本篇文章信途科技給大家談談松下推廣方案，以及松下 廣告對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站。

松下期下都有那些品牌

“National”、“NAIS”和“Panasonic”。

在日本，品牌統(tǒng)一成National、Panasonic；在日本以外的海外市場，所有松下產(chǎn)品的品牌統(tǒng)一為Panasonic，包括中國地區(qū)。

松下集團源于1918年松下幸之助創(chuàng)建的“松下電氣器具制作所”，成立之初的產(chǎn)品就是配線產(chǎn)品，八十六年以來松下電工的產(chǎn)品從未停止生產(chǎn)。

松下電器成立于1935年，其后松下電工從松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社的第三事業(yè)部獨立出來，而今這兩家“兄弟企業(yè)”是松下集團的兩大主體。

僅就松下電工而言，業(yè)務范圍已十分龐雜，主要由照明、信息裝置和配線、家用電器、建筑產(chǎn)品、電子和塑性材料及自動控制產(chǎn)品等六大類，2002年銷售額約合107億美元，配線只是其中一小部分。

National品牌是松下幸之助在1925年創(chuàng)立的，1960年代松下電器開始向海外出口，因為National有“國家、民族”的含義，在很多國家注冊商標時被拒絕，松下電器轉而使用Panasonic.不論National還是Panasonic，品牌的所有權都屬于松下電器。

原先松下電工使用Panasonic品牌屬于特殊情況：在日本、中國市場只使用National、NAIS品牌，沒有使用過Panasonic；后者只在歐美的小家電市場使用，所以其產(chǎn)值相當小，只有120億日元，占松下電工百分之一的銷售額。

為了繞開松下電器過于強有力的電器品牌形象，松下電工在1981年自創(chuàng)了獨立品牌NAIS.在日本，National、NAIS各占其一半市場；在海外如中國市場，NAIS品牌銷售額往往更高。據(jù)知情人士稱：松下電工過去一直是“有償使用松下電器的National和Panasonic品牌”。

2003年正當松下電器品牌整合的時候，田中弘司曾對媒體表示：“三月份開始，除了小家電用Panasonic，其他都要用NAIS.”按照計劃，整合完成之后，松下電工旗下六類產(chǎn)品中除了小家電，將全部使用NAIS.該舉措曾被戲稱為松下電工的“獨立運動”?，F(xiàn)在突然掉回頭去，取消品牌多元化方案，意味著什么？

“因為從去年年底開始，我們跟松下電器之間有了新的想法，簡單地說，松下電工和松下電器的框架性合作協(xié)議改變了我們的政策?！碧镏泻胨緦τ浾弑硎?。

框架性合作協(xié)議簽訂于今年4月1日，新的松下集團包括這兩家最大的企業(yè)，并直接導致兩家的品牌回到了“共同點”。

“統(tǒng)一品牌有三個出發(fā)點：客戶至上；從全球立場上看，品牌統(tǒng)一是否有益；還要從競爭對手立場看品牌統(tǒng)一的效果。我們要滲透到消費者中去，發(fā)揮品牌最大的價值。從宣傳上，兩個品牌要花費不必要的費用。兩個品牌分開宣傳，不如統(tǒng)一為一個品牌?！?/p>

背景：松下電器絕對控股“小兄弟”

分析人士認為，此番松下電工棄用“NAIS”、限用“National”，力推亞洲用戶不太熟悉的“Panasonic”，根本原因還是要和松下電器“保持一致”。

整個松下集團的銷售收入約是86000億日元，松下電工的銷售收入約13000億日元，算下來松下電工占集團總營收的15%以上，雖然利潤率比較高（松下電工在中國市場的利潤率今年將超過5%，而松下電器的平均利潤率只有2%），但是在半導體、視聽領域實力雄厚的松下電器還是集團內(nèi)的老大。雖然2001/02會計年度報告創(chuàng)紀錄地虧損4000億日元、營收縮水，并將“全球第一大消費電子產(chǎn)品生產(chǎn)商”的位子讓給了老對手索尼，但是瘦死的駱駝比馬大，集團的品牌統(tǒng)一之路還是必須考慮相對強勢的松下電器營銷整合的利益。

2002年年報顯示，松下電器在松下電工占有31.83%的股份，為其第一大股東；在2003年12月19日召開的董事會上，松下電器決定購買松下電工的股份，取得51%的持股比例，成為后者的絕對控股方?！坝H兄弟，明算賬”，看起來，“絕對控股”是協(xié)調(diào)步伐的必要手段。

日本企業(yè)有相互持股的習慣，但是反過來說，實力稍遜的松下電工只持有松下電器“不大的股份”。

專家認為，品牌的差異化定位及區(qū)域市場覆蓋的不重疊性使得渠道難以共享，導致銷售費用增加；如果各品牌沒有嚴格的市場區(qū)分和“團隊精神”，會使各自產(chǎn)品市場相互擠壓，出現(xiàn)“此消彼長”的尷尬局面；綜合性品牌則有利于節(jié)省宣傳成本，增強品牌的美譽度、知名度和聯(lián)想度。

松下電器早就認為Panasonic和National的雙品牌經(jīng)常會混淆用戶的概念，弄不清它們跟松下的關系，不利于增強整體競爭力。在遭遇了連續(xù)兩個財政年度的巨額虧損之后，松下急需調(diào)整品牌戰(zhàn)略、重新?lián)屨际袌龇蓊~。僅在中國市場，松下電器就計劃用于品牌整合戰(zhàn)略的資金大約就有70億日元。作為控股方，松下電器要求松下電工放棄“獨立思想”、一起做大單一品牌也在意料之中。

兩個企業(yè)將聯(lián)合起來結算，松下電工導入松下電器的財務規(guī)則，會計基準也以美國的會計制度為準。從2005年起，兩家公司的年度結算也將統(tǒng)一。

田中表示：“可以說，松下電工成為以松下電器為主的松下集團的一部分。但因為還有其他的股東，我們不是百分之百地按照松下電器的模式來運行?！?/p>

前景：松下加大歐美市場開拓力度

雖然銷售額不高，松下對中國市場還是比較重視。在內(nèi)地，其假冒產(chǎn)品比較多，配線產(chǎn)品被假冒得最為普遍?！斑@次推出的產(chǎn)品用了日本都沒有的尖端技術，向中國專利局申請了專利。除了法律上的保護手段，這次我們的品牌是用中國還沒有的激光設備刻上去的，當?shù)貜S家不可能仿造。一臺機器就要5000萬日元、300多萬人民幣。”田中表示。

盡管如此，從全球市場來看，除了龐大的日本國內(nèi)市場以外，最重要的還是歐美市場。根據(jù)記者得到的數(shù)據(jù)，以松下電工為例，在其13000億日元的全球銷售額中，日本市場就有8700億日元；其余的市場以歐美為主。采用歐美用戶熟悉的Panasonic品牌在全球推廣產(chǎn)品，說明松下把海外市場的開拓重點放在歐美市場，亞洲由于知識產(chǎn)權、消費實力的原因一時還無法與歐美市場的重要性相匹敵。

據(jù)了解，合并成為一個松下集團后，松下電工不必向松下電器交納Panasonic的品牌使用費?！拔覀儗⒅饾u統(tǒng)一，會有一段時間兩個品牌（National和Panasonic）共存?！逼髽I(yè)高管表示。據(jù)透露，National的品牌百分之百的轉換需要三年時間。相比之下，屬于松下電工品牌獨立標志的“NAIS”就沒有那么幸運，它將以最快速度被Panasonic所取代。

另一篇參考文章：

http://xintu.chinesetax.com.cn/Article/Class1389/200508/172246.html

單品牌與多品牌的辯證法——松下品牌策略轉變的思考

資料來源網(wǎng)絡，僅供參考，希望對你有所幫助

高分?。?！求助…松下在美國的發(fā)展歷程！如何進入美國市場！

松下與1953年在美國紐約開設辦事處，標志著日本電器巨頭松下正是進軍美國市場。

1976年，美國慶祝建國200周年，松下集團總裁松下幸之助夫婦被邀請參加洛杉磯日裔游行祭奠活動，標志著松下集團及其產(chǎn)品被美國民眾的認可。

這是松下幸之助第二次訪問美國，在第一次訪問美國時候，洛杉磯市長把松下幸之助抵達美國的日子定為松下幸之助日。

個人認為松下之所以能進軍美國市場，與戰(zhàn)后日本經(jīng)濟空前復蘇和戰(zhàn)后美國拼命扶植日本是分不開的，美國扶植日本其主要目的是針對日漸強大的社會主義國家。以日本為跳板。所以能允許包括松下豐田汽車在內(nèi)的大批日籍商品進入美國市場。

其次是日本產(chǎn)品以高質量而享譽世界，這就贏得了美國中產(chǎn)階級的信賴。其次也給美國的經(jīng)濟造成惡果，譬如日本汽車進軍美國市場后，美國汽車制造業(yè)就備受打擊，汽車城底特律很多汽車工人就因此失業(yè)，導致在美國就發(fā)生了抵制日貨行動。

松下在美國的發(fā)展史，這點我建議你可以去學校圖書館找下《松下發(fā)展史》這本書，這本書中對松下企業(yè)的發(fā)展和松下本人都有詳細記載，里面就有詳細的說明松下在美國的發(fā)展歷程的和如何進入美國市場，上面我只是簡單說明了下，希望你有機會去讀下，以便更加了解松下幸之助這位傳奇人物的一生。

松下的市場營銷戰(zhàn)略

進入90年代，國內(nèi)經(jīng)濟以前所未有的勢頭高速發(fā)展，尤為突出的是中心城市和沿海地區(qū)。人們對“吃、穿、住、行”的觀念發(fā)生了根本的變化，尤其對生存空間的質量要求越來越高，消費者無論是在家，還是購物、辦公及外出旅游，都需要有適合于健康、使用方便的照明設備及辦公、家用等電器。四通松下電工產(chǎn)品正是以其完善的使用特性、美觀的外型、長久的使用壽命迎合了市場和消費者的要求。

二、戰(zhàn)略策劃

1、目標：利用品牌優(yōu)勢宣傳產(chǎn)品優(yōu)點、以短期、緊湊為主，力求立桿見影。

2、目的：一針見血、直觀地表現(xiàn)照明、電源開關等產(chǎn)品特性，影響消費心理，并誘導其產(chǎn)生購買行為。

三、戰(zhàn)術決定

1、市場分配：東北三省、京津滬、華東、珠江三角洲。

2、時間分配：1995年4、5月（避免室內(nèi)外建筑裝修受季節(jié)氣候影響）。

3、媒體分配：電視、報紙、印刷品、戶外立體路牌廣告或霓虹燈廣告、新聞焦點、連鎖店、展示會。

4、發(fā)布頻率：

電視廣告：

中央臺：30秒 每月15次

上海臺：30秒 每月 4次

廣州臺：30秒 每月 4次

（中央臺節(jié)目在兩地收看率低）

報紙廣告：

北京晚報 半版 每月4次

北京日報 整版 1次/2月

天津日報 半版 每月2次

上海文匯 半版 每月2次

南方日報 半版 每月2次

戶外立體路牌廣告：北京、上海、廣州、沈陽各樹立一塊或霓虹燈一塊，時間2年。

四、廣告創(chuàng)作方案

1、廣告訴求點定位：表達合理、安全、完美的產(chǎn)品特征。

2、廣告語：創(chuàng)建生活空間新標準。

3、電視廣告：以具有地方特色的理想的室內(nèi)外環(huán)境與產(chǎn)品特有個性相結合，組成4組不同的風格內(nèi)容，在最佳電視節(jié)目前認定放映。

4、報紙廣告、新聞焦點：從電視廣告中提取代表性畫面作為報紙廣告內(nèi)容，并重點用文字、圖片細致、清晰、條理地表達產(chǎn)品特性。利用一次意外觸電事件，在報刊設立四通松下電工產(chǎn)品專欄，以廣告“創(chuàng)建生活空間新標準”為題，做專題報導并導入社會公眾參與話題，展開有獎征文活動，制造社會焦點。

5、印刷品：力求圖文并茂，圖片內(nèi)容采用產(chǎn)品應用環(huán)境的寫實畫面。

6、連鎖店內(nèi)外裝飾：

1）店內(nèi)懸掛產(chǎn)品招貼、掛旗、拜訪POP；

2）店外樹立形式統(tǒng)一的產(chǎn)品小型燈箱。突出銷售服務網(wǎng)點特征。

7、展示會：應參加不低于2次的國際、國內(nèi)專業(yè)展示會。廣泛接觸使用產(chǎn)品的管理層。

8、戶外路牌、霓虹燈廣告：采用逼真的立體造型，充分利用燈光設置，使形式與產(chǎn)品完美結合，更加直觀地展示產(chǎn)品。

9、實物展版：用產(chǎn)品實物制作不同規(guī)格的展版，并發(fā)放各級經(jīng)銷商、零售商、專業(yè)設計場所。

五、樹立統(tǒng)一系列、個性鮮明的四通松下電工產(chǎn)品形象

1、平面：一切印刷宣傳品及包裝，無論在色彩、構圖、文字風格都應做到統(tǒng)一、系列、美觀，以具有代表性的完整現(xiàn)象簡單、迅速地展現(xiàn)，避免視覺對產(chǎn)品識別的混亂。

2、影視、報刊：音樂、畫面都應符合整體產(chǎn)品形象，解說詞、文案訴求點也應與新聞報導口吻相符。

六、預測的效果（略）

松下電視機怎么樣？

松下等離子電視具有出色的動態(tài)表現(xiàn)能力，是決定畫面非常關鍵的因素。其次，出色的畫面穩(wěn)定性、出色的亮度控制能力，以及優(yōu)秀的色彩還原能力。松下現(xiàn)在出產(chǎn)的50寸的等離子耗電量，要遠遠低于2年前37寸的等離子耗電量。同時在產(chǎn)品重量上，削減了24公斤，對節(jié)約資源產(chǎn)生了很大的節(jié)約作用。另外還有一點是有害物質，其中最大的一個就是鉛。鉛在電視機里面主要在物理方面有很大的含量，一個是焊接，含鉛量在37%左右，就是傳統(tǒng)的焊接方式。還有一個是屏幕的玻璃，大家知道，鉛如果放到玻璃里面，有兩個好處，一個可以軟化玻璃的硬度，易于玻璃的加工，還有一個，鉛可以增加玻璃的“白”度。松下通過長期不懈地努力，找到了鉛的替代品，所以目前松下所有等離子的屏幕不含鉛。同時早在三年前松下開始推廣了一個無鉛焊接的技術，這個技術我們已經(jīng)做到了，得到最新的數(shù)字，是一臺50寸的等離子整機，含鉛量遠遠低于正常環(huán)境下的含鉛量。選擇電視首重尺寸，而尺寸大小應以家中收看電視的距離而定，現(xiàn)時主流的等離子電視(顯示屏)由32寸至最大的63寸時，可按需要選擇，以不損害眼睛的收看距離為首要條件。若要放在客廳使用，則以42寸為最佳選擇，因為42寸機種最有魄力。還有一點要注意的是等離子電視(顯示屏)的顯示尺寸會比顯像管顯示器大1至2寸;即是說，若等離子顯示屏與顯像管顯示器的尺寸同為32寸的話，等離子顯示屏大約具有33寸以上的顯示尺寸，比顯像管顯示器大。

無論是看電視或看電影，立體感都是非常重要的一環(huán);如果想立體感豐富，對比度便不可以低，因為只有高對比度才可令黑位重現(xiàn)，若對比度低，原本的黑位便會成為灰白一片，影像便會變得平坦及欠缺真實感。要在購買時觀察對比度的高低，其實很容易，一般較便宜的等離子電視(顯示屏)在沒有畫面訊號時，畫面顏色會偏黃;而價錢較高的則會較黑，對比度較高，畫面會可以再沒有畫面輸入時，觀察一下畫面夠不夠黑。等離子電視(顯示屏)主要在家居使用，不受陽光影響，而且一般的等離子電視(顯示屏)都可提供高于實際用途的亮度。

松下的核心競爭力是什么？？？

25年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們本來可以擁有我的大腦而且不用支付任何工錢?！鄙蟼€世紀90年代，GE(美國通用電器，全球500強龍頭企業(yè))的一位員工如是說。

這名中年工人的肺腑之言，正好從反面印證了GE首席執(zhí)行官韋爾奇的人本經(jīng)營模式的價值。他就是在公司決策高層戰(zhàn)略經(jīng)營思維的主導推動下，根據(jù)現(xiàn)代人本管理的基本價值規(guī)律，創(chuàng)造性地設計出一種獨具特色的“觸摸員工頭腦和心靈”的企業(yè)文化，并通過具體化的“工作外露”行動實踐，最終轉化為本公司日常精細作業(yè)源源不斷的財富動力。因此，在這種人本經(jīng)營模式的激勵下，GE的許多員工“不僅有著勤快的雙手，而且有著勤快的大腦”，為GE的發(fā)展作出積極的貢獻。

事實證明，手握決策權杖的人最了解公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，距離工作最近的人最了解日常作業(yè)的細節(jié)奧秘：從決策最高層到生產(chǎn)現(xiàn)場的第一線，通過管理流程的優(yōu)化，實現(xiàn)宏大戰(zhàn)略與細節(jié)作業(yè)的有機融合，其結果必然是員工動力釋放、生產(chǎn)效率提高與企業(yè)核心競爭力提升。因此，對于所有企業(yè)經(jīng)營管理的決策者來說，思路決定出路，細節(jié)決定成敗，流程決定執(zhí)行，這三個曾伴隨一紙風行成為閱讀時尚和潮流的“決定”類思維，更是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、做大做強的財富引擎。

思路決定出路

每一家企業(yè)的財富經(jīng)營實踐，無一例外都取決于決策高層的思路。思路決定出路，這個出路對于企業(yè)而言，就是市場的出路、財富的出路和規(guī)模做大做強的出路。與之相對應，現(xiàn)代企業(yè)在全球范圍內(nèi)具體、可量化的財富實踐空間的大小，客觀上也在見證著企業(yè)決策高層思路本身的價值。

在全球市場經(jīng)濟一體化的大背景下，那些久經(jīng)市場競爭考驗、頂尖公司決策高層的正確思路，理應成為我們這些企業(yè)管理決策者學習的“標桿”思路。“標桿”思路的學習，有助于尋找一個相當具有實用價值的思維架構，直接汲取其中最有價值的核心觀念，省去獨自摸索、反復試錯所必須付出的代價，有效降低學習的風險與成本，即站在巨人的肩膀上，搭上了邁向財富康莊大道的直通車。

全球化企業(yè)決策高層具有“標桿”價值的思路，在用人管理上值得學習的是被譽為日本經(jīng)營之神的松下電器創(chuàng)始人松下幸之助(以下簡稱“松下”)，在市場經(jīng)營上值得借鑒的則是上海寶鋼在2005年10月所聘請的首位央企外部董事、香港利豐集團主席馮國經(jīng)。

“造物先造人”是松下用人的核心價值觀，同時也是其人事決策管理的出發(fā)點和終極歸宿。松下的“造物先造人”，說的就是企業(yè)經(jīng)營管理的第一要務是培育有責任感、有進取心、謙恭禮讓、業(yè)務精熟、能勝任本職工作、能設身處地地為顧客著想并以公司為榮的人才(即“造人”)，而生產(chǎn)電器產(chǎn)品(即“造物”)不過是企業(yè)“造人”的副產(chǎn)品。也正是基于這一思路，松下經(jīng)常自我反省，抱持“部下個個都比我能干”的敬畏之心，反復強調(diào)要善待部下，努力使員工幸福，在日常經(jīng)營中則全面推行公開透明式管理。松下認為，經(jīng)營是要靠人來進行的，身負重任的決策管理高層是人，身處工作現(xiàn)場第一線的員工也是人，顧客以及各方面的關系戶也都是人，經(jīng)營就是處理與各方面的人的關系，就是人們相互依存地為人類的共同幸福而進行的活動。正確的經(jīng)營理念必須立足于對人的正確看法之上——“人是萬物之王，是偉大而崇高的存在”，以人性為出發(fā)點建立經(jīng)營理念及管理方法，必然正確且強而有力。在如此育人用人的思路主導下，創(chuàng)業(yè)于1918年、由最初3人組成小作坊的松下電器，如今已成為在全球擁有數(shù)百家企業(yè)，員工總數(shù)近30萬人，年銷售額超過700億美元的全球500強企業(yè)。

與“洋和尚”松下略顯晦澀的用人價值觀相比，身為全球華商500強企業(yè)之一的香港利豐集團主席的馮國經(jīng)，他的“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”則顯得生動簡潔，一目了然。

作為一種市場經(jīng)營的主導思路，“像大公司一樣思考”所彰顯的是一種全球化戰(zhàn)略經(jīng)營思維，“像小公司一樣行動”所追求的則是在流程細節(jié)方面的執(zhí)行力。作為一家橫跨銀行、貿(mào)易、物流、互聯(lián)網(wǎng)、OK便利店、玩具反斗城等多種行業(yè)，雄踞香港第一大貿(mào)易集團霸主地位的跨國公司，馮國經(jīng)將利豐定位于供應鏈管理高端整合的位置，“利豐并不擁有這條供應鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個層次來管理和協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)和步驟”。正是依靠這種“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并在上萬家香港貿(mào)易商中脫穎而出。從某種意義上講，正是馮國經(jīng)掌握了大與小的辯證市場經(jīng)營理念，才使得香港利豐這家從1906年創(chuàng)業(yè)的華人家族企業(yè)，在迄今已逾百年的發(fā)展歷程中不斷實現(xiàn)規(guī)模擴張，持續(xù)做大做強，最終將企業(yè)做成基業(yè)常青的百年老店。

簡潔明了的思路，殊途同歸的“出路”——做大做強，基業(yè)常青。無論是“洋和尚”松下，還是與我們血統(tǒng)一脈相承的馮國經(jīng)，思路決定出路，財富見證思路，兩家全球化經(jīng)營大公司一把手的用人心態(tài)與市場經(jīng)營思路，將宏大復雜的戰(zhàn)略決策思維高度濃縮到簡潔明了的一語之中，生成的就是財富創(chuàng)造永不枯竭的動力源泉。

舉手投足、踐言踐行與深思熟慮是細節(jié)的生動具體表現(xiàn)，而生活品位、文化素養(yǎng)與價值追求則是這些平日里一言一行背后的根源。因此，細節(jié)是一個人或者一個企業(yè)的品位、文化、價值觀與責任感的綜合素質表現(xiàn)，是一個人或者一個企業(yè)事業(yè)成功的堅實基礎?，F(xiàn)代企業(yè)細節(jié)管理的價值表現(xiàn)，這里也不妨借用兩個大家耳熟能詳?shù)男」适?，來分析細?jié)在精細管理過程中的重要性。

這是一則曾經(jīng)在國內(nèi)流傳很廣的故事，一口痰“吐掉”了商機。據(jù)《文匯報》報道，國內(nèi)某醫(yī)療器械廠與全球某藥品器械生產(chǎn)巨頭達成了引進“大輸液管”生產(chǎn)線的協(xié)議，第二天就要簽字了?？墒?，就在這個廠廠長陪同外商參觀車間的時候，隨口向墻角吐了一口痰，并用鞋底去擦。結果，外商不辭而別，一項已基本談成的項目“吹”了。

走前，外商留下一封信，信中說：“恕我直言，一個廠長的衛(wèi)生習慣可以反映一個工廠的管理素質。況且，我們今后要生產(chǎn)的是用來治病的輸液皮管。貴國有句諺語：人命關天！”

還有一則是全球“塑膠大王”王永慶“賣大米”的故事。他幼年家境貧窮，很早就出來謀生。1932年，時年16歲的王永慶到浙江嘉義開了一家米店。由于資金有限，加上當?shù)孛椎瓯姸?、競爭激烈，王永慶那在偏僻巷子承租的小米鋪生意冷清?？墒牵瑳]過多久，王永慶的米店生意逐漸好轉并日益紅火起來。其實，王永慶只是做了五個不起眼的“小動作”：一是將米里的砂子、小石子、秕康類雜物手工揀出來；二是他注意到年輕人忙于生計，買米人大都是上了年紀的老者，主動上門送米；三是借送米之機，記下買米人米缸尺寸和一次買米大致吃完的時間，到時候不等顧客上門就主動將相應數(shù)量的米送去；四是每次送米上門，他不僅幫人家將米倒進米缸里，而且發(fā)現(xiàn)米缸有沒吃完的米，還會主動將舊米倒出來，將米缸擦干凈，然后將新米倒進去，舊米放在上層，避免舊米因存放過久而變質；五是他注意到當?shù)囟鄶?shù)家庭以打工為生，生活拮據(jù)，于是就采取按時送米到發(fā)薪日再上門收錢的辦法。

正是這五個不起眼的“小動作”，成就了日后在全世界赫赫有名的塑膠大王。

上面一正一反兩個小故事，充分顯示出細節(jié)在企業(yè)日常經(jīng)營管理過程中的價值。王永慶深有感觸地說：“一根火柴價值不到一分錢，一棟房子價值數(shù)百萬元；但一根火柴卻可以摧毀一棟房子，可見微不足道的物品的潛在破壞力，一旦發(fā)作起來其攻堅滅頂?shù)牧α?，無物能御；要壘100萬張骨牌需費時一個月，但推倒骨牌卻只消十幾秒鐘；要累積成功的基業(yè)需耗時數(shù)十載，但要倒閉卻只需一個錯誤決策；要修養(yǎng)被尊敬的人格需經(jīng)過長時間的被信任，但人格破產(chǎn)卻只要做一件事?！?/p>

“千里之堤，潰于蟻穴”，說的正是細節(jié)決定成敗的道理。當然，對細節(jié)的持續(xù)關注取決于企業(yè)管理者的決策思維模式。

流程決定執(zhí)行

在總體戰(zhàn)略決策與日常作業(yè)細節(jié)之間，流程設計下的規(guī)則、規(guī)章、制度安排直接決定企業(yè)在經(jīng)營過程中的執(zhí)行能力。因此，為確保企業(yè)的戰(zhàn)略決策落地并得到有效執(zhí)行，科學的流程設計與合理完善的制度安排必不可少。

流程究竟該如何設計呢？上個世紀80年代，全球500強企業(yè)摩托羅拉所實施六西格瑪質量管理模式下的流程設計值得借鑒。據(jù)了解，當年全面推行六西格瑪質量管理的摩托羅拉，在短短5年的時間里使其產(chǎn)品質量提高了10倍。1995年，韋爾奇所“主政”的GE開始以其雄厚的財力不斷投入巨資全面推廣應用六西格瑪質量管理，兩年后此項質量管理工程所帶來的收益已超過投入的成本，到了2000年帶給GE的年收益高達25億美元。正因為如此，GE的企業(yè)價值觀有如此一條表述：永遠堅持六西格瑪?shù)馁|量標準和創(chuàng)新精神。

那么，究竟什么是六西格瑪呢？

六西格瑪在企業(yè)流程質量管理過程的簡單直觀表現(xiàn)，就是確保流程質量控制的每一個環(huán)節(jié)、每一個細節(jié)都應達到99.99966%的準確率。也就是說，六西格瑪所應追求的質量標準誤差不能超過百萬分之四。事實上，六西格瑪就是一種基于數(shù)據(jù)決策的方法，強調(diào)用數(shù)據(jù)事實來說話，而不是憑直覺和經(jīng)驗辦事。在具體流程設計過程中，六西格瑪質量管理對流程的改進包括定義、測量、分析、改進和控制五個方面：1.定義，即陳述問題，確定改進目標，規(guī)劃項目資源，制定進度計劃；2.測量，即量化企業(yè)提供產(chǎn)品和服務必須滿足客戶要求的品質關鍵點，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質量水平；3.分析，即分析數(shù)據(jù)，找到影響質量的少數(shù)幾個關鍵因素；4.改進，即針對關鍵因素確立最佳改進方案；5.控制，即采取措施以維持改進結果。

實際上，六西格瑪質量管理是現(xiàn)代企業(yè)流程優(yōu)化與質量控制眾多工具方法中的一種，其他的如平衡計分卡、精益管理等都對流程管控與戰(zhàn)略執(zhí)行具有非常重要的指導價值。

對于企業(yè)流程優(yōu)化與質量控制的價值，一個顯而易見的例子就是：上個世紀六七十年代，日本企業(yè)推行全面質量管理模式，開始對產(chǎn)品千分之一、萬分之一的細微差錯進行關注。當時，與日本企業(yè)在全球同臺展開競爭的美國企業(yè)覺得日本人的質量持續(xù)改進行為非?？尚?，他們認為這些細枝末節(jié)的質量細節(jié)消費者根本不會覺察到，因此沒有必要再增加額外成本去改進。后來，等到日本產(chǎn)品以更好的質量、更低廉的價格全面進軍全球和美國市場并打敗美國產(chǎn)品的時候，美國人才意識到自己錯了。

流程決定執(zhí)行，但支持流程優(yōu)化與完善背后的卻是企業(yè)決策管理者的思維，意識到這一點對于企業(yè)決策管理者尤為重要。

作為一名現(xiàn)代企業(yè)的管理者，要參與現(xiàn)代全球市場一體化競爭，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴張、做大做強的目標，重塑思維，關注細節(jié)，優(yōu)化流程，確保經(jīng)營戰(zhàn)略落地與日常管理有效執(zhí)行，是必由之路。

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