信途科技今天給各位分享b端產品初期推廣的知識，其中也會對b端 產品進行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關注和分享本站。

B端產品和C端產品的區(qū)別總結

一、定義

To B產品： B指的是Business，顧名思義To B產品就是面向企業(yè)用戶的產品。

To C產品： C指的是Customer，所以To C產品就是面向個人、消費者的產品。

二、目標用戶

To B產品：目標用戶是企業(yè)/組織。 目標用戶比較明確，用戶不僅僅是一個個體，而是一個企業(yè)、團體或組織。但組織中會有不同角色定位，組織中的決策者、管理者、執(zhí)行者對于同一個B端產品會有不同的使用權限和使用需求。因此，由規(guī)則入手，需要劃定權限和角色，權限包括數(shù)據權限和功能權限。

To B產品 ： 目標用戶是個人用戶。 目標用戶比較龐雜，目標用戶可能是具有某些特質的人群，沒有組織架構，他們每個人的需求都可能不太一樣。通常是由需求入手，尋找最大群體數(shù)。功能有優(yōu)先級，逐次添加。C端用戶對產品缺陷的容忍度較低，不爽的時候分分鐘卸載。但是好的產品會讓 C 端用戶自愿傳播，可能會讓產品用戶量產生爆炸性增長。

三、產品定位

To B產品：更加注重功能實現(xiàn)。 To B產品是為企業(yè)用戶設計的，這類產品往往是要向企業(yè)用戶收取費用，故To B產品的主要側重點是商業(yè)價值，體現(xiàn)在能否提高工作效率，能否給企業(yè)帶來經濟效益等方面。

To C產品：更加注重用戶體驗。 To C產品是為廣大普通用戶設計的，這類產品往往可向用戶免費提供，而同類型To C產品的競品又較多，在功能類似的情況下想讓產品從眾多同類型產品中脫穎而出，用戶體驗作為To C產品的核心賣點就得以體現(xiàn)，如何讓用戶更加方便地使用產品，如何讓用戶愿意主動使用產品才是To C產品的側重點。

四、價值主張

To B產品：目標是根據公司戰(zhàn)略或工作需要，構建生態(tài)體系，或者推動將流程系統(tǒng)化，提高效率。 一般都是工具屬性的需求，用于提升日常工作效率，節(jié)省工作成本，因此B端產品更注重效率、成本和管控，追求服務的穩(wěn)定性和安全性。能全方位的滿足用戶需求提升用戶工作效率是B端產品的價值，構建完整生態(tài)，或者提升效率，是To B產品經理的價值所在。

To C產品：目標是發(fā)現(xiàn)用戶需求，定義用戶價值，讓用戶用的爽。 比較注重用戶個人體驗，強調碎片化時間，游戲化產品，追求轉化率、留存率、盈利能力，要有意識的降低復雜度，越簡單越容易上手越好，并且需要建立一個完備的、有用戶黏性的用戶激勵體系，控制用戶的“閾值”，讓用戶“爽”以此吸引用戶使用，并盡可能的獲取更多的用戶和使用時間。

五、需求分析方法

To B產品：對用戶的專業(yè)度要求較高，需選擇一些定性的分析方法，如對專業(yè)度不等的幾個企業(yè)用戶進行訪談等。 因為To B產品的使用人群為企業(yè) ，但企業(yè)用戶量較少，甚至某些平臺型產品只為一家企業(yè)服務，競品也相對較少。此時問卷調查、競品分析等定量研究方法便失去相應效果。

To C產品：進行需求挖掘時，應選擇一些定量的分析方法，如問卷調查、競品分析等。 因為To C產品的用戶量一般都相對較大，同一類型的產品競爭也非常激烈，如IM軟件就有QQ、易信、微信、阿里旺旺等。每個產品均具有自身特色，往往一個產品很難全面顧及到用戶的所有需求。而用戶訪談類的定性分析方法可作為輔助方法進一步挖掘用戶的隱藏需求并再次確定定量收集需求的真實性。

六、業(yè)務形態(tài)

To B產品： 業(yè)務場景較為復雜 ，角色多，對應的業(yè)務場景多。不同公司的同類產品流程差異也可以很大，所以不同公司需要不同的解決方案。一般B端產品都是一對一定制化的服務產品。

To C產品：業(yè)務場景邏輯相對簡單 ，流程要求相對統(tǒng)一標準固定，多與場景相關，復用率強。

七、產品設計

To B產品：專業(yè)度相對較高，功能邏輯的設計也相對繁瑣，所以在設計產品的信息架構時要求更加嚴格 ，比如To B產品經常會涉及到角色分配、權限限制等問題，甚至某些平臺型產品還會涉及部門與部門之間協(xié)調工作，功能邏輯上就更為復雜。同時，To B產品涉及的是商業(yè)利益，故涉及到金錢交易環(huán)節(jié)的設計必須非常嚴謹。業(yè)務功能之間的聯(lián)系越緊密，產品的整體性就越強，后期產品的修改成本就越大，所以在設計產品前需充分了解各個功能邏輯和功能間的邏輯，避免出現(xiàn)因某個邏輯出錯而導致牽一發(fā)而動全身的改動。

To C產品：對用戶的專業(yè)度要求較低，業(yè)務邏輯相對比較簡單 ，往往一個小的功能就可以做成一個產品。比如一個簡單的手電筒功能就可以做成一個單獨的手機軟件。所以功能邏輯相對較簡單的To C產品在設計時，應將更多的精力投入到如何提高產品的易用性和用戶享用性方面。

八、盈利模式

To B產品：往往是直接盈利，通過向企業(yè)客戶銷售產品或提供服務，獲得直接收益。 不同級別的產品可能會收取不同的費用。根據用戶不同級別的需求收取不同的費用。To B產品銷售盈利取決于幾個方面的因素：一是產品特性、功能、對客戶需求場景的貼合程度，即產品本身做得好不好；二是市場銷售關系，包括銷售人員水平、與企業(yè)客戶之間的關系。

To C產品：往往面向更廣大用戶群體，盈利模式也更加靈活，包括直接盈利和間接盈利。 直接盈利例如滴滴出行直接付費行為、愛奇藝充值會員行為，間接盈利例如通過流量的轉換，今日頭條等閱讀類app中穿插廣告等。

九、產品運營

1）拉新：

To B產品：主要靠銷售驅動、業(yè)務驅動、產品驅動。 B端用戶主要是企業(yè)領導，對需要購買使用的產品都非常理性，用戶開發(fā)相對困難，拓展用戶需要專業(yè)的銷售團隊。

To C產品：常用營銷驅動（內容營銷和用戶營銷）、渠道和運營驅動。 C端用戶相比沒有B端用戶理性，C端的產品一般都是免費使用的，在前期推廣階段，能觸達用戶，能滿足目標用戶的需求痛點，一般很容易獲得新用戶。

2）轉化：

To B產品：B端用戶轉化會比C端高很多。 B端用戶單一且在前期推廣階段，有需求的用戶已經很了解產品，并且付費使用。作為工具屬性比較強的B端產品，用完即走的理念更有利于產品的發(fā)展。B端產品不會像C端產品要運用各種運營策略來留住用戶。

To C產品：C端用戶比較復雜，用戶需求層次不齊 ，由于在前期推廣階段，用戶對產品的認知不夠，或者產品不能滿足用戶的需求，替代產品很多，用戶流失率很高。需要不斷的運用各種運營策略來留住用戶，提升流量，通過流量變現(xiàn)。

十、工作特點

To B產品：B端的產品經理比C 端產品經理更需要具備需求梳理能力和推動能力 ，比如互聯(lián)網廣告公司的結算系統(tǒng)，結算涉及到如何獲取支付流水、內部系統(tǒng)化對賬、跟合作企業(yè)系統(tǒng)化自助對賬、出結算單、銀行打款流程等各方面，這些方面中的每一步都有正常流程、異常處理等問題，這些流程可能會跨多個部門、多個事業(yè)群、以及外部公司。如果沒有很強大的需求梳理能力，很難將這類流程和邏輯梳理出來，任何一個地方出現(xiàn)遺漏或差錯，都會面臨高層老板、合作部門、或外部公司的挑戰(zhàn)，甚至面臨合作公司的起訴風險。構建完整生態(tài)，或者提升效率，是To B產品經理的價值所在。

To C產品：需要產品經理有很好的用戶嗅覺，能準確提煉用戶真實需求 ，為產品的市場化方向和用戶利益尋求到一個平衡點。需要有一定的運營基礎，能根據用戶反饋不斷優(yōu)化產品。To C產品經理還需要擁有很高的交互設計能力和用戶體驗感知，To C的初級產品經理最容易犯的錯誤是把太多的時間摳在產品的設計細節(jié)上，而忽視了產品方向和產品本身應該重點考慮的用戶需求與核心功能及使用流程方面。挖掘用戶需求，滿足用戶需求，是To C產品經理的價值所在。

總結

綜上所述，企業(yè)的商業(yè)模式決定了To B產品側重于商業(yè)價值；而產品的服務對象決定了To C產品側重于用戶體驗。不管是To B產品還是To C產品，對于產品經理來說，兩者都需要專業(yè)的產品設計能力及項目推動能力等。產品設計宗旨都是一致的，都是為目標用戶解決用戶需求，以及提供具體解決方案，并帶來預期價值。此外，產品設計思路也是相同的。首先要進行產品定位，針對相應用戶設計出具有相應特色的產品。其次，是收集需求和分析需求。收集需求完成后進行需求篩選并進行優(yōu)先級的分類，以便產生出用戶的真實需求。之后，是將一個個抽象的需求轉換成一個個具體的任務流程圖，根據需求的優(yōu)先級可將任務流程圖分為主線任務和次線任務，并設計產品原型，再一步步往下。

PS：現(xiàn)實中其實并沒有絕對的B端和C端，作為產品經理都需要懂，C端做大了，就會希望要做渠道，找代理，一樣玩上下游供應鏈，媒體一樣考慮商業(yè)化變現(xiàn)，俗稱賣廣告；B端產品的服務目標還是幫助企業(yè)服務C端，不懂C端怎么能更好的服務C端服務商？

B端產品初期冷啟動，該選擇什么推廣方式

現(xiàn)在的推廣方式有很多種，seo、sem、信息流、開屏廣告等等。

但是B端產品的用戶畢竟是少數(shù)的，這個更傾向于精準推廣，所以這里建議前期小規(guī)模的seo、sem推廣

重新定義解析：什么是B端產品？

首先第一個定義解析什么是b端產品，在講b端產品之前我們先看看上面這張圖，講b端產品的時候我們一般會拎出c端產品作對比，這樣我們就可以清楚看到b、c端產品背后核心的關鍵是什么，引發(fā)我們去思考這些差異性的關鍵詞背后到底代表著什么。?

1、當我們在講b端的時候，我們其實是在講什么?

在c端的視角上來看，我們直接服務的對象是用戶，在所有的用戶訴求里面，我們會看到他們其實是一個個的個體，會有一些消費，或者說有一些需要被滿足的需求。在這里面用戶相對來講是個體，個體本身是比較感性的，同時又有非常強的體驗訴求，然后為了滿足這些訴求的話，我們對人性會有持續(xù)的挖掘，需要去做一些創(chuàng)新或說做一些美的東西，然后來去滿足用戶的這些需求。那c端的產品的話，第一時間大家是可以看到的產品，因為它正好對應了一個個的用戶訴求，而且這個用戶很多時候他其實就是一個個體消費者，所以大家直接能夠感受到如果是做c端產品還面臨每一個個體都可能是他的需求方，每個人都可以來稍微指點一下說你這個東西做的不對，你們這個好像滿足不了用戶的需求，所以這就是為什么有很多時候所謂的用戶需求，用戶這個概念的門檻相對來說會低一點，就是因為其中一個個體消費者都有可能是個潛在的消費者，他都可以來起到去說你的產品如何如何。

但對b端產品來講的話，b端產品關鍵的核心是商業(yè)的核心，商業(yè)的核心很多時候是我們大家不會第一時間看到的，它服務的領域相對來講會比較幕后，所以我們很多時候會講做b端產品經理其實是有點像幕后英雄，包括他服務的群體可能也是比較偏商業(yè)的個體，所以他的這個門檻是天然的。在這個生意場中，在這個商業(yè)群體當中，你代表一個角色，你就可能對這個東西會更有發(fā)言權，所以c端范圍更廣，但是門檻相對來講低一些，b端產品經理沒有那么廣，但是相對來講，它的門檻會高一些，因為他自己本身的深度上面會有天然的要求，要求對你整個業(yè)務背后的一些核心的鏈路要有思考判斷才有可能去做b端的產品，這是兩個關鍵詞的差異。

為什么有這種差異呢？本質的話是兩者之間的定位和服務范圍不同，這里的差異我們其實可以抽象出來b端的b就是Busines?，Business就是一個企業(yè)一個商業(yè)體的概念，它核心是以盈利為目標，它會需要利用很多比如說像生產要素，通過這些生產要素的生產、加工，從而去生產出來商品或者服務，然后根據這些商品或服務的售賣最終獲得盈利的結果。b端用戶角色，其實是一個法人或者說是一個社會的經濟組織，它本身就是一個商業(yè)體的概念，不是一個自然人的概念，我們服務的是一個社會組織、法人、企業(yè)，公司這樣的一個對象，所以這是b端的核心服務的領域。

那c端的c的核心其實是consume，consumer其實就是一個個體的消費者，為了達到個體消費的目的，他會花錢或者說花時間來去購買，或者說通過互聯(lián)網所謂的免費模式來去獲取到這種產品服務，一般情況下，它實際上就是一個個人的角色，所以他它偏自然人這種性質，這是兩者之間核心的這種差異。 b端它指的是企業(yè)商業(yè)組織以盈利為目標，所以它天然是以商業(yè)載體為主要的服務范圍，c端的話是以消費者為核心，然后這個消費者的話通常意義是一個個體的消費者，關注的是怎么去滿足個體消費，從而達成他的消費訴求、消費目的這樣的一個需求，所以它的范圍是在于我要去如何滿足c端的消費需求如何達成，這樣的一個領域，所以這就是b跟c之間的一個核心的差異。

那我們了解了b端和c端核心差異之后的，也可以看看我們常見的b端產品到底有哪些，像阿里云、美菜網、千牛、OA系統(tǒng)、ERM系統(tǒng)、美團商家版、CRM系統(tǒng)、釘釘、業(yè)務后臺管理系統(tǒng)、Bi系統(tǒng)、企業(yè)微信、金蝶、用友、管億云、企業(yè)銷售用的CRM、釘釘智慧教育、醫(yī)療目標任務管理系統(tǒng)，二手電商內部營銷、小微經濟貸款、企業(yè)融資業(yè)務中臺業(yè)務協(xié)同處理系統(tǒng)等等都是b端產品。

2、b端產品是什么

首先是千牛網，千牛其實是一個淘寶體系，是所有的淘寶賣家在使用的賣家端，他是在淘寶平臺經營的這個商業(yè)生態(tài)圈，幫助賣家去做自己淘寶生意的經營管理平臺，所以它給自己的定義是做一站式的商業(yè)經營平臺。它的核心能力是商戶進來之后，可能一部分是去管理我的生意、我的數(shù)據，然后我現(xiàn)在要去做的事情，也包括可能店里的一些具體的情況（包括去管自己的交易，管自己的商品），另一部分是投放頁淘寶直通車等等這些核心能力來去管理他生意的具體動作，然后同時也會有一些跟買家來做溝通的一些iM通訊能力，也會有一些幫助生意成長承擔的一些資訊相關的能力，所以它的的核心能力我們做一些抽象就是叫做一站式的全鏈路工作臺，實際上它的實際能力是你幫他去做整個生意的經營管理，另外就是所謂的商業(yè)媒體的門戶，這里的話就是幫它如何去提升他的經營能力和能力水平以及全方位服務等能力的，我理解為除了它自己平臺的經營能力之外的?，應該也贏了不少的這個開放平臺，讓iSV的一些能力能夠接入進來，所以這是他給自己的一個定義。我們能理解到?，千牛不是一個單獨開放出來的品牌，它是在淘寶的體系當中，如果你這個賣家要在淘寶上做生意，那怎么來去引導客戶在淘寶生意當中怎么來管理和經營自己的生意，在淘寶的平臺怎么去管理客戶的生意過程 ，用戶可能需要我們去做什么樣的事?，我們能對用戶可以做哪些規(guī)范和引導，所以這個就是叫做千牛一站式的商業(yè)經營平臺。 ?

那我們再看看銷售易，銷售易不管是PC端還是客戶端，都有一個比較核心針對企業(yè)來去管理和經營自己客戶的銷售CRM的一個能力，它延伸出來的話也會有一些比如說營銷能力、客服能力,還有一些數(shù)據分析的項目盈利能力或者說是Paas的能力，所以他給自己定位叫做移動crm重塑企業(yè)與客戶的鏈接。它核心提供的是一種企業(yè)連接客戶的能力,但是它提供的是能力，并沒有直接幫用戶去說我這邊可以直接跟你拉個場,把客戶拉進來然后把客戶導流給你，他并沒有做這件事情，所以他核心提供的就是你要做生意，你需要什么樣的能力，我把這種能力賦予給你，所以開始發(fā)現(xiàn)，哎好像和千牛有點不一樣。

我們再看有贊，像有有贊，它提供的是叫做各行業(yè)商業(yè)服務的SaaS公司，他會聚焦一些自己的產品，包括不同的行業(yè)，針對這個行業(yè)會有一些打造出來的商業(yè)解決方案可以直接選擇，或者說直接針對一些大客戶有一些解決方案，同時的話，他也會有一些其他的比如說針對一些特殊的場景，例如像分傭、分銷、廣告投放等，可能還會有一些其他定制的服務或者說有些開店的服務，所以會發(fā)現(xiàn)說有贊它給自己的定位，里面有個關鍵詞，我覺得非常關鍵，就是幫助每一位商家私有化顧客資產，這里我們也會發(fā)現(xiàn)說跟剛剛的銷售易有點類似，主要是是它提供的是一種商業(yè)的服務能力是賦能給商戶，不是直接去幫商戶去做引流的動作，它是幫助商戶做生意，主要是是幫助商戶把自己所有的私有顧客怎么來做管理，怎么去做生意的拓展，所以他核心在做的其實是私域的管理，這是有贊。??

再看釘釘，釘釘自己的定位不是叫做我來幫你做生意，但是它切入另外一個視角——移動辦公、協(xié)同辦公，從企業(yè)管理訴求入手。企業(yè)管理訴求是基于整個組織管理協(xié)同辦公的管理會議作為切入點，幫助很多大中小企業(yè)接入數(shù)字化的工作方式，所以好像看起來是另外一個緯度切進來的。尤其是在疫情期間，大家基于企業(yè)辦公的方式發(fā)生了一些變化，能使得在家辦公的事情相對來講是更可行，如果沒有微信沒有釘釘，那我們今天再去做很多所謂的在家辦公軟件，再去做很多協(xié)同聯(lián)動，然后去做在線審批和溝通的功能可能就無法落地，所以它看起來感覺跟前面的又不太一樣，他可能不是直接跟企業(yè)講怎么來做生意，怎么來做生產，不是從這個場景切進來，而是從另外一個角度切入，是所有企業(yè)都會涉及到企業(yè)組織管理的，是從企業(yè)服務、企業(yè)管理的這個視角切進來的。

然后支付寶，支付寶叫做第三方的支付平臺，提供的是支付的解決方案。第一很多企業(yè)其實都會涉及支付的訴求，第二它可能離生意又近了一步，因為他的支付場景會直接覆蓋到消費者的場景，所以會延伸出一些跟營銷跟會員跟管理的一些能力賦能給了商戶，做生意不僅僅是收錢，也涉及到了如何做營銷做會員體系相關的一些能力。

以上我們聊了千年、聊了銷售易、聊了有贊、聊了支付寶、聊了釘釘，能看到它們的一些共同點，也能看見差異，所以我們來看看有哪些b端產品的類型以及嘗試著給一個不一樣的定位。

?那這里的把我們剛剛梳理的特征去做一些總結和抽象：

首先，我們所有的B端的產品在去落地的過程當中，有一個關鍵點是我們核心服務的這個領域，是以業(yè)務發(fā)展、商業(yè)模式為主要承載的落地。它核心的服務對象就是我們剛說的以企業(yè)和經濟組織以及在這個過程里面可能會涉及到各個相關的商業(yè)角色為核心的服務對象。

其次我們剛剛通過一系列的產品明確了服務范圍、明確服務的對象我們到底能提供哪些能力（能力包括業(yè)務管理的能力、業(yè)務生產能力、還有服務支撐的能力），所以這些能力里面是我們核心能夠提供的是所謂的b端服務的領域用以達成企業(yè)的商業(yè)目標，達成他盈利的目標等等，所以我覺得這是我們的b端產品核心的這個領域的定位。

然后直接面向商業(yè)組織的多個角色，包括我們剛剛講的其實我們的商業(yè)組織它是一個非自然人的一個概念，但是我們真正支撐到這個業(yè)務的過程當中，一方面的話我們是需要去支撐企業(yè)跟經營組織的很多領域和他需要經濟組織達成的一個重要的目標，它所需要服務的企業(yè)的范疇，但除了這個之外的話，我們的系統(tǒng)其實還是要去給的人用的，所以在給人用的過程當中我們會涉及到整個商業(yè)組織當中的人，比如說老板，比如說是財務系統(tǒng)的話，會有財務系統(tǒng)的人員，如果是銷售crm?系統(tǒng)的話會有銷售的管理者、銷售策略制定的運營人員、具體的一線銷售的人員，其實我們會發(fā)現(xiàn)說一套系統(tǒng)它會覆蓋到多個的實際的人的角色，這種人的角色不同，所需要的這種能力其實也有差異，那我們支撐的這些核心的業(yè)務領域的話就是一系列的企業(yè)生產和企業(yè)管理的執(zhí)行能力，所以大家可以看到比如說釘釘，我們可能服務的是企業(yè)管理當中具有通用和普適性的所有的組織管理和協(xié)同辦公的能力，那比如說今天的銷售crm，可能是我們在所有企業(yè)去管理他的客戶的過程中需要的一系列基于銷售crm能力，然后不管是餐飲還是美容美發(fā)我們都會涉及到門店的管理和門店的生意經營，那我們就會看到說有一系列的基于門店層面上面saas的能力來去做下沉，它服務的是業(yè)務的生產和業(yè)務管理相關的能力，如果是ERP我們可能就完全到一個傳統(tǒng)的制造行業(yè)當中，它所有的生產鏈路相關的業(yè)務支撐，所以我們會發(fā)現(xiàn)在不同的領域當中，不同的B端的產品經理從不同緯度里面去切入的時候，它所產生的價值和它所服務的重點領域和相關的人群其實會不同的，但是它們的核心目標其實都是一樣，一個公司的定位不是他把所有的B端領域都做一遍，但是他一般會切入一些點，明確B端這個產品定位的概念。

我們也看到說不同的b端產品會有不同的差異，這些差異性上面的我們也嘗試去做一些歸類，然后抽象出來幾種類型來去解釋他為什么會有不同的這種差異性，我嘗試給了三種類型。

第一類的話就它自己直接參與到生產管理當中，幾乎是整個業(yè)務生產和業(yè)務管理，第二類他其實在這個過程里面的它是提供一種商業(yè)服務能力，他可能不是直接參與的這個業(yè)務本身的生產管理當中，但是他賦能給企業(yè)賦能給商戶，能夠讓他們去更好的管理和服務自己的業(yè)務，去服務好自己的用戶，然后第三類的話就比較偏基礎建設就具有一定的通用性，可能不僅僅是某個行業(yè)才會需要這種能力，可能相對來講具有普適性所有的企業(yè)所有的商業(yè)體都會需要這種能力，這種的話就偏整個互聯(lián)網行業(yè)當中的基礎建設。?

那我們來一一去解釋這三種類型，它們的不同特征和它們具有的代表性。

1、直接參與生產管理

業(yè)務特征：

（1）自有/平臺交易模式，有完整的交易閉環(huán)

（2）為支持業(yè)務完成、管理落地，而自主研發(fā)的業(yè)務系統(tǒng)

業(yè)務系統(tǒng)：

· 對外:商戶端

· 對內：運營端、銷售端、管理端

代表產品：

淘寶千牛、京東商家后臺、各平臺的內部自建業(yè)務系統(tǒng)

首先第一個的話就是業(yè)務特征，最具代表性的就是要么是一個自有/平臺型的有一些交易的模式，有完整的交易閉環(huán)，它能夠去做一些撮合，比如說淘寶，淘寶相當于說它自己搭了一個交易的場子，在這個場里面他自己把用戶拉到這個淘寶平臺上，然后同時它基于這個平臺上面，他讓商戶也入駐進來，在場子的管理和場的經營的過程當中，它實際上就是一個業(yè)務本身的一個參與者，來去調控說針對不同的商戶、針對所有的用戶我怎么去做管理和運營，然后我這個場子又如何去搭建如何去做升級搭建，怎么去把用戶的需求跟商戶的供給匹配起來，然后我這個場還有沒有其他的生態(tài)延伸和擴展，實際上他自己本身就是在整個業(yè)務當中的一個角色，這就是淘寶。

如果是京東的話，京東可能它在自有的業(yè)務當中，它不僅僅是搭個場子把一些商戶入駐進來，它自己本身也是一個供應商，那它針對它自己除了在平臺上面的經營生產之外，它還會涉及到從自己內部的生產管理，比如說倉儲物流配送采購供應商，這一部分的話就更偏線下供應鏈整體的管理能力，所以在這里面它可能就是一個更強的不僅僅是搭個場子的人，它自己本身就是一個供應商，它自己在做生產和經營管理的動作，包括小米，小米他自己非常強的供應鏈的屬性，所以很多時候他就不僅僅聲稱說它提供一種服務和能力，它自己本身就決定了這個業(yè)務到底怎么來玩，這個場子怎么來搭和這里面的一些規(guī)則，所以它業(yè)務特征有相對來講比較完整的一個閉環(huán)的能力，然后同時它為了支撐業(yè)務完成、管理落地，這些平臺大部分的情況都是自主研發(fā)業(yè)務系統(tǒng)，比較少是直接去引入第三方系統(tǒng)，比如說買一些市面上的一些SaaS軟件即為我所用，或者說也有一些的可能直接去做一些個性化定制，但是這些定制的能力其實比較難的地方是在于可能沒有辦法百分百來去支撐到業(yè)務，因為這里的所有業(yè)務系統(tǒng)是需要對自身的業(yè)務有非常強的理解能力，所以這部分的話可能是一個第三方外部的系統(tǒng)不一定能直接滿足它的需求， 所以一般情況下你自己搭了一個大的平臺，一個常態(tài)基本上都是自己研發(fā)的業(yè)務系統(tǒng)。

然后這里具體的業(yè)務系統(tǒng)具有代表性的一個就是對外的商戶端，除了商戶端有可能你會有一些其他的一些端，因為你是面向一個to?B的商業(yè)角色，在這個生意場中可能他的所有的合作方，商業(yè)體的對象不僅僅是一個商戶，可能有些其他別的，比如說一些服務商的入駐，如果我站在服務商SV的這些角色也是需要有一個專門化，可能這個系統(tǒng)對這個生態(tài)當中他其實也是一個to?B的一個端。對內的話，一般情況就會有它的運營端、銷售端還有一些管理端，所以針對運營，給了運營的一系列的管理的能力，針對銷售的話，給到銷售去做一些執(zhí)行銷售crm那套能力或者說給了管理者的一些數(shù)據報表管理跟蹤的一些能力，實際上就是在對內的業(yè)務系統(tǒng)當中呈現(xiàn)出來，它核心的所有的目標都是圍繞整個業(yè)務到底怎么來做自主的管理。

代表性的產品有比如說淘寶千牛京東商家后臺以及各個業(yè)務當中的后臺商戶端業(yè)務端或者說其他的一些給到內部運營使用的各種業(yè)務系統(tǒng)，具有代表性的這些產品的屬性的話就是非常強的業(yè)務管理的能力，然后強管控和強運營的能力，所以這是直接參與生產管理的特征。

2、提供商業(yè)服務

業(yè)務特征：

（1）以服務企業(yè)/商戶為對象的商業(yè)產品

（2）通過直接提供商業(yè)服務而非構建一個生意場

（3）幫助商戶做私域的生意成長為主

業(yè)務系統(tǒng)：

·?市場的各種saas服務、Paas服務等

代表產品：

有贊、微盟、銷售易等

什么叫做提供商業(yè)服務？

首先我們看看業(yè)務特征，它核心面對的服務對象其實就是直接面向的企業(yè)或者商戶，他不是直接面向消費者去搭一個場子，我們剛剛講了淘寶的場子，場子其實就是公域私域運營的概念。他自己搭了個場子，所以他在公域運營里其實是有流量，然后它基于那個場子本身是有非常強的管理和運營，像我們提供所謂的商業(yè)的服務能力的話，它實際上是自己沒有搭場子，它主要是賦能，提供所謂的一系列商業(yè)服務的能力，幫助商戶的核心是在他私域的生意成長為主而不是直接幫他搭公域的場子，然后幫他引流，直接在公域的場景中玩，所以他們更多偏向的就是面對的就是一個b端的商戶，也會有人有提到說我在去做的時候，我到最終產生的這種能力比如說營銷能力或者搭建了一個門店的小程序之類的能力，我最終不是還是面向c端嗎？但是對公司來講它提供的核心能力不是直接面向c端的，他只是通過為了幫客戶去服務好c端，然后我需要有一些針對c端的解決方案的能力，所以我才會涉及到c端，而不是我直接面向c端去幫他去做運營、做管理，所以其實這個視角還是不同的，這里面的話一定要切換視角，他不是直接去做c端的運營，而是提供能力讓他怎么樣去服務好c端，所以這是不同的業(yè)務特征。

業(yè)務系統(tǒng)里面的話就是像我們剛剛提到比如saas的很多代表性的能力實際上都是提供的都是一些直接服務的能力，然后包括除了比如有贊微盟可能還會有一些其他的一些企業(yè)服務相關的能力，比如說跟財務相關的可能會出現(xiàn)出來財務相關的能力，然后跟hr相關的會有一些人才管理的SaaS服務能力，只是他們切入的場子會不太一樣，就是說有些可能直接到跟門店本身的生意經營相關的，還有一些可能不是跟生意經營相關，而是跟企業(yè)當中的一些具有特殊性的一些企業(yè)的管理或者說企業(yè)服務相關的一些能力，但是自己本身的話，還是以提供商業(yè)服務為主可能會打包一些比如說如何引導他幫他管得更好的這種能力，但是他自己本身的服務的載體，其實還是以較多以提供商業(yè)服務為主，而不是直接幫他去做管理，所以這里的特征就是服務提供而非管控生產和經營，也就是我們實際上還是把我們提供的服務能力賣給它而不是說通過我?guī)退ス芾砣缓蠼洜I然后直接去從中去獲得利益的分成，所以服務提供者他核心的是是通過構建服務的能力為自己這個業(yè)務成長的基礎。

3、商業(yè)基礎建設服務

業(yè)務特征：

（1）提供具有通用且突破創(chuàng)新的產品和服務

（2）構建新的互聯(lián)網基礎能力，幫助業(yè)務和管理產生效率或模式上的變革

（3）行業(yè)屬性相對較弱 ?? ?? ? ? ??

業(yè)務系統(tǒng)：

· 企業(yè)管理、支付服務、通用商業(yè)服務等

代表產品：

支付寶、釘釘、微信支付、阿里云等 ?

商業(yè)的基礎建設服務首先有一些特征，第一個的話一般他提供的是具有通用的特征且具有一定的突破和創(chuàng)新的產品和服務，然后第二個的話是他構建的是一種基礎能力，這種基礎能力上面會延伸出來比較多使得原來不可能的事情變得可能，使得這種創(chuàng)新的基礎能力改變原來的一些業(yè)務生產和管理的能力，所以這是一種差異性，這種差異性本身是具有一定的突破和重構，有可能會顛覆一些原有的傳統(tǒng)業(yè)務的基礎，然后相對而言它的業(yè)務屬性會弱一點（比如說企業(yè)的一些管理相關的能力，然后支付的服務或者說通用的一些商業(yè)的服務，這里的話都比較偏，就是叫做它具有一定的通用性）然后大家可能都會面臨這樣的問題，然后基于這種服務本身的話會抽象出來一層核心的能力，那他提供的其實是一系列的解決方案而且對現(xiàn)有的模式會有比較大的沖擊。

代表的產品像剛剛提到有支付寶釘釘微信支付阿里云，可能這些都是相當來講偏向于整個行業(yè)演進的過程當中的一些基石性的產品，這些基石出現(xiàn)可能會使得我們現(xiàn)在很多傳統(tǒng)已有的業(yè)務會發(fā)生一些變化，所以這些本身他的變化不是從生意上面直接發(fā)生的變化，而是在底層上面構建的東西可能會發(fā)生變化，這是一個差異的地方。

而這種演進的路徑的話，一般情況下比較多的可能性是從大廠的訴求里面直接孵化出來。例如當初支付寶核心要解決的就是在線交易的過程當中我如何實現(xiàn)真正的在線交易，比如說我的貨和錢在不是當面交易的，在這個過程中如何來實現(xiàn)資金的流轉和貨物的流轉安全問題， 所以支付寶才衍生出來，但是在演進的過程當中會發(fā)現(xiàn)說支付寶其實慢慢逐漸孵化出來，現(xiàn)已擴展到整個外部的生態(tài)，包括他自己做淘寶的業(yè)務體系，因為它自己本身的基礎所覆蓋到的用戶和商戶的基數(shù)已經很大，所以他已經有變成通用性能力的基礎，然后在這個過程里面他又逐步延伸出不僅今天服務的是淘寶的業(yè)務體系，阿里的業(yè)務體系，他直接變成一種通用金融的基礎能力，所以這是一個演進的過程。尤其是目前這種情況下可能比較多想要發(fā)生一些變化還是得從大廠逐步去孵化，像釘釘?shù)脑挘斸斣谡麄€拓展的過程當中，實際上也是因為他已有的阿里的生態(tài)，使他能夠覆蓋到更多群體以及也會有比較多的資源能夠幫助他快速覆蓋到市面上所有的企業(yè)，當然這其中和他自己本身的產品設計能力、推廣的能力有關系，這些能力也很關鍵，但如果我們今天說一家公司也要去類同釘釘?shù)亩ㄎ蝗プ鲋泵娴母偁帲旧峡赡芫蜁赖暮軕K，除非這家企業(yè)能發(fā)現(xiàn)了一些新的場景，比如說比較偏藍海、競爭沒那么激烈，或者可能有一些彎道超車的路徑，所以像這種比較偏基礎建設的能力一般都是大廠孵化為主逐步衍生，也有可能從創(chuàng)業(yè)公司發(fā)起，只是相對而言會比較艱難，而且這些基礎產品建設過程當中是需要有市場心智的培養(yǎng)，市場的心智的培養(yǎng)里面是需要花比較多的時間資金的投入，小公司很多時候可能就沒有辦法耗得起，而且在這里面的話有用戶心智之后才有可能逐步進行商業(yè)變現(xiàn)，所以這個演進路徑相對來講門檻還是比較高，它的特征是創(chuàng)新和突破，提供相對來講是屬于通用解決方案的能力，然后構建新的方式。 ? ?

那這三種不同的類型他們之間有沒有關系，我覺得其實是有關系的，這三類的話，其實會組成整個互聯(lián)網的商業(yè)。首先最下面一層是商業(yè)的基礎服務，我們剛也提到他是構建基礎服務的，提供基礎的規(guī)范和服務然后使得新的商業(yè)模式成為可能，意思就是先打一個基礎在上面演進的過程中有一些提供商業(yè)服務的人他們是幫助商戶去做生意和自身的成長，然后再往上面的話就是他是直接參與到生產管理當中，他制定了商業(yè)的規(guī)則然后主導和參與，去拉一些廠子建了一個新的這種突破的生意場，然后再基于這個廠子里面去定商業(yè)的規(guī)則，然后引領整個業(yè)務往前去發(fā)展，所以我覺得這是一個立體的生態(tài)，基于這個立體的生態(tài)整個互聯(lián)網的商業(yè)才有可能會成形。

按上面的演進路徑我們也會發(fā)現(xiàn)說不是大家都是在123里面呆著，比如說有的企業(yè)現(xiàn)在在3里面，他也可能會往2去找去尋求突破，一定是這樣的規(guī)律，企業(yè)在做3的時候他也不希望自己只做基礎服務，很多時候3是需要去做一些生意的突破的，比如說像支付寶，他自己本身在做基于中小商戶的數(shù)字化運營，希望在基于這些商戶收錢的模式下，去做一些商戶的營銷能力，然后將各種場景全部包裝起來去往上面去做突破，所以他們可能會提供一些商業(yè)服務的能力，也有可能逐步想參與到生產管理當中，所以有可能3想往2走。

企業(yè)在1的話，有可能能力還會下沉。比如說原來的時候企業(yè)只做了個平臺做在線交易和撮合，但是在逐步往下沉的過程當中，企業(yè)可能也會發(fā)現(xiàn)一些個性化的訴求，把一些幫助商戶去做私域管理的能力整合打包進來，有可能是企業(yè)自己去做，也有可能會開放平臺去接入一些其他服務商整合進來，所以他也會從1到2往下去下沉。那2也有可能也會往1上面去演進，但是2往1上面去演進的話，其實還是會有一些天然的瓶頸的，至少在目前市面上還沒有看見比較好的例子。

「B端概況」B端運營體系如何搭建-1

在宏觀層面，有聽說過：C端的流量紅利在慢慢消失，B端會是未來運營的藍海。同時，BAT等大廠也在逐漸布局他們在B端的運營業(yè)務。在微觀層面，目前在整個互聯(lián)網運營領域，B端體系性的方法論還是比較少的。在這樣的大小背景下，需要運營同學去全部地了解B端運營的線性思路。

B端業(yè)務的種類非常多：電商、O2O、移動辦公、CRM軟件等。在紛繁復雜的業(yè)務場景背后，我們要理清楚其商業(yè)模式業(yè)務模式。

（一）、在市場上，主要的業(yè)務種類會分為兩種：1）平臺型，2）服務型。

1）平臺型 ——平臺型的公司，本身是不生產任何產品的，是作為一個平臺來撮合B端商家和C端消費者的交易。

-- 商業(yè)模式分為兩種：第一種，商家的交易傭金。B端的商家入駐平臺，在平臺產生一些的交易和銷售額，作為平臺會從整個的交易當中抽取傭金。第二種，流量變現(xiàn)（廣告）。隨著平臺越做越大，其流量會越來越多，這時平臺會在站內做一些流量的變現(xiàn)，會產生“廣告業(yè)務”的商業(yè)模式，eg. 淘寶的直通車。

-- 實際場景領域：涉及日常生活當中所見的領域，比如電商、O2O、旅游、短視頻領域、互聯(lián)網家裝等。

2）服務型 ——服務型的公司，本身有產品或服務，將公司的產品或服務售賣給B端的企業(yè)；這里跟傳統(tǒng)的B端又有些不同，因為服務型公司所生產的產品更多是一些互聯(lián)網化的產品，并非實體的產品。

-- 商業(yè)模式：通過售賣公司研發(fā)的產品或服務，來賺取公司的利潤。

-- 實際場景領域：SaaS、CRM、PaaS、OA、企業(yè)協(xié)同、移動辦公軟件的售賣。

商業(yè)模式是公司運營的核心發(fā)力點，它會決定未來去搭建運營體系的核心業(yè)務策略有哪些。

（二）、平臺型模式的運營流程： 分為4步

Step 1：B端入駐；Step 2：賬戶開通及基礎建設；Step 3：B端的培育和成長；Step 4：B端的商業(yè)挖掘。

在實際的運營場景當中，Step 12主要由招商團隊或服務商團隊，去承接前端B端商家的拓展和激活；后端的Step 3主要由商家運營、行業(yè)運營來承接；Step 4由商業(yè)產品運營來承接，eg. 阿里系的阿里媽媽。

通過這4個流程，我們會發(fā)現(xiàn)在平臺型的業(yè)務模式中，核心的業(yè)務價值/業(yè)務數(shù)據會產生在后端：1）B端的培育和成長，商家運營、行業(yè)運營團隊會承接整個商家GMV的業(yè)務指標；2）B端的商業(yè)挖掘，商業(yè)產品運營團隊會去負責整個公司廣告營收的指標。

在整個平臺型的模式當中，前端商家的入駐和激活，目前正在外包化， 運營在整個的平臺當中會占據核心的地位 。

（三）、服務型模式的運營流程：跟平臺型模式有一個關鍵節(jié)點不一樣，服務型前期有一個付費的節(jié)點。當B端企業(yè)付費購買了服務或軟件，才會成為企業(yè)B端的一個用戶。 流程鏈路會更長。

Step 1：商機獲??；Step 2：商機跟進；Step 3：付費轉化；Step 4：服務承接；Step 5：二次開發(fā)。

如何運營以上流程：在Step 1環(huán)節(jié)，會有銷售團隊、營銷推廣團隊、市場團隊，去做一些市場推廣、展會、PR、品宣等去獲取公司目標的商機；Step 23環(huán)節(jié)，會有直銷團隊、電銷團隊去跟進這批商機，促成付費轉化，轉化成企業(yè)真正的用戶，同時在后端會有運營人員做支撐，包括銷售單的sales case、核心的銷售策略；Step 45環(huán)節(jié)，當一個客戶已經購買了產品和服務，成為企業(yè)真正的客戶之后，銷售團隊和運營團隊會去做好這一批用戶的服務，以及用戶二次的商業(yè)挖掘。

在服務型模式當中，產生業(yè)務核心價值的關鍵節(jié)點：1）商機跟進+付費轉化，產生的核心指標是銷售額和付費客戶數(shù)；2）付費后，后續(xù)的服務承接+二次開發(fā)，產生的業(yè)務指標是銷售額、續(xù)費率和這批客戶其他商業(yè)產品的二次開發(fā)。

在服務型模式的運營流程當中，銷售團隊在客戶的整個生命管理周期是全線貫穿的，從客戶的商機獲取到二次開發(fā)，運營更多的是站在后端去做前端的支撐。在服務型模式當中， 運營所承擔的角色更多是在大后臺去做綜合支撐流程 。

以上是兩種模式的運作下，運營的作用和定位。

互聯(lián)網C端運營的方法論是比較成熟的，但B端運營一直比較缺乏。短缺的背后是有原因的，比如B端用戶和C端用戶有很大的差別。

差別如何理解？我們首先要從2個點上去理解這個本質：

1）B端是一個企業(yè)，C端是個人，C端在做決策的時候，更多是會受個人因素的影響，B端作為一個企業(yè)組織來講，是有商業(yè)性質的，其唯一的、核心目的就是盈利，這是二者最大的一個差別。

2）B端既然是一個組織，就會有一個系統(tǒng)運作的流程，是一個群體的模式，流程就會多且長。

基于以上這2個本質的不同，我們從4個方面來看——B端用戶有哪些特點，這些特點會決定后續(xù)我們做運營體系搭建的時候，有充分地去考慮這些特點，去制定應對的策略。

-- 用戶層面：B端用戶在用戶運營時，有B+C兩種模式貫穿的。B作為一個組織，內部會有很多C端，他們是產品的實際使用者；B作為一個組織，它的鏈路是非常長的，而且產品推廣模式是自上而下的。

-- 產品層面：B端產品的需求會特別多。一個大B跟一個小B，或者行業(yè)不同，對于產品的需求和功能是不一樣的；B端對于產品的縱深、專業(yè)的要求特別高，比如服裝行業(yè)和飲料消費品行業(yè)，其需求和推廣點是不一樣的；B作為一個組織，對于產品的信息安全重視度非常高。

-- 營銷層面：針對C端做營銷時，有時一些簡單粗暴的方法是很好用的，比如激勵、返現(xiàn)、打折；但針對B端，這些營銷方法是行不通的，因為B作為一個組織，對于集體的概念大于個人的概念，B端更容易受到行業(yè)的龍頭、標桿的影響，同時在B端企業(yè)中會有一些圈子（行業(yè)的圈子、網上的圈子），圈子的影響力往往大于對用戶做1v1的教育。

-- 服務層面：做B端產品時，70%是產品、30%是服務，服務是非常重的。服務會決定這個B端在你的平臺是否成長的更好，對于客戶二次開發(fā)和更多商業(yè)產品挖掘的影響是非常大的。

以上是B端用戶的特點，但其中有一個 核心：做運營、做用戶、做產品、做營銷、做服務，做所有的一切都要圍繞B端用戶最大的需求——盈利 。

B端有平臺型、服務型兩種業(yè)務模式，商業(yè)模式也不同。

平臺型模式下，前端，即商戶拓展端在逐漸外包化。可以看到現(xiàn)象：在淘系里，前端的天貓/B端的淘寶入駐，現(xiàn)在是開放給第三方的公司在做，在B2B領域是由生態(tài)伙伴、渠道去做。前端外包化，整個公司的業(yè)務會移到后端，運營會作為整個公司的核心陣地。

服務型模式下，有些公司前期做B端時很容易陷入的一個誤區(qū)，就是鋪大量的銷售去賣產品，但這些公司后期都會很難，因為一個公司如果把前端的銷售做的很重，未來公司的成本、運營也會越走越重。

未來，公司無論是平臺型、還是服務型，趨勢一定是小前端、大后臺 。

-- 前端：獲客、銷售、招商，這一支團隊一定要做到足夠輕量、足夠靈活。當我們發(fā)現(xiàn)，目前市場的重點在某一個行業(yè)、某一個趨勢，我們要迅速調整前端的團隊去往這個領域縱深。

-- 后端：大后臺，并不是大中臺（中臺更多指的是系統(tǒng)的搭建），指的是對于前端銷售和招商支撐的業(yè)務團隊、運營團隊。后臺要有足夠強的資源整合能力和服務能力，利用系統(tǒng)、平臺以及一些工具，將對前端的一些支撐進行產品化、流程化，這樣整個公司在業(yè)務模式的推動下會走得更遠，而且成本會越來越低。

對于個人來講，在實際的業(yè)務場景當中，未來的趨勢是小前端、大后臺，那么對于運營落地來講，B端運營未來的趨勢是：

-- 體系化：站在提升效能的角度，比如在運營全量的十萬B端商家時，要有體系化的方法論和思路，當要提升業(yè)務數(shù)據時，知道哪一部分是最能提升數(shù)據的，能夠提升效能。

-- 節(jié)點化：B端的運營一定是圍繞著產品、圍繞著客戶的生命周期做全套的運營。當一個企業(yè)用戶進入到我們的平臺后，他在每一個節(jié)點需要做什么事情、需要接受什么樣的運營服務，將這些節(jié)點全部都梳理清楚，如果最終可以實現(xiàn)自動化，那可以提升整個運營的效率。

【體系化】和【節(jié)點化】，在運營端的要求是提升效率、提升效能。

-- 縱深化：B端的運營是往縱深去做深、做專業(yè)。比如電商目前的趨勢，各大類的電商基本上都會按照行業(yè)去做，往行業(yè)去縱深。B2C天貓里的服裝行業(yè)，行業(yè)的運營同學就負責服裝行業(yè)所有的B端商家，他需要去了解整個B端商家的結構、行業(yè)的趨勢、前臺類目的搭建、商家的分層等縱深領域的內容。對于一些服務型產品，或者工具類型的產品，也會需要從行業(yè)（大B或小B）、從場景化（企業(yè)的考勤場景、財務場景，對于每個場景的流程要非常清晰）的角度去了解。

-- 產品化：對于運營同學分為對內和對外。對內，整個的運營流程是非常復雜的，要去協(xié)同業(yè)務前端、協(xié)同客戶的整個生命周期，各個流程怎么走，一些常規(guī)的流程是不是可以用產品化的方式去做，這樣可以提升整個運營的效率。對外，客戶的需求會非常多，而且運營主要是承接在業(yè)務后端，做用戶的一些服務，那么如何將客戶的需求轉化為產品，不斷地去迭代整個產品的功能和縱深程度，也是對于運營的一個需求。

所以，在B端的運營趨勢下，用一句話概括：就是通過體系化和節(jié)點化的運營體系，不斷地去提升效率和效能，同時提升縱深化的專業(yè)度，以及產品化的能力，最終實現(xiàn)的目標是與B端客戶共贏。

目前搭建B端運營體系的一些方法論。

了解了方法論之后，怎么樣在實際業(yè)務場景當中去落地實施整個體系的搭建。

- 待續(xù)未完，見《「B端概況」B端運營體系如何搭建-2》 -

“可視化”——B端產品的“客帶客”推廣模式

大多數(shù)人在使用手機應用軟件時都用過如下的功能：1、人臉識別，配合著“點頭”、“搖頭”、“眨眼”等動作，證明屏幕前的操作者是本人，并且是真人；2、電子簽名，在手機屏幕上簽署自己的大名，證明自己同意了應用軟件的某些條款；3、獲取驗證碼，點擊獲取手機動態(tài)短信驗證碼，來登錄APP……

你知道這幾個功能是哪家廠商給應用軟件提供的技術支持嗎？估計沒有多少人知道，也沒有多少人想去知道。

但如果此時你是一位產品設計者，發(fā)現(xiàn)某應用的電子簽名功能特別好用，想把這個功能也集成在自己正在設計的產品中，你會怎么辦呢？一定不是聯(lián)系應用軟件的客服，問他們采購的是哪家電子簽名供應商的軟件，因為就算問了客服，他也不會告訴你。此時你大概率是會打開搜索引擎，搜索“電子簽名”，而后在推廣鏈接及下面的搜索結果中逐一查看，聯(lián)系廠家咨詢詳情。

上述場景中，對于電子簽名功能提供商來說，即使產品功能做的特別好，也勾起了潛在客戶的興趣，但并沒有把潛在客戶納入囊中，還有可能為競爭對手做了嫁衣。

如今做B端產品的企業(yè)，大家的推廣模式普遍是以直銷加渠道為主，配合著搜索引擎的競價排名和SEO。

傳統(tǒng)的推廣模式帶來的問題就是企業(yè)的獲客成本過高，對于直銷推廣的模式，企業(yè)要承擔銷售團隊的人力成本、差旅成本及招待成本；對于渠道推廣的模式，像電子簽名此類的同質化產品，渠道永遠為王，渠道的話語權大于產品提供商，自然分得的利潤也更高；對于搜索引擎推廣，面臨的最大的問題就是轉換成本過低，可能幾十個潛在客戶的點擊才能換來一個有效的訂單，而自然流量的紅利，也早已消失殆盡。

因此完全靠直銷、渠道、搜索引擎來實現(xiàn)獲客，獲客成本高是企業(yè)共同面臨的痛點，實現(xiàn)口碑效應、品牌效應的“客帶客”推廣模式是所有企業(yè)的共同愿望。

To B型企業(yè)在未形成品牌效應時，如何也讓產品具備“客帶客”的屬性呢？答案之一就是要實現(xiàn)產品的可視化。

在商業(yè)案例中，可視化方面做的最好的B端企業(yè)之一就是英特爾。大家都知道英特爾是生成CPU的企業(yè)，其實CPU是一個很后端的產品，是電腦的組成模塊，不直接面向用戶，但是英特爾為什么能讓每個用戶都能記住該品牌？一方面是得力于自己強大的營銷，強勢的廣告，獨特的廣告聲音；而另一方面，就是英特爾的產品可視化做的特別好。

用戶購買的每一臺電腦上，都會貼著一個“intel inside”的標志，使英特爾的品牌深入人心，讓每一個人都知道英特爾的存在。英特爾也會花錢補貼電腦廠商，如果電腦廠商可以在其廣告中順帶加入英特爾的“噔，噔噔”，將會獲得英特爾公司提供的廣告補貼。

英特爾公司借助品牌的可視化過程，將品牌深入消費者心中，另消費者更信賴英特爾，更多的電腦廠商也愿意選擇與英特爾合作，使其產品具備了“客帶客”的屬性。

B端產品因為不直接面向消費者，都是集成在其他產品中，隱藏在后端，所以產品的可視化并不像C端產品那么容易，可視化的路徑比較少。

對于當今的B端產品，可以在用戶的操作界面中，顯示當前用戶所使用的功能來自于“某某技術提供方”，實現(xiàn)對產品的可視化目的。例如用戶在某軟件中進行人臉識別的時候，可以在頁面的水印中提示“某某廠商提供人臉識別技術支持”的水印標志。

利用此方式實現(xiàn)后端產品可視化的商業(yè)典型案例很多，如安卓手機開機時顯示的“Powered by Android”；各類政府網站的網頁下端會顯示“主辦商”、“承辦商”及“開發(fā)單位”信息；貼在電腦顯眼位置的“intel inside”標志等等。

但對于甲方來說，大部分情況下是不愿意主動顯示供應商的信息，此時就需要提供一個合理的說辭，來獲得甲方的認可。

例如人臉識別產品，可以向甲方解釋，集成本公司LOGO的人臉識別記錄，本公司可對所有的識別結果進行背書，若出現(xiàn)任何問題，本公司都可以提供有效的技術與法律支持。

再如信息安全技術提供商，可以向甲方解釋，在其產品中集成安全技術來源的字樣，更容易獲得用戶的信任，也更容易通過監(jiān)管部門的審查。

類似上述提供一種對甲方有利的說辭，相信甲方的接受程度就會高很多，如果條件允許，也可以對顯示供應商信息的甲方提供相應的產品折價，來說服甲方幫助自己完成可視化。

B端產品工作思路：業(yè)務閉環(huán)與落地實施

作為一個b端產品經理，在工作中我們會遇到非常多的問題，比如業(yè)務很復雜，業(yè)務的復雜不僅是像c端一樣，先從用戶的角度切入進來再說，而是有老板、用戶、商戶等多個角色，多個角色之間都會有不同的需求，然后我們要考慮怎么落地以及這過程中需求持續(xù)發(fā)生的變化。

實際上需要我們從整個業(yè)務鏈路層面上去做考慮，我們的工作思路要怎么來保證我們能夠持續(xù)的去做良性的落地。

破解的核心還是要去破解業(yè)務，基于業(yè)務的洞察看過去看現(xiàn)在看未來，判斷我們怎么來去做一個體系，構建一個領域，能夠到支撐業(yè)務，不管是現(xiàn)在還是到未來會發(fā)生變化都能夠使我們在這個體系當中去玩，這是對B端產品經理核心的能力要求。

在整個工作的方式過程當中我們怎么來去保證，到最終我們的核心還是圍繞跟經營商業(yè)相關的能力，基于這個能力的角度上去考慮，我們怎么來構建這個體系，所以還是需要以商業(yè)理解為基礎，以商業(yè)目標為核心的方向 ，再從問題當中去抽象業(yè)務、抽象本質逐步拆解、最后落地實施，應該是這樣的一個方法論。

那我們把這個工作思路嘗試去做一些拆解。

首先，不管是遇到大小的需求，一定要先把業(yè)務去做一個徹底的解讀理解透徹，基于理解透徹的情況下，我們再做產品視圖 。

產品視圖里面的話，有可能是一個小的、非常清晰明了的產品的流程 ，如果是大的一個體系的話，可能需要把整個產品體系架構設計出來?,然后基于這些產品視圖上面再去找關鍵的節(jié)點、關鍵的鏈路。

基于這個鏈路我的核心需要提供哪些能力，我的演進路徑是什么樣子。

最后再去落地實施，實施完之后還要去做復盤的追蹤 。

然后根據復盤追蹤的結果，判斷我需不需要再去做一番解讀 ，然后理解目前的問題再去走流程去做一個迭代和演進，是這樣的一個思路。

我們先來重點講一下業(yè)務解讀這件事情,我覺得是這樣子的，有很多的產品經理如果方向沒有想透徹，然后又被所有的事情推著走就很容易變成來料加工型產品。

來料加工型產品經理是什么意思呢？

就是業(yè)務給你提個需求?,然后很多時候業(yè)務直接把產品方案都做了，為啥呢?？

有一個問題就是業(yè)務解讀這件事，業(yè)務解讀其實是需要持續(xù)的思考的，一直要用腦子去想，如果業(yè)務沒想，他直接告訴你一個他眼睛就可以看得到的東西，如果你也沒有拋出問題讓他去想，你自己也沒有去想這個業(yè)務的痛點是啥，就很容易眼睛看到什么就去做什么東西，但是你有可能根本沒有解決那個背后深層次的問題。

所以來料加工就很容易使大家都偷懶,因為業(yè)務沒有想清楚業(yè)務到底要干嘛，然后產品也沒有去想業(yè)務做的事情是什么，也沒有去拋出問題讓業(yè)務想清楚，業(yè)務做了產品的一部分事情是他直接給了產品一個功能需求說我就要這個東西，產品做了產品經理一部分的工作，就是我把那個需求畫成一個原型圖然后給到研發(fā)說你去做吧，這個時候產品的經理的職責是缺失的，這不是一個非常扎實務實、非常靠譜的一個產品經理做的事情，所以一定要請大家拒絕來料加工。

我舉個例子，以前工作中我遇到一個小的需求，一個運營人員提了一個需求說，需要給銷售人員開一個權限，這個權限是什么呢？是他要去做審批，審批什么呢？如果一個店鋪去做商品的價格修改的時候，需要銷售先審批完之后才能生效。

如果我們現(xiàn)在就通過這個需求去做了功能原型，首先，不知道這個問題有沒有得到解決，因為你不知道為什么要去做審核的動作，第二，你不知道做審核之后有沒有解決問題，第三個，你明確的知道要增加審核的動作，只要商戶一修改銷售就必須做審核才生效，時間一拉長這個效率其實就變低了。對于銷售而言，他的工作量也變多了，因為只要商戶去修改商品 ，他就要做審核這個動作。

那我們怎么來破這個局，首先我們要去跟他去聊，聊你為什么要去審，審什么東西？比如說，他說我要去審商品的價格，例如商品價格不合規(guī)、商戶可能會有虛抬價格的措施。如果是這個問題，可能不是通過審核就能解決的，而且審核不一定能夠真的解決這個問題。

所以 我們要考慮的是驅動運營一起去想清楚，基于商品價格的規(guī)則到底是什么，我們怎么來去定義商品的價格，怎么定義什么樣叫合規(guī)什么叫不合規(guī)，什么時候有風險？風險是不是要分有哪些風險，有哪些是可以直接攔住不需要他在系統(tǒng)層面上去操作的，有哪些是需要在做的過程當中需要去提醒商戶的，有哪些是商戶做了我需要到銷售再做一次確認，確認之后才會生效的。

我需要在整個審批的操作路徑上要去做哪些能力？所以這個問題就不是說我支做了來料加工，而是所有的需求一定要去洞察追蹤持續(xù)追問發(fā)現(xiàn)背后到底他要解決的是什么問題，那個問題有沒有最好的解決辦法，所以這是b端產品經理，尤其是在業(yè)務結構層面一定要去做深度思考形成慣性。

我們來舉一個具體的案例，把剛剛說的那幾個能力串起來。

在一個在線交易的平臺業(yè)務下面，怎么來提升入駐的商戶數(shù)？

這是一個命題，怎么來拆解這個問題呢？

我們的問題是怎么提升入駐商戶數(shù)？首先，先去看我為什么要做這件事，找到更多的背景，挖掘當前的問題到底在哪，可能會發(fā)現(xiàn)說我們基于商戶供給、商戶入駐的層面是真的缺乏入住商戶數(shù)嗎？

其實會進一步定位說，他缺乏的其實是品質的商戶、好的新商戶入駐進來，這就是一個關鍵的問題。

當前問題：新店供給缺乏「品質」引導，不利于商結構調優(yōu)

然后再去做一個分析，如果我缺乏好的商戶，從平臺、用戶和銷售的視角上來去看的話，到底會引發(fā)哪些問題，有哪些核心的思路。

用戶：店質量不好、品類不多，無法滿足下單需求；

平臺：新簽重「量」，輕「質」，不利于商結構調優(yōu)；

BD：缺乏激勵導向，新簽時缺乏潛在優(yōu)質商戶引導和激勵。

有這個命題之后，那我們就設定一個目標，這個目標就是我要去把所有的潛在優(yōu)質的商戶提升上來，所以我是需要驅動BD，給BD一個目標讓BD去多簽，提升整體供給質量，達成所謂的商結構調優(yōu)，以更好的滿足用戶的需求，這是一個核心的目標。

目標：激勵BD多簽「潛在優(yōu)質」商戶，提升供給質量，達成「商結構調優(yōu)」，更好的滿足用戶需求。

我們基于問題進行拆解，然后找到這種核心的目標與目標過程當中，他們的邏輯關系。

那我們怎么來去達成這個潛在優(yōu)質的商戶，同時這個潛在優(yōu)質商戶理論上是在商結構里面是有體現(xiàn)的和我們能滿足更多用戶的需求，我們基于這個目標到底應該怎么做？

（1）關鍵問題

先把目標做一輪拆解，我的核心策略其實就是我要去開這個所謂的潛在優(yōu)質的商戶，我怎么去開？

【找】

首先，我們先去找找，開潛在優(yōu)質商戶到底會遇到了哪些關鍵的問題？比如說我從怎么去找到潛在優(yōu)質商戶，潛優(yōu)的維度如何確定？（難）

【看】

如何讓BD感知潛優(yōu)商戶，并完成開店？

【做】

如何調動BD潛優(yōu)開店動力？

所以我們先把這個關鍵的面找到，我們有了關鍵命題之后的話，再看看我要去做的這些事情，解決這些問題的核心策略是什么？

（2）策略

【用戶】

挖掘反饋用戶需求的因子，比如說我可能去通過各種因子來去獲取什么叫做優(yōu)質商戶。

【灰測】

小范圍灰測因子準確性，配合數(shù)據監(jiān)控，快速迭代調優(yōu)。

【透傳】

推薦重點商機+透傳標準

通過灰測的方式跑通后，我們怎么把這些所有的信息拓展給到BD,讓BD能夠去做，所以這些的話是拆解了具體的策略，那我們還需要哪些資源來去撬動他去做這件事情呢？

（3）資源

【績效】

用潛優(yōu)績效折算撬動BD新增

【合力】

與POI運營商業(yè)分析銷售中臺合力推廣

一個方面的話就是我要通過績效來去驅動BD去做這個事情，第二的話，我一定要合理去跟很多業(yè)務和運營的團隊一起去做推廣，而不僅僅是通過產品的方式慢慢等BD發(fā)現(xiàn)。所以我們找到的說這個目標來做拆解，發(fā)現(xiàn)問題輸出策略，然后找到需要撬動的資源。

在這個大的背景下，我們的產品能力需要做哪些才能去支撐我們的策略能持續(xù)落地呢？那就是叫做分三步走——因子挖掘--線索遺傳--績效閉環(huán)。

第一步：精細化的因子挖掘

目的：明確新店產能，例如熱門品類等。

我們怎么樣去定義里面所謂的潛在優(yōu)質的商戶，然后把這種因子拆出來，把因子最終包裝出來各種標簽，把這些標簽能夠透傳出去。

第二步：線索透傳

我們怎么把這些信息透傳到BD這個關鍵的角色，讓BD去開店，所以我們會需要一系列的這種透傳出的一些能力。

· 潛優(yōu)商機

· 定向標準

· 聚類展示（商選、排序）

· 透傳標準（二類品類、單量）

目的：讓BD明確開店目標

第三步：績效閉環(huán)

· 績效激勵

· 看板追蹤

· 線上反饋

目的：確保BD開潛優(yōu)

閉環(huán)就是我不僅讓他看到我，還要讓他去知道，我看到了這些所有的這些商機目前的跟進情況怎么樣？我可以隨時的追蹤績效目前的情況如何，然后我的績效跟著這個看板走。然后也能做線上的反饋，如果發(fā)現(xiàn)一些比如說這個因子反饋它不是一個優(yōu)質的，我必須能夠獲取，獲取之后我也能向上反饋，然后能把這些數(shù)據去做一些修正，所以這是三個部分，就是產品能力怎么去做衍生。

核心思路：小步快跑，灰測結果與數(shù)據監(jiān)控結合，快速迭代，逐步推向全國

這部分的話是產品怎么去做推廣，就是我產品出來之后配合著業(yè)務怎么去做持續(xù)驅動落地呢，主要會分為幾個部分，

（1）前期：潛優(yōu)調試

【擒】例如城市：潛優(yōu)多、配合好

【調】因子：數(shù)據監(jiān)控、迭代標準

【案例】培訓宣導、包裝成功案例

比如說核心的思路就是前期可能就先跑通，所以叫做一個調試，調試的話又怎么調對吧？上面講到會有一系列的策略。

（2）中期：績效試水

【擴】例如增區(qū)域，覆蓋不同競爭態(tài)勢

【利】績效—績效折算、監(jiān)控POI

（3）后期：全面推廣

【改】績效—取代原SABC全面改革

可能先逐步開放區(qū)域，然后拿績效來做驅動，跑的比較順暢的情況下，那到后面的話我就全國推廣。

所以他是這樣的一個核心的思路，基于這個思路到最后的話，我們通過這種方式至少能把控說，首先，我前面的問題拆解已經夠清楚，我的目標定義明確，然后經營目標我的策略梳理清楚，再去看我的產品能力，到底怎么來做建設，關鍵建設哪些能力？產品能力建設能力建設完之后的話，我結合著我的核心的業(yè)務策略和業(yè)務的資源怎么來去做產品的逐步推廣和落地，實施的方案是什么？然后到什么時候完結，大概的里程碑是如何的，這樣才是相對來講的閉環(huán)。

到最后一步開始復盤業(yè)務結果，在前期灰測的時候，我就可以開始許多數(shù)據的追蹤，基于這些追蹤的話再去持續(xù)調優(yōu)。基于這些追蹤的結果再來看看整個業(yè)務的結果如何，包括各個環(huán)節(jié)上面的一些數(shù)據的結果。

【潛游產能】

·?店均單量為非潛優(yōu)的占比多少

·?店均GMV為非潛優(yōu)是多少。

【潛優(yōu)開店數(shù)】

開店占比從多少提升到多少，月新增多少，共新增多少

【新店產能】

·?潛優(yōu)月訂單占比多少

·?凈GMV占比多少

·?提升新店產能提升多少

【工具使用】

·?新店日均訪問量多少

·?PV多少

·?UV多少

·?有沒有躍升為使用率多少的TOP10工具

那除了業(yè)務的結果，可能的話其實還需要再增加一部分產品能力的升級。比如說我們現(xiàn)在經過這一套能力之后的話，我的產品整個系統(tǒng)能力有沒有升級？

我今天支持這個項目，未來我如果把這個能力賦予給其他的產品，其他的項目我是不是也能夠支撐。這部分的話也是需要在復盤的追蹤過程當中覆蓋到的，所以這是一個相對來講比較有完整工作思路。

我們回顧一下這個工作思路，從業(yè)務的解讀，輸出產品的視圖、輸出關鍵的環(huán)節(jié)，關鍵的鏈路、演進的鏈路，然后具體落地實施的節(jié)奏和策略，再到后續(xù)的復盤追蹤，再反哺到業(yè)務解決方案當中。

品牌的初期該怎么推廣

當一個企業(yè)發(fā)展的時候，它正在建立一個品牌。當一個品牌為人所知時，它的銷售額等于半成品。它為客戶帶來產品，如購買手機。一般消費者都會想到華為、小米等，至于要買哪一款，是根據消費者自身情況決定的。這就是品牌的作用。那么刑天大叔團隊就簡單聊一下品牌初期的推廣應該怎么做？

第一步，準備完整的品牌宣傳資料

一套完整的品牌宣傳資料包括品牌logo、公司介紹、產品介紹等內容，以文字、圖片、視頻等形式展示。在當前情況下，相較于文字信息，圖片、視頻信息資料更受歡迎。品牌logo，最好準備10種不同顏色和大小的版本供選擇，不同場合會用到不同版本。公司介紹也要準備至少三個版本，包括完整版、縮略版、精簡版。

所有的文字宣傳信息不能千篇一律，不同場景文字要有適應性。

第二步，完善創(chuàng)始人故事、公司故事和產品故事

對于初創(chuàng)公司來說，創(chuàng)始人的故事不可或缺。一般來說，創(chuàng)始人故事可以包裝的比較生動有趣、讓讀者加深對創(chuàng)業(yè)公司的了解，有趣的內容會幫助顧客記住品牌。

不過，創(chuàng)始人故事只能激起用戶興趣，卻很難帶來用戶轉化——因為讀者對公司和產品的記憶并不深刻。所以，除了創(chuàng)始人故事。還要編寫完整的，經得起推敲的公司故事和產品故事，說清楚公司、產品的創(chuàng)新特色，能為用戶帶來的優(yōu)勢。

如果希望編寫的故事更加有趣，可以從團隊、產品、理念、正在解決的問題、用戶需求、所提供的服務入手。

第三步，建立官網網站

建議一個網站，網站的建設十分重要，推廣中重點—SEO，需要網站，保證用戶在搜索引擎搜索與企業(yè)相關的關鍵詞時會出現(xiàn)在靠前的位置，一般人使用搜索基本都是翻看前三頁的搜索結果，所以越靠前越好。

第四步，網絡推廣

建立百科、問答等，現(xiàn)在人們遇到問題習慣性的回去百度上搜索答案或者相關信息，百科問答都會根據搜索關鍵詞將你的信息引導給客戶，這個時候網絡推廣團隊要注意網絡上是否有企業(yè)的負面信息，一旦客戶看到負面信息，不管真假，客戶都會放棄對企業(yè)的進一步了解，他們是“寧可信其有，不可信其無”。

第五步，軟文推廣

當客戶對企業(yè)感興趣時，會搜索企業(yè)的名稱，以獲取更多的信息，這個時候就是軟文起作用的時候了，發(fā)布在各個知名媒體平臺的軟文，會進一步的加強客戶的認同感，進一步會去聯(lián)系企業(yè)做咨詢。

第六步，反復創(chuàng)造話題、營銷品牌

初創(chuàng)品牌要不厭其煩的講故事、宣傳自己、制造賣點，讓自己的品牌和產品為市場所熟知。

作為創(chuàng)業(yè)者，對外宣傳、建立品牌的的第一步就是要想清楚希望公司以何種方式被討論，要在市場對品牌形成固定印象前，以自己的語言向客戶灌輸品牌文化和理念，讓客戶以公司希望的方式接受品牌。

關于b端產品初期推廣和b端 產品的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站信途科技。