。他說：“你把這本書讀明白了，就能知道中國的金融體系是怎么打造出來的，更能明白國家對金融的態(tài)度和思路，那么未來金融行業(yè)怎么走就能有一個自己的判斷了?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時和我說這樣的話有些夸張，可能只是為了引導(dǎo)我讀完這部枯燥的行業(yè)年鑒。畢竟這又不是天書，無論如何都做不到“一葉知秋”。

然而，如果大家能夠把這本書和我們國家改革開放的各個歷史時點和事件關(guān)聯(lián)起來仔細(xì)思考，對于金融行業(yè)的認(rèn)知確實能夠提升到一個新的高度，這對于行業(yè)未來發(fā)展的預(yù)判是有幫助的。

讀史這件事我個人覺得還是挺好的一個輔助方法，一方面可以通過事物歷史中已知的變化來驗證自己搭建的思維框架，以便查缺補(bǔ)漏，對思考框架進(jìn)行升級和補(bǔ)全——其實很多公司推行的復(fù)盤機(jī)制就是類似的邏輯；另一方面，也可以通過過往的歷史來歸納總結(jié)影響事物發(fā)展的維度，對于構(gòu)建思維框架也是一個蠻好的參照和補(bǔ)充。

但切記，在讀史時不止要知其然，更要知其所以然，僅僅只是歸納總結(jié)很容易讓自己迷失在事物紛繁復(fù)雜的變化之中，進(jìn)而容易在事物劇烈變化時把自己帶到坑里，這點切記切記。

左道：和高人聊

如果說“旁門”還只是非正道的方法，那么“左道”就是有些偏邪門的方法了。

和高人聊更多還是參考他人的認(rèn)知方向和思考維度，以人為鑒來打磨自己的思維框架，但萬萬不能以此為基礎(chǔ)打造自己“看到未來”的能力。

可悲的是，現(xiàn)實中這樣做的人卻很多——原因無他，簡單輕松而已。

因此現(xiàn)在有很多人天天想著怎么和行業(yè)大佬搭上關(guān)系，或者到處鉆營行業(yè)研討會，從人家嘴里對未來的判斷取個一詞半句，轉(zhuǎn)身就包裝成自己的理解進(jìn)行販賣，通過做思考的“二道販子”來追名逐利，這絕對不能稱為“看到未來”。

在看到未來這件事上，我希望大家“走正道，佐旁門，參左道”，靜下心來，踏踏實實的打造屬于自己的能力。

02

格局 —— 關(guān)鍵因素

一個人有遠(yuǎn)見，能看到未來就一定有人追隨嗎？

我們假設(shè)有這樣一個人：能夠看到未來。但他沒什么志向，天天混吃等死；做所有事情都只考慮當(dāng)下，考慮自己，完全不管他人的感受；嚴(yán)于律人，寬于律己，別人稍有瑕疵便惡語相加。大家想想，這種人有人追隨么？

我們再假設(shè)，有這樣一個人：他在祖國孱弱，蠻族入侵，百姓陷于水深火熱之時，定下了“為中華之崛起而讀書”的遠(yuǎn)大志向；他做所有事情都胸懷天下，為國，為黨，為民，獨不為己；為了大局，他能忍辱負(fù)重，能委屈求全；他嚴(yán)于律己，寬于律人，自己沒有一子一女，但卻是很多烈士孤兒的父親；他帶頭做到公私分明，不占公家一份便宜，即便公出吃飯也是如數(shù)付錢、交糧票……

再想想，這樣的人大家愿意追隨么？我想答案是不言而喻的。

如果說遠(yuǎn)見是很多“社會精英層”選擇領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件，那么一個人的格局大小則決定了跟隨他的“普通民眾”人數(shù)有多少。

以前剛剛升任管理崗時，領(lǐng)導(dǎo)總是說我沒有把格局打開，會影響我以后在管理上的發(fā)展。說實話，當(dāng)時我是沒想明白的，隨著后來職場中的起起伏伏，我才明白了這句話，一個人的格局有多大，他才能做多大的事情。

網(wǎng)絡(luò)百科對格局的定義是：對事物的認(rèn)知范圍。但這個詞用在人上，我更喜歡從三個維度來進(jìn)行解讀，分別是：志向、胸懷和氣度。

一、志向要高遠(yuǎn)

《論語》中有一句“取乎其上，得乎其中”，我無比認(rèn)同。

事實上，我和下屬一對一溝通時，偶爾會詢問他在職場不斷努力提升自己的動力是什么。這個問題其實蠻難回答的。基本上下屬的動力都比較統(tǒng)一：要么是想拿高薪，比如想年薪百萬；要么就是更高的崗位，比如做管理層，最終目標(biāo)還是拿高薪；其它還有不少同學(xué)面對這個問題時，直接答不上來。

很多時候我都忍住不追問，有一次我多問了一句：“如果你達(dá)到年薪百萬之后呢？”

我能明顯感覺到下屬愣了一下，他想了想說到：“那就看能不能更高的工資？”

“具體多少呢？200w？500w？還是破千萬？”我繼續(xù)問道。

“不不不，用不了到千萬，如果能達(dá)到500w就很好了，沒啥差別?！毕聦倏赡苡X得我在和他開玩笑，回答開始輕松了。

緊接著我問了一個他完全達(dá)不出來的問題，“假如你現(xiàn)在已經(jīng)年薪500w了，那么你繼續(xù)提升自己的動力是什么呢？”

同樣的問題我也想詢問看到這里的同學(xué)，你們在職場不斷努力提升自己的動力是什么呢？

諸位再想想，如果你領(lǐng)導(dǎo)的志向就是年薪500w，這種人你會發(fā)自內(nèi)心的去追隨么？

那么如何設(shè)定高遠(yuǎn)的志向呢？

說實話，我不知道。我沒辦法幫助別人去制定自己的發(fā)展志向，但我可以給大家三個標(biāo)準(zhǔn)和一個實踐方法。

標(biāo)準(zhǔn)1：志向一定是發(fā)自內(nèi)心的

我曾經(jīng)和一位在新能源車企從事數(shù)字化的負(fù)責(zé)人聊過，我覺得他就非常有志向。

記得有次我們一起吃飯，他就提到自己之所以放棄其它行業(yè)數(shù)據(jù)分析的機(jī)會而堅持在這個崗位，就是“為了培養(yǎng)一批既懂制造又懂?dāng)?shù)據(jù)的人才，這樣我們國家的制造業(yè)才能有出路”。

我相信這句話是發(fā)自他內(nèi)心的，因為我清楚他的薪資。如果他愿意，跳槽到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擔(dān)任一名數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人，薪資都能得到100%漲幅。

這就是志向的力量，是能夠讓一個人在艱苦環(huán)境中奮力堅守的精神力量。

標(biāo)準(zhǔn)2：志向最好是中長期的

設(shè)定一個志向是很慎重的事情，需要長時間的思考和琢磨。如果設(shè)定的志向很短，那達(dá)成之后就很容易陷入迷茫之中。

現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)大廠都在清理“老白兔”——那些年紀(jì)大，管理崗，高工資但卻不努力、沒產(chǎn)出的員工。大家有沒有想過，這些所謂的“老白兔”，如果當(dāng)年不努力，可能晉升管理崗拿著高薪么？如果說他們都不努力，那這些年互聯(lián)網(wǎng)公司的高速增長又從何而來？

我想，這些人可能就和我的下屬一樣，把年薪百萬當(dāng)成了自己的志向。在薪資沒達(dá)成時，自然動力滿滿?？墒堑刃劫Y達(dá)成甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出時，繼續(xù)努力的動力何在？慢慢，也就變成“老白兔”了。

當(dāng)然，如果說沒有找到中長期的志向，先找到短期的也可以，但一定要意識到這個問題。

標(biāo)準(zhǔn)3：志向一定要利國利民

這點我就不多贅述了，不理解的同學(xué)估計現(xiàn)在也上不了網(wǎng)。

接著，我們再說說尋找自己志向的方法：建議大家可以在夜深人靜時，躺在床上安安靜靜的想想自己想做的事情，如果這件事情是利國利民的，做成了能夠讓你心潮澎湃，成就感爆炸；不做則會讓你扼腕嘆息，輾轉(zhuǎn)反側(cè)，那么恭喜你，也許你距離高遠(yuǎn)的志向已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

二、胸懷要寬廣

如果說志向決定了一個人前行時的驅(qū)動力大小，那么胸懷就決定了一個人前行時眼前所能看到的人。

古人將佛教分為大乘和小乘兩類，大乘先渡人后渡己，小乘渡己而不渡人。這里的胸懷的大小就如同佛教大乘和小乘之分。

舉個例子，比如一個人的志向是“不斷探索這個世界的本質(zhì)，讓自己能夠把事情看的更清楚、更明白”。這是一個很好的志向，但只是針對他自己而已，很難讓別人愿意追隨他。

同樣，我依然沒有辦法去幫助你們擴(kuò)展胸懷，只能給出兩點用于自省的建議。

自省建議1：是否站的足夠高

胸懷不夠大有時是因為站的不夠高。

舉個例子：

在一個小業(yè)務(wù)團(tuán)隊內(nèi)做數(shù)據(jù)分析，大家就只關(guān)心業(yè)務(wù)團(tuán)隊的業(yè)務(wù)需求，關(guān)注這一小部分需求的落地；在整個業(yè)務(wù)部門內(nèi)做數(shù)據(jù)分析，大家會關(guān)心多個業(yè)務(wù)團(tuán)隊的業(yè)務(wù)需求，關(guān)注如何做成一個可復(fù)用的工具；在整個公司范圍內(nèi)做數(shù)據(jù)分析，大家會關(guān)心多個部門的差異化訴求，關(guān)注如何做成一個平臺；在整個行業(yè)范圍內(nèi)做數(shù)據(jù)分析，大家會關(guān)心行業(yè)內(nèi)不同公司不同階段的異構(gòu)，關(guān)注如何制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

看到這里大家能夠明白了吧？很多時候胸懷是被“逼出來”的。無非是因為客觀因素被“逼出來”，還是自己主觀“逼出來”。

如果大家沒有客觀的機(jī)會，在部門、公司甚至行業(yè)的高度去做事情，我建議大家可以嘗試把自己拔高一層，去站位，去思考，也許就能擴(kuò)大自己的胸懷。

比如，客觀上是為一個小業(yè)務(wù)團(tuán)隊做，不如思考在業(yè)務(wù)部門內(nèi)做該怎么樣？客觀是為一個部門做，不如思考在公司內(nèi)該怎樣做？以此類推。

自省建議2：是否站在全局考慮利益分配

胸懷不夠大有時是“屁股”坐的不夠正。

職場有句話：“屁股決定腦袋”。這里講的“屁股”其實就是部門或者團(tuán)隊自身的利益訴求。

人嘛，都是利己的，人性使然。但任由人性泛濫，就會產(chǎn)生如下結(jié)果：

自己團(tuán)隊做工具，利益獨享，團(tuán)隊內(nèi)推廣用——順暢；自己團(tuán)隊做工具，利益獨享，部門內(nèi)推廣使用——艱難；自己團(tuán)隊做工具，利益獨享，公司內(nèi)推廣使用——沒戲；自己團(tuán)隊做工具，利益獨享，行業(yè)內(nèi)推廣使用——瘋了。

考慮全局利益就需要有博弈論的知識，建議大家有時間都可以學(xué)一學(xué)。但博弈論在現(xiàn)實中的使用不是做數(shù)學(xué)題，千萬要帶點EQ在身上，切記切記。

三、氣度要博廣

如果說志向決定了一個人前行時的驅(qū)動力大小，胸懷決定了一個人前行時眼前所能看到的人，那么氣度就決定了一個人能夠帶領(lǐng)一同前行的人數(shù)多寡。

劉邦敢于當(dāng)眾承認(rèn)自己“計謀不如張良，內(nèi)政不如蕭何，統(tǒng)兵不如韓信”，但用人不疑，終取天下；崇禎用人，人疑則殺，人惑則罷，十七年執(zhí)政，五十任相宰，留書罪怪天下，最終自縊于煤山。

看到這里，大家可以捫心自問一下：

如果你有某方面能力遠(yuǎn)超你的下屬，你的內(nèi)心是怎樣的？是無所謂？是開心？還是嫉妒？如果你有一個有能力但很不給你面子的下屬，你的內(nèi)心是怎樣的？是無所謂？是開心？還是生氣？如果你有個很好的項目，有其他團(tuán)隊也想?yún)⒓?，你的?nèi)心是怎樣的？是無所謂？是歡迎？還是抗拒？……

看到自己不如別人，看到自己被人懟，看到自己的心頭肉，掌中寶被人搶走，我不知道大家怎么想，但我肯定是做不到開心的。

氣度這個東西，我現(xiàn)在都覺得是天生的，后期很難練，至少我到現(xiàn)在還練不成。

我想當(dāng)下看這篇文章的同學(xué)，更多還是希望能夠升職加薪，想要讓自己的領(lǐng)導(dǎo)覺得自己有“大格局”。結(jié)果空白女俠給的方法都這么難練，我擔(dān)心大家給我寄刀片。所以，寫到這里，我覺得還是要給大家一個格局速成的方法，不過僅限于表象，適合目前在一線職級同學(xué)。

給大家的方案很簡單，就是不管大家現(xiàn)在在什么崗位，在做任何事情時，都能夠往前走一步：

志向高遠(yuǎn)：時間上不止看眼前，能夠往未來多考慮半年到1年；

胸懷寬廣：在工作上，能夠不止于自己當(dāng)下的崗位，而是能夠站在上一級的位置思考問題；

氣度博廣：氣度上不行就上“忍”字決吧，我也沒啥特別好的方法了。

這樣一個外在表象的員工，整體給人的感覺就是永遠(yuǎn)站在領(lǐng)導(dǎo)的位置，始終用長期的視角來思考問題，還能做到榮辱不驚，我覺得不被晉升簡直就是不可理喻。

03

公開表達(dá) —— 高效手段

“酒香也怕巷子深”，一位領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，有格局，但如何才能被大多數(shù)人快速知道呢？公開表達(dá)是一種很好的方法。

在這里我把公開表達(dá)分為演講和溝通（寫文章也是公開表達(dá)一種方式，但在本篇我們不展開說明）。

大家可以看看身邊的領(lǐng)導(dǎo)，是不是每個人的演講和溝通的表達(dá)能力都很棒？畢竟作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，是需要和自己的追隨者進(jìn)行持續(xù)、高頻溝通的，只有這樣才能不斷獲得大家的支持，不斷獲得新的追隨者加入（類似于西方的選舉）。

因此可以這么說，一位領(lǐng)導(dǎo)者如果想要最大程度的獲得大家的支持，那么演講和溝通能力就一定是必需能力。并且和上面的遠(yuǎn)見與格局不同，演講和溝通是可以通過練習(xí)提升的。

演講 —— 一人之說 強(qiáng)于百萬之師

美國總統(tǒng)奧巴馬通過公眾演說成功入主白宮，成為美國歷史上第一位黑人總統(tǒng)。演講確實能夠激勵人心，甚至影響一個組織，一個國家。大家看看雷軍、馬云、羅永浩這些企業(yè)家哪一個不是演說大師，他們通過極具魅力的演講帶領(lǐng)團(tuán)隊書寫商界神話。

不過他們離我們太遠(yuǎn)了，就我自己的經(jīng)驗總結(jié)：

1. 演講這個事兒，得練

很多事情沒什么捷徑，或者說捷徑是建立在苦練之上的。要想徹底改變自己，首先得苦練。

我在第一次匯報完成后，算是嘗到了甜頭。但內(nèi)心還是非常抵觸演講這件事的，所以我就不斷的“坑”自己。

具體方法就是不斷的立Flag，比如公開宣布周五的時候和大家做一次數(shù)據(jù)分享，或者直接和領(lǐng)導(dǎo)約定時間，做一次組內(nèi)的工作匯報。

每次立完Flag，我內(nèi)心其實都是崩潰的。因為這就意味著從當(dāng)下到分享那天，中間的所有時間我都會處于焦慮中。

我會盡快寫完P(guān)PT，然后不斷練習(xí)要演講的內(nèi)容，力求讓自己形成機(jī)械記憶，因為只有這樣我才能在緊張中完成分享或匯報。

然而，即便我演講結(jié)果還算不錯，我也還需要兩周左右去恢復(fù)自己緊張的心情，之后才敢沖出去再“坑”自己一把。

就這樣，我在不斷的“坑”和“填坑”中循環(huán)，大概過了半年左右，感覺慢慢有些麻木了，演講的節(jié)奏也開始變得更快一些。在經(jīng)歷約1年左右，我才勉強(qiáng)克服了自己的抵抗心理。

后來我才知道，這個過程叫做“心理脫敏”。

2. 演講這個事兒，有技巧

在完成“心理脫敏”后，我開始逐漸關(guān)注自己演講溝通的效果和質(zhì)量了。

我發(fā)現(xiàn)自己演講過程中影響質(zhì)量的主要原因有兩個：一是我站在一群人面前時，容易感到緊張；二是，在演講內(nèi)容較多時，我容易忘詞。而緊張又會加劇忘詞的情況，這就加劇了我對忘詞的擔(dān)心，而這種擔(dān)心又會加劇緊張。得，完美的形成了一個負(fù)向激勵閉環(huán)。

在咨詢了很多人后，我漸漸發(fā)現(xiàn)其實要打破這個負(fù)向激勵閉環(huán)是有技巧的。

首先，對于身處人群前的緊張情緒，主要原因還是聽眾會把目光聚焦在演講者身上，這對于生物來講是一個危險的信號（同黑暗深林法則）。以前我總是嘗試回避別人的目光，其實越躲就越容易緊張。正確的方式是要“看回去”，即要和聽眾有眼神交流——eye contact。

這里提到的眼神交流不是直視聽眾的眼睛——因為這會反過來引發(fā)聽眾的不適，而是要把目光落在聽眾鼻子和嘴巴之間，大約在人中穴的地方。這樣既不會引起聽眾的不適，又因為目光回視而讓自己有了安全感。

而解決忘詞的情況就更簡單了，PPT有演講者播放模式，最簡單的方式是把提示詞放在memo上。但我嘗試之后，感覺容易產(chǎn)生memo依賴癥，把演講變成了朗誦。隨后我改進(jìn)了這種方式，具體方法就是每頁P(yáng)PT都找?guī)讉€關(guān)鍵詞作為內(nèi)容提示，而這些關(guān)鍵詞在寫PPT時都會“隱藏”在PPT里。這樣，如果一但忘詞，只需要找到關(guān)鍵詞就可以提示自己了。

有了這兩個技巧，我瞬時建立了自己的正向激勵閉環(huán)，在講PPT時就變得更加自信，更加的收放自如了。

3. 演講這個事兒，有竅門

除了上面講的技巧外，演講還有不少竅門。比如：

在演講開始時，和觀眾做一些問答類的互動，比較容易拉進(jìn)和聽眾的距離，減輕演講者的心理壓力；在演講過程中，當(dāng)有些內(nèi)容遺忘時，可以緩步走到旁邊喝口水，給自己冷靜和思考的時間；如果上臺前確實特別緊張，可以考慮在手中握一個彎曲的曲別針(其它東西也行)，讓手中有些刺激可以有效減輕心理壓力；在演講中可以做一些自我諷刺（注意尺度），可以極大的降低自己在演講時的壓力；……

其實只要多練習(xí)，相信大家也會找到一些適合自己的小竅門，能夠很好的提升演講效果。

作為一名曾經(jīng)的演講恐懼癥患者，我深深的了解那些對演講有恐懼的小伙伴的心情。也正是因為如此，我在小數(shù)點內(nèi)部舉辦了公益的演講俱樂部，幫助小伙伴們邁出自己走向領(lǐng)導(dǎo)者的堅實一步。

溝通 —— 人類的溝通能力占到成功的85%

卡耐基曾經(jīng)說過，人類的溝通能力占到成功的85%，剩下的15%是專業(yè)以及其他。

關(guān)于這點，我深有體會，任何商業(yè)行為，都離不開溝通，包括我們與家人、朋友、愛人的交流。

嚴(yán)格意義來說，溝通可以分為兩部分：表達(dá)和聆聽。這兩部分既相對獨立又互為因果，很多同學(xué)看似是表達(dá)不好，實則是聆聽出了問題。我先分別闡述，再結(jié)合在一起聊聊，爭取能夠把溝通這件事講的通俗些。

表達(dá)是思想的文字化呈現(xiàn)。通俗來說，就是把自己的想法說出來。然而遺憾的是，人類的詞匯顆粒度是大于思想的顆粒度的，以至于很多時候一個人說出來的話其實和他的想法完全相反，因此大家如果想表達(dá)清晰，需要在以下三個方面下功夫：

1. 表達(dá)時用詞一定要精準(zhǔn)

我之前說過，人類詞匯的顆粒度是大于思想顆粒度的，所以任何想法當(dāng)說出來的時候就已經(jīng)失真了。這點我們無力改變，唯一能做的就是減少失真的程度。

因此，我們在說話選擇詞匯時，就一定要慎而又慎。大家如果關(guān)注我們國家政府文件，會發(fā)現(xiàn)他們非常講就用詞。很多時候政府工作報告在講某件事情時，今年和去年就有幾個字變了，甚至僅僅只是詞匯位置的變化，就能提現(xiàn)出想法的差異。

2. 表達(dá)前頭腦中的邏輯一定要清晰

既然表達(dá)是思想的文字化呈現(xiàn)，那如果思想是混亂的表達(dá)就不可能清晰。所以，”說清楚”的前提是要”想清楚”。那么怎么算”想清楚”呢？就是要有邏輯。

我建議大家先要把表達(dá)的內(nèi)容在頭腦里”排個版”，排版的方式就和小學(xué)寫議論文一樣，用”總-分-總”的格式：

第一個”總”是把自己想闡述的想法提綱挈領(lǐng)的指出來；第二個”分”是給出支撐或者證明自己想法的論據(jù)；第三個”總”再把上面的內(nèi)容做一個總結(jié)歸納，再次闡明想法。

排完以后，大家腦子里要把以上內(nèi)容過一過，看看彼此之間的邏輯是否自洽，證明是否充分，如果沒什么問題就可以考慮組織語言了。

怎么樣？這個過程是不是很熟悉？對了，從小學(xué)開始，我們的語文老師讓我們劃分段落，寫段落總結(jié)，本質(zhì)上就是在訓(xùn)練我們的這種能力。

3. 表達(dá)時一定要注意”上下文”差異

每次對話都是有上下文的。舉個例子：

張三碰上了李四，說了一句:”李四，你不行啊”。

請問，張三想表達(dá)什么？估計沒人能回答。但如果我補(bǔ)充一下上下文：張三是李四的上級，昨天張三讓李四辦個事情，結(jié)果李四又沒辦好。這樣大家知道張三想表達(dá)什么了么？

如果我換一個上下文：張三和李四關(guān)系很好，張三和李四剛剛打完一把游戲，李四玩的英雄0-9。大家覺得張三又想表達(dá)什么？

說到這里大家知道上下文在溝通過程中的重要性了吧？所以在表達(dá)時，一定要注意對方和你的上下文是否一致。

說完了表達(dá)，再說說聆聽。

聆聽與表達(dá)方向是相反的，是對文字的思想化轉(zhuǎn)譯。簡單來說，就是把對方傳遞過來的文字，在自己的大腦中再轉(zhuǎn)譯成對方的思想。同理，大顆粒度的文字和細(xì)顆粒度的思想，這樣轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，失真就是必然。想要做一個好的聆聽者，

建議從以下三個方面下功夫：

1. 注意聆聽時的表情管理

在表達(dá)時，表達(dá)者往往也會不斷觀察聆聽者，因此聆聽者的表情管理非常重要。這也是為什么我們說溝通最好面對面，而不是用電話，因為這會直接影響到表達(dá)者的后續(xù)行動。所以我說兩者”相對獨立又互為因果”，原因就在這里。

因此，聆聽時不要表露出”厭煩、不屑、焦慮”這樣的負(fù)面表情，這樣只會帶動表達(dá)一方的負(fù)面情緒，增加對方表達(dá)的困難程度，對交流沒有任何幫助；

此外，”困惑，認(rèn)可，不同意”這樣的表情可以適時的使用。比如當(dāng)覺得表達(dá)的內(nèi)容邏輯有問題時，可以用”困惑”的表情，這樣在對方觀察到以后可能會重點闡述自己的邏輯。

2. 注意聆聽時的上下文對齊

作為聆聽者，在接收到信息解讀時，需要注意對上下文內(nèi)容的選擇。這就和諜報戰(zhàn)解密文一樣，如果密碼本錯了，輕則解不出來，嚴(yán)重的可能解讀出來是完全歪曲的。

選錯上下文的事情在職場中最常見，特別是在上下級/平級之間，原因很簡單：

和自己家人天天在一起，上下文都是全集；

和陌生的團(tuán)隊沒啥交集，上下文都是空；

唯獨和上下級/平級，平時工作有交集但也有信息差，所以經(jīng)常會選錯上下文。

作為聆聽者，有義務(wù)在聆聽時識別雙方的上下文有沒有對齊。對于錯誤的上下文，有兩種情況，我分別說說應(yīng)該怎么應(yīng)對：

聆聽者沒上下文，完全不知道對方在說什么。立刻打斷對方，直接說上下文我不了解，先對齊上下文。否則后面表達(dá)者說的都是廢話；聆聽者認(rèn)為有上下文，但越聽越奇怪，無論從邏輯還是從日常對表達(dá)者的了解，都覺得很奇怪。這時依然要打斷對方，直接表述出自己理解的上下文，讓對方確認(rèn)。

3. 在組織自己的表達(dá)邏輯時，應(yīng)適配對方的邏輯框架

既然是溝通，那就是有來有往。聆聽者聽完總要表達(dá)的對吧。所以要一邊聽，一邊組織自己的表達(dá)邏輯。這時作為聆聽者，應(yīng)該適配表達(dá)者的邏輯框架，如果真的適配不了，那需要首先講清楚自己的邏輯框架，還要把對方的邏輯映射到新的框架中。

舉個例子，張三和李四溝通，張三表達(dá)時講了五點，到李四表達(dá)時，如果李四覺得這五點挺對的，那就按照這五點分別表達(dá)，要做到一一對應(yīng)。

如果李四覺得張三的邏輯框架有點亂，想改成三點，那么他需要這樣做：

“ 首先，我覺得你剛剛講的五點可以再總結(jié)歸納一下分成三點，這樣我們后面溝通可能會更清晰，我說一下，你看看是不是可以：

我覺得是應(yīng)該是A、B、C，其中A對應(yīng)你提到的第一和第二點，B對應(yīng)第三點和第四點的部分，C對應(yīng)第五部分。

你看看這樣分行不行，可以的話，我們就按ABC來聊”。

分別講完表達(dá)和聆聽后，我們再來嘗試總結(jié)歸納一下溝通過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，大家在日常工作中如果覺得溝通的很不順暢，可以拿來”照照鏡子”:

1. 溝通過程中上下文沒對齊，大概50%以上的原因都是這個；

2. 溝通過程中邏輯框架沒對齊，也是溝通不暢經(jīng)?？吹降脑?；

3. 溝通過程中表情管理不到位，增加溝通成本；

4. 表達(dá)過于隱晦，需要別人聽懂”弦外之音”，人為增加溝通成本；

5. 腦子太亂，本身邏輯就沒有捋清楚；

6. 選擇電話/語音溝通，損失了大量表情/肢體信息；

7. 表達(dá)者用詞不夠精準(zhǔn)，容易讓他人產(chǎn)生歧義；

8. 聆聽者對詞匯理解不準(zhǔn)確，在理解上產(chǎn)生歧義。

其實溝通過程中的坑很多，這里限于篇幅做一個淺析。

寫在最后的話

如果你看到這，恭喜你，你看完了1w多字的全篇領(lǐng)導(dǎo)者（也是領(lǐng)導(dǎo)力）的文章，這凝結(jié)了我在商學(xué)院讀書還有在MBB咨詢、私募基金近十年的心得體會。

作為一個在職場摸爬滾打10年的職場女性，我非常能夠理解大家在職業(yè)發(fā)展過程中對做“管理者”的訴求。但管理這件事，真的急不得。

在職業(yè)生涯期間，我見過不少自身其實還不夠成熟，但硬是被提拔到管理崗位的人，除了少數(shù)人快速成長外，大部分人不是把團(tuán)隊搞的雞飛狗跳，就是被公司又拿下管理崗位。不管是哪一種，對于同學(xué)的職業(yè)生涯都有著極大的傷害。

今天這篇文章聚焦于如何成為領(lǐng)導(dǎo)者，但其最終的目標(biāo)還是希望能夠幫助大家走上管理崗位。希望更多崗位的管理者不是被組織拔苗助長，而是水到渠成，這對于組織，對于管理者本人，對于團(tuán)隊成員來說都好。

最后，大家如果真的做不了以上長篇的訓(xùn)練，那就做一位說話有風(fēng)度，做事有溫度，靈魂有厚度的人吧，

這是鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力的開始。

作者：空白女俠