每個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷成長(zhǎng)，經(jīng)歷從懵懂無(wú)知到擁有自己獨(dú)立的思想、獨(dú)立的品味和處事之道。

一路走來(lái)的每段過(guò)往，都是人生當(dāng)中不可磨滅的成長(zhǎng)之路。

個(gè)人如此，組織、企業(yè)也是如此。

沒(méi)有誰(shuí)一開(kāi)始就躋身世界500強(qiáng)，擁有領(lǐng)先的技術(shù)、雄厚的實(shí)力和卓越的管理才能，華為也是一樣。

身處信息巨浪中的我們常常聽(tīng)聞“華為”的傳說(shuō)，但很少近距離了解過(guò)關(guān)于它的故事。

今天，我們就來(lái)走進(jìn)華為，從4個(gè)階段，看看它是如何成長(zhǎng)的，以及它的成長(zhǎng)之路對(duì)我們個(gè)人的啟示。

產(chǎn)品定位期，聚焦于“把企業(yè)做成”

華為創(chuàng)辦于1987年，誕生在深圳市的一所單元房?jī)?nèi)，那一年，任正非43歲。

20世紀(jì)80年代的深圳，正處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)騰飛的重要階段。

一次偶然的機(jī)會(huì)，任正非得知國(guó)家在大力發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，他抱著試一試的心態(tài)，做起了交換機(jī)代理銷(xiāo)售生意，誤打誤撞地進(jìn)入了通信行業(yè)。

當(dāng)時(shí)通信產(chǎn)品技術(shù)含量高、利潤(rùn)高，吸引了世界上大部分的大電子公司進(jìn)入這個(gè)賽道進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，那是寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)。

用任正非的話講：

“當(dāng)時(shí)的華為就像一只螞蟻，站在大象的腳下，口中喊著要長(zhǎng)得和大象一樣高，活脫脫是一個(gè)現(xiàn)代版的堂· 吉訶德?！?/p>

不過(guò)，恰恰就是這種無(wú)知無(wú)畏的精神，才讓華為敢于踏上這條狹窄的賽道，在技術(shù)要求十分苛刻、競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的通信市場(chǎng)上大展宏圖。

1987年至1994年的這7年，是華為成長(zhǎng)的第一個(gè)階段，這個(gè)階段的華為，核心任務(wù)只有一個(gè)，那就是活下來(lái)。

但是很快，華為就迎來(lái)了一個(gè)關(guān)乎存亡的、異常艱巨的挑戰(zhàn)。

早期的華為，做的是代理銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，國(guó)內(nèi)至少有400個(gè)對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技，盡管華為的服務(wù)非常好，經(jīng)營(yíng)依然深陷兩難的境地：

生意不好時(shí)，它發(fā)愁如何賣(mài)貨；生意好時(shí)，卻經(jīng)常從廠家那里拿不到貨。

而且因?yàn)槿鄙傧鄳?yīng)的配件，產(chǎn)品在客戶那里出了問(wèn)題也不能及時(shí)得到維修，十分影響客戶的體驗(yàn)。

做代理商，終究不是長(zhǎng)久之計(jì)，華為需要自己的產(chǎn)品。

任正非很快看清了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

1990年，在技術(shù)門(mén)檻超高的通信行業(yè)，籌款研發(fā)自己的產(chǎn)品實(shí)在是難上加難。

但是，來(lái)不及考慮這些，為了讓華為活下去，任正非義無(wú)反顧地開(kāi)始了這條自主研發(fā)之路。

華為開(kāi)始嘗試自主研發(fā)小型用戶交換機(jī)，獲得了初步成功。

經(jīng)歷了數(shù)次開(kāi)發(fā)，1994年，華為第一個(gè)大規(guī)模進(jìn)入電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的產(chǎn)品——C&C08 數(shù)字程控交換機(jī)全面走向商用，華為這才迎來(lái)了真正“屬于自己的春天”。

自主研發(fā)，就是把知識(shí)變成產(chǎn)品。

那么，從知識(shí)到產(chǎn)品，中間的鴻溝靠什么來(lái)填補(bǔ)？答案是資金。

在當(dāng)時(shí)，華為申請(qǐng)到銀行的貸款較為艱難，外部融資也進(jìn)行相當(dāng)困難。

雖然華為曾向員工承諾過(guò)比較高的薪資，但是在這段時(shí)期，公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要大量的現(xiàn)金流。

經(jīng)營(yíng)狀況不好時(shí)，甚至出現(xiàn)過(guò)“只能發(fā)一半的工資，另外一半算是公司向員工借的，打白條給利息”的情況。

那么，如何才能緩解這樣的資金窘境呢？

信守契約的華為想出了一個(gè)權(quán)宜之計(jì)：

那就是把欠發(fā)員工的工資、獎(jiǎng)金通過(guò)“債轉(zhuǎn)股”的方式轉(zhuǎn)成內(nèi)部股票，既可以解決燃眉之急，又可以讓員工享受到公司發(fā)展的福利。

這個(gè)被窘境“逼出來(lái)”的權(quán)宜之計(jì)，不僅很奏效，還成為了后來(lái)的一段佳話。

多年之后，“員工持股計(jì)劃”成為了華為留住員工的“金手銬”，反倒起了激勵(lì)員工的作用。

據(jù)2019 年的統(tǒng)計(jì)，華為員工總數(shù) 19.4 萬(wàn)人，個(gè)體股東達(dá)到104572 人，占所有股東的比例達(dá)到了 54%，也就是說(shuō)，每2位華為人中，就有 1 位持有華為公司的股票。

不過(guò)，需要注意的是，華為早期探索員工持股計(jì)劃的初衷并不是激勵(lì)員工，而是融資渡過(guò)難關(guān)，算是“無(wú)心插柳柳成蔭”。

這種持股模式有著特殊的時(shí)代背景，不宜照搬，否則可能有一定的法律風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期有三道坎：產(chǎn)品、資金和人才，那么，早期的華為在人才招聘方面，又有什么借鑒之處呢？

說(shuō)起這個(gè)，就不得不提這樣一段故事。

1992 年一天，郵電部要舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，全國(guó)從事交換機(jī)開(kāi)發(fā)的企業(yè)幾乎都會(huì)派技術(shù)骨干參加。

但是，任正非派去的華為骨干除學(xué)習(xí)之外，還有一項(xiàng)額外的重要任務(wù)——那就是挖人。

當(dāng)學(xué)員們結(jié)束一天的學(xué)習(xí)回到宿舍后，華為骨干們就活動(dòng)了起來(lái)，去各個(gè)宿舍與學(xué)員們“聊天”。

后來(lái)歷任華為研發(fā)部經(jīng)理、華為高級(jí)副總裁等一系列要職人員，就是在這次學(xué)習(xí)班上被挖過(guò)來(lái)的。

另外，華為還陸續(xù)在理工科類(lèi)高校聚集地成立起了駐外研究所，并且大力鼓勵(lì)已經(jīng)入職的華為員工邀請(qǐng)同學(xué)、朋友加入華為；

對(duì)于肯跳槽的精英，還會(huì)負(fù)責(zé)報(bào)銷(xiāo)他們來(lái)面試的往返機(jī)票，給予安家費(fèi)等補(bǔ)償，減少人才的后顧之憂。

回顧初創(chuàng)時(shí)期的華為，雖然核心關(guān)鍵詞只有一個(gè)——生存，但當(dāng)“生存”變成了信念，企業(yè)的生命力，就這樣深深扎下了根。

正如任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)的那樣：

“活下去，是華為奮斗的最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)?！?/p>

活下去，始終是這家企業(yè)的 DNA。

市場(chǎng)復(fù)制期，重點(diǎn)在于“把企業(yè)做大”

為什么要叫做產(chǎn)品復(fù)制期呢？

如果說(shuō)企業(yè)發(fā)展的第一階段產(chǎn)品定位期是從0到1，那么第二個(gè)階段就是從1到N，企業(yè)在這個(gè)階段的關(guān)鍵動(dòng)作就是復(fù)制、復(fù)制、再?gòu)?fù)制，擴(kuò)大自己的規(guī)模。

在1994年至1998 年這短短的 4 年間，華為的組織規(guī)模和銷(xiāo)售規(guī)模迅速擴(kuò)張了十幾倍，步入了中型企業(yè)的行列。

而被業(yè)界所熟知的“狼性文化”，也正是在這個(gè)時(shí)期成為了華為的標(biāo)簽之一。

華為的“狼性文化”與這個(gè)階段的企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)息息相關(guān)，它表現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，敏銳性。狼最大的特點(diǎn)是嗅覺(jué)敏銳，能知道獵物在哪兒；

第二，團(tuán)隊(duì)性。狼不是單獨(dú)出擊，而是群體作戰(zhàn)，代表了團(tuán)隊(duì)精神。

第三，不屈不撓。狼具有不屈不撓的精神，一旦確立目標(biāo)，拼死拼活也要做成這件事。

敢搶敢拼的華為員工就是憑借著這股精神，不斷地沖上市場(chǎng)去攻城略地。

甚至在客戶的辦公室門(mén)口等待 5 小時(shí)只為換取 5 分鐘的見(jiàn)面機(jī)會(huì)，用這樣的堅(jiān)持換來(lái)了一個(gè)又一個(gè)新的訂單。

他們跑馬圈地，不停向前奔跑，只為一個(gè)夢(mèng)想，那就是：10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為占其一。

這支“狼群”的力量，可見(jiàn)一斑。

而在市場(chǎng)復(fù)制期，華為發(fā)生過(guò)4個(gè)最關(guān)鍵的事件。

第一件事，市場(chǎng)部集體大辭職。

很多企業(yè)把成敗構(gòu)建在企業(yè)內(nèi)部的“能人”和“英雄”的身上，但當(dāng)這些人居功自傲，不愿聽(tīng)從公司的指揮和調(diào)度時(shí)，企業(yè)難免會(huì)“成也蕭何、敗也蕭何”。

早年的華為，為了讓員工們放開(kāi)手腳去開(kāi)拓市場(chǎng)，曾經(jīng)授予了一線辦事處非常大的權(quán)力。

但是，在1995年下半年，這樣的權(quán)力釋放也讓華為出現(xiàn)了山頭林立的現(xiàn)象。

為了消減這種不良風(fēng)氣，市場(chǎng)部的員工孫亞芳為任正非獻(xiàn)出了一策。

這個(gè)計(jì)策，便是“市場(chǎng)部集體大辭職”。

1996年，華為擬制了一份辭職報(bào)告的模板，要求所有市場(chǎng)部的辦事處主任 “主動(dòng)辭職，重新競(jìng)聘上崗”，這樣的舉動(dòng)轟動(dòng)了業(yè)界。

雖然是一場(chǎng)將“山頭主義”的苗頭扼殺在了搖籃里的“杯酒釋兵權(quán)”，但華為通過(guò)這樣的方式讓一線員工再次煥發(fā)活力，讓華為得以繼續(xù)向前發(fā)展。

第二件事，開(kāi)拓海外市場(chǎng)。

在我們的印象中，華為在海外市場(chǎng)上，似乎有著得天獨(dú)厚的重要位置。

但其實(shí)，華為在海外的業(yè)務(wù)，是用常人難以想象的努力與堅(jiān)持打拼出來(lái)的。

萬(wàn)事開(kāi)頭難，1996年，在剛開(kāi)始開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)時(shí)，華為想要將行業(yè)巨頭投入力量比較弱的俄羅斯、拉丁美洲等市場(chǎng)作為切入口，拓展海外業(yè)務(wù)。

但是，現(xiàn)實(shí)的打擊接踵而來(lái)，1996年至1999年，華為在俄羅斯市場(chǎng)幾乎沒(méi)有拿下一個(gè)像樣的訂單，連續(xù)三年，銷(xiāo)售收入竟然全部為零！

盡管如此，華為依然不放棄尋找機(jī)會(huì)。

終于，在2000年，華為捕捉到中俄兩國(guó)達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中暗含的商機(jī)，這才抓住了機(jī)會(huì)，讓海外業(yè)務(wù)得以發(fā)展。

第三件事，是建立任職資格認(rèn)證體系。

現(xiàn)如今，各行各業(yè)都有著一定的準(zhǔn)入門(mén)檻，比如開(kāi)車(chē)的司機(jī)需要“駕照”，否則就沒(méi)人敢坐他的車(chē)。

那么，企業(yè)中的“駕照”是什么呢？答案就是，任職資格。

1998年，華為從英國(guó)引入了任職資格認(rèn)證體系，讓華為的人力資源體系從“調(diào)兵遣將靠欽點(diǎn)”變成了“開(kāi)山劈地有標(biāo)準(zhǔn)”，一步一步讓“論功行賞”所帶來(lái)的混亂局面趨于規(guī)范。

第四件事，頒布《華為公司基本法》。

《華為公司基本法》從1996年便開(kāi)始被起草，歷時(shí)兩年，終于在1998年3月被正式頒布。

這件事對(duì)華為產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，因?yàn)檫@套基本法站在1998年這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)上，總結(jié)了華為過(guò)去10年來(lái)為什么能取得成功，同時(shí)也為公司未來(lái)的發(fā)展指明了方向，意義重大。

不過(guò)，它并不是永久適用，隨著時(shí)間的推移，有效的管理方法也會(huì)隨之而變化，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)不是永久的金科玉律，只有實(shí)踐才能出真知。

正如任正非在2015年發(fā)表講話時(shí)說(shuō)道：

“《華為基本法》已經(jīng)過(guò)時(shí)?！?/p>

在市場(chǎng)復(fù)制期，為了將企業(yè)做“大”，華為實(shí)行的是粗放型的擴(kuò)張政策。

市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，往往是企業(yè)舍棄眼前利益、換取未來(lái)利益得來(lái)的。

華為雖然擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率、逐步縮小了與行業(yè)巨頭的差距，但許多企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題卻沒(méi)有得到及時(shí)地解決。

“大而不強(qiáng)”是無(wú)法成就一家世界級(jí)企業(yè)的，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，想要站在世界最高點(diǎn)，就一定要把規(guī)范的“秩序”建立起來(lái)。

對(duì)于個(gè)人也會(huì)如此，正所謂術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，你把精力都放在一件事情上，那么時(shí)間就會(huì)給你回報(bào)。

但如果分散經(jīng)歷做很多事，最后的結(jié)果很可能就兩手空空，什么也沒(méi)抓到。

有了規(guī)模，企業(yè)也要去劣存良，形成自己的管理體系。

管理規(guī)范期，主要任務(wù)是“把企業(yè)做強(qiáng)”

這段時(shí)期大約持續(xù)了13年，從1998年開(kāi)始，到2011年結(jié)束。

管理規(guī)范期的華為核心目標(biāo)與從前有所不同，主要體現(xiàn)在：職業(yè)、規(guī)范、國(guó)際化和做強(qiáng)，這4個(gè)關(guān)鍵詞上。

在這個(gè)階段，最重要的事件之一，就是“拜師IBM”。

為什么華為要將IBM公司當(dāng)做老師呢？這一切還要從1997年的冬天說(shuō)起。

這一年，華為已經(jīng)創(chuàng)立了10年，員工數(shù)量增長(zhǎng)到了5600人。

雖然公司已經(jīng)在起草《華為基本法》，但任正非突然意識(shí)到，起草《華為基本法》所請(qǐng)的教授和專(zhuān)家，其實(shí)沒(méi)有一個(gè)人是做過(guò)大企業(yè)的。

甚至華為的這些領(lǐng)導(dǎo)干部，也沒(méi)有任何一個(gè)人有過(guò)這樣的經(jīng)驗(yàn)。

想要在這種情況下讓華為成為世界級(jí)的大企業(yè)，豈不是閉門(mén)造車(chē)，天方夜譚？

帶著這個(gè)問(wèn)題，1997年的12月，任正非帶著幾位高管遠(yuǎn)赴異國(guó)，開(kāi)始尋找答案。

他們拜訪了4家美國(guó)公司，分別是：惠普公司、休斯電子公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM公司，其中，在IBM公司停留的時(shí)間最長(zhǎng)。

那時(shí)的IBM剛剛經(jīng)歷過(guò)歷時(shí)5年的企業(yè)變革，正是這5年的變革，讓IBM這個(gè)險(xiǎn)些被時(shí)代拋棄的大型企業(yè)重新迎來(lái)了輝煌。

任正非一行人在聽(tīng)取了IBM這5年的變革歷程之后，大為所動(dòng)。

IBM時(shí)任CEO郭士納所提出的“制造業(yè)4條基本規(guī)律”，也讓華為的高管們感到如獲至寶。

IBM和華為，一個(gè)是現(xiàn)代企業(yè)的神話，“笨重”的大象重新起舞；

一個(gè)是時(shí)代新星，10年時(shí)光已經(jīng)洗去了初生牛犢的青澀，野蠻生長(zhǎng)之后，充滿著對(duì)智慧與秩序的渴望。

面對(duì)IBM這樣在IT行業(yè)有上百年歷史、經(jīng)過(guò)3次以上大變遷，同時(shí)又與華為同為制造業(yè)的大型企業(yè)，任正非就這樣決定了，向IBM學(xué)管理，拜師IBM。

“只有破除狹隘的民族自尊心才是國(guó)際化，只有破除狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化。”

對(duì)于“拜師IBM”，任正非的這句話就是最好的詮釋。

除了向IBM學(xué)習(xí)以外，華為的“管理老師”還有很多。

華為對(duì)標(biāo)了許多世界領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐來(lái)提升自身的管理，至今已經(jīng)把全世界范圍內(nèi)大家耳熟能詳?shù)闹稍児径颊?qǐng)了個(gè)遍。

除了IBM，還有麥肯錫、埃森哲、羅蘭貝格、德勤、安永、普華永道、畢馬威、波士頓、合益、美世等等。

華為在管理變革方面的投資占銷(xiāo)售收入的比例年平均達(dá)到 1.4%——這筆專(zhuān)門(mén)為管理變革而規(guī)劃出的預(yù)算，其規(guī)模在諸多大型企業(yè)中，也是非常少見(jiàn)的。

對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是什么？

華為在不同時(shí)期，給出了不同的答案。 “狼性文化”讓華為在1994至1998年蓬勃發(fā)展；

而為了管理更規(guī)范、發(fā)展更健全，1998至2011年的華為則更加強(qiáng)調(diào)“不以規(guī)矩，不成方圓”。

生態(tài)聯(lián)動(dòng)期，主要看重建立生態(tài)文化，“把企業(yè)做得更長(zhǎng)久”

在2011年，華為已經(jīng)成為了運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)軍者之一。

在前3個(gè)階段當(dāng)中，華為一直都將精力聚焦在自己的企業(yè)之內(nèi)，在做大做強(qiáng)的路上不斷成長(zhǎng)。

但在第4個(gè)階段，華為的目光不再局限于自身，而是投向了企業(yè)之外，更大的世界。

如果用一句話來(lái)概括，那么便是：獨(dú)樂(lè)樂(lè)不如眾樂(lè)樂(lè)。

進(jìn)入生態(tài)聯(lián)動(dòng)期，企業(yè)的志向便不再局限于“做成”“做大”和“做強(qiáng)”，而是要“做得長(zhǎng)久”。

每一個(gè)經(jīng)得住時(shí)間考驗(yàn)的企業(yè)，一定都不是“獨(dú)善其身”的。

當(dāng)做好了分內(nèi)之事后，組織的邊界會(huì)開(kāi)始跨出企業(yè)，整合公司內(nèi)部與外部的資源，和產(chǎn)業(yè)鏈的上下游一起進(jìn)行生態(tài)的聯(lián)動(dòng)。

它的角色也從獨(dú)自悶頭賺錢(qián)，變成了幫助生態(tài)伙伴一起發(fā)展，成為平臺(tái)的賦能者。

要想了解生態(tài)聯(lián)動(dòng)期的華為，我們可以從兩個(gè)核心觀點(diǎn)開(kāi)始：一個(gè)是“深淘灘、低作堰”，另一個(gè)是“絕對(duì)不做黑寡婦”。

“深淘灘，低作堰”，是聞名世界的都江堰水利工程的治水名言。

“深淘灘”就是指每年歲修時(shí)，河床淘沙要淘到一定深度，而企業(yè)也要不斷挖掘內(nèi)部潛力，發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能做得長(zhǎng)久。

“低作堰”是指堰頂適宜做得低一些，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以減災(zāi)”的作用。

體現(xiàn)在企業(yè)管理上，就是不要急功近利，要善待企業(yè)合作伙伴、上游供應(yīng)商。

不要為獲得更高的利潤(rùn)率而放棄對(duì)市場(chǎng)的培育和對(duì)客戶的回報(bào)，更不能因?yàn)槎唐诘哪繕?biāo)而損害長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

“深淘灘，低作堰”，就是以這樣的含義成為了華為生態(tài)聯(lián)動(dòng)期的關(guān)鍵思想。

下面我們來(lái)了解另一個(gè)高頻詞匯：黑寡婦。

黑寡婦是一種生活在拉丁美洲的蜘蛛，這種蜘蛛有一個(gè)可怕的習(xí)性，那就是在交配之后，母蜘蛛就會(huì)把公蜘蛛吃掉，以此為自己孵化幼蜘蛛提供營(yíng)養(yǎng)。

華為的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，在快速擴(kuò)張的階段，有些部門(mén)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品沒(méi)有思路時(shí)，會(huì)發(fā)起一個(gè)招標(biāo)，把業(yè)界做得不錯(cuò)的小企業(yè)召集起來(lái)交流一下，之后就沒(méi)有下文了。

正是基于這樣的情況，很多合作伙伴在與華為交流時(shí)，總是“留一手”，不敢與華為“交心”。

顯然，這樣導(dǎo)致華為失去了與很多優(yōu)秀合作伙伴的合作機(jī)會(huì)，在那段時(shí)間，在業(yè)界供應(yīng)商中的口碑也很受影響。

為了改變這種情況，讓華為真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，任正非引入了“黑寡婦”這個(gè)概念，認(rèn)為華為絕對(duì)不能做吃掉“合作伙伴”的“黑寡婦”。

而是要發(fā)揚(yáng)開(kāi)放、合作的精神，在企業(yè)生態(tài)圈形成多贏的局面。

在生態(tài)聯(lián)動(dòng)期，也發(fā)生過(guò)許多推動(dòng)成長(zhǎng)的關(guān)鍵事件，比如2011年“三駕馬車(chē)”的分立、啟動(dòng)輪值CEO制度、創(chuàng)立2012實(shí)驗(yàn)室、在2019年經(jīng)歷了眾所周知的美國(guó)“實(shí)體清單”極限施壓等等。

在這個(gè)不確定的世界里，愈發(fā)展現(xiàn)著身為領(lǐng)先企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感和民族企業(yè)的勇敢擔(dān)當(dāng)。

無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，做事情的邏輯都遵循著做成-做大-做強(qiáng)-做長(zhǎng)久，最后形成一個(gè)優(yōu)秀的循環(huán)或是行業(yè)生態(tài)。

如果你還想了解更多關(guān)于華為、關(guān)于成長(zhǎng)的內(nèi)容，可以讀一讀《華為成長(zhǎng)之路》這本書(shū)。

它將華為這條布滿荊棘，卻始終發(fā)光發(fā)熱的成長(zhǎng)之路清晰地展現(xiàn)在了我們面前。

在這本書(shū)中，我們將會(huì)看到這家熟悉的企業(yè)與平時(shí)不同的一面，那一面中，不僅有瀟灑、成功，還有稚嫩、失落、彷徨。

華麗的身影背后，是始終如一的堅(jiān)持和對(duì)夢(mèng)想的渴望。

雖然我們從沒(méi)管理過(guò)華為這樣的大企業(yè)，但我們每個(gè)人都是一個(gè)企業(yè)家，經(jīng)營(yíng)者自己的“人生有限公司”。

風(fēng)風(fēng)雨雨，潮起潮落，經(jīng)歷著無(wú)數(shù)個(gè)人生的關(guān)鍵時(shí)刻，在這個(gè)充滿不確定的世界里頑強(qiáng)生長(zhǎng)。

成長(zhǎng)之路，永不停歇。

希望你的成長(zhǎng)也能像華為成長(zhǎng)之路那樣，一步一步地，變成理想中的自己，充滿能量！