新媒體運(yùn)營的績效考核怎么做

新媒體運(yùn)營的績效，可以分工作量、點(diǎn)擊量、轉(zhuǎn)發(fā)量等綜合考核。在考核時(shí)，也要分內(nèi)容屬性，比如是事件類、突發(fā)類、時(shí)政新聞?lì)?、好人好事類等。不同的類別，點(diǎn)擊閱讀量會(huì)有很大差別。就本人的實(shí)踐來看，做一條突發(fā)負(fù)面社會(huì)新聞的推文，比推廣一則好人好事要輕松很多，會(huì)收獲差距很大的閱讀和轉(zhuǎn)發(fā)。正如古話所說，“從善如登，從惡如崩”。我們用好新媒體，是為了弘揚(yáng)正能量。所以在考核上，不能單就閱讀量來看，要分門別類，鼓勵(lì)大家創(chuàng)新思維，創(chuàng)造精品，弘揚(yáng)正能量，倡導(dǎo)新風(fēng)尚。當(dāng)然，小編們各有分工，只有在充分掌握工作量的基礎(chǔ)上，才能評(píng)判一條推文小編的績效，才能公平公正考核小編們。

1、文章

每周推送多少篇原創(chuàng)文章？每周推送多少篇非原創(chuàng)文章？每篇文章多少字？這是最基礎(chǔ)的，以文章為指標(biāo)進(jìn)行考核，全職和兼職都能采取這種方式。

2、閱讀量

小到觀察一天的文章閱讀量，大到觀察月總閱讀量，與上個(gè)月相比是否呈上升趨勢(shì)？與去年同期相比是否呈上升趨勢(shì)？如果沒有上升，找到原因，解決問題。比如推文數(shù)量降低、熱點(diǎn)減少等原因。

3、漲粉樹

減去自然增長數(shù)、減去文章推送后自然增長數(shù)，考核其余增粉數(shù)是憑借該媒體運(yùn)營個(gè)人能力獲得的。比如日平均閱讀是5萬，平均漲粉是500個(gè)，有一天閱讀量達(dá)到10萬+，漲粉1000個(gè)，那么這多出來的500個(gè)就該歸功于該自媒體運(yùn)營超標(biāo)完成。

4、轉(zhuǎn)化率

企業(yè)在發(fā)廣告及漲粉的情境下，會(huì)遇到兩難的問題，想漲粉就不能發(fā)廣告，想法廣告就不能漲粉，公眾號(hào)推文的數(shù)量和次數(shù)都是固定的，這種情況就會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營部與銷售部產(chǎn)生利益沖突。那么我們只需要考核該廣告推送后的轉(zhuǎn)化率，比如公眾號(hào)的第二條發(fā)了個(gè)廣告，1000個(gè)閱讀量，10個(gè)轉(zhuǎn)化。下次再推送，爭取完成20個(gè)轉(zhuǎn)化。以此來考核相關(guān)運(yùn)營人員的業(yè)績

5、活躍度

促活，也是必要的考核指標(biāo)，比如雖然粉絲量和閱讀量都上升了，但閱讀率卻從12%掉到了10%，那么這屬于亞健康

發(fā)展，粉絲量和閱讀量停滯不前，閱讀量更會(huì)斷崖式摔落。該指標(biāo)就是讓自媒體運(yùn)營用一些方法，占領(lǐng)用戶心智、延長用戶的打開次數(shù)，停留時(shí)間。比如運(yùn)營著在留言區(qū)自己留言，以及在留言區(qū)互動(dòng)，公眾號(hào)兩條也可以開始推送原創(chuàng)內(nèi)容（不同類型），都是很好的促活方式。

強(qiáng)制績效考核優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

1、強(qiáng)化等級(jí)意識(shí)

在很多團(tuán)隊(duì)湊存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，不管做多做少還是做好做懷都一樣的，長此下去都沒有了上進(jìn)心，也不愿意把精力投入到工作中，最后整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和績效都受到了影響，強(qiáng)制分布法的首要價(jià)值就在于此。

2、強(qiáng)化目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

做績效管理需要先制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，做的好、一般的的比例是多少，做的差會(huì)要承擔(dān)什么樣的后果都要明確的標(biāo)準(zhǔn)。在這樣的考核體系下，員工才有自我管理的目標(biāo)。

3、有效加強(qiáng)績效管理

強(qiáng)制分布法不是績效考核的工具，因?yàn)槠渲饔^性太強(qiáng)，如果只考強(qiáng)制分布來確定員工的績效等級(jí)，顯然是不合理的。要實(shí)施強(qiáng)制分布法必須建立在以科學(xué)嚴(yán)密的考核數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上進(jìn)行分布決策，才能做到有理有據(jù)，讓人信服。

4、激勵(lì)引導(dǎo)

強(qiáng)制分布法有激勵(lì)引導(dǎo)員工主動(dòng)、積極工作的作用。淘汰機(jī)制強(qiáng)化了激勵(lì)和正能量，又留有了對(duì)績效不好員工的手段，對(duì)于明顯存在績效不佳的部門和員工，更應(yīng)該強(qiáng)制體現(xiàn)。

缺點(diǎn)：

1、用強(qiáng)制分布法替代績效考核

強(qiáng)制分布法不等同于績效考核，只是用于績效考核的一個(gè)手段，考核結(jié)束后，考核結(jié)果也出來了，就要開始給團(tuán)隊(duì)成員定績效等級(jí)了。實(shí)際的考核分?jǐn)?shù)排名往往和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)心中的排名不符，只要權(quán)利下放了，出來的排名通常都是領(lǐng)導(dǎo)的主管排名。這就是用強(qiáng)制分布法替代績效考核的表現(xiàn)。

2、輪流坐莊

采用強(qiáng)制分布法，每月都要評(píng)選出做的最差的，領(lǐng)導(dǎo)又不想得罪員工，那怎么辦呢，就只有輪流來吧，這個(gè)做法很普遍，即便是HR知道其中的緣故也不能直接干預(yù)排名。因?yàn)榭己巳耸菆F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)也是由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部決定，如果HR干預(yù)了排名，那么HR就要來這個(gè)“惡人”了。

3、評(píng)比失衡

績效評(píng)價(jià)的單位一般都是整個(gè)部門或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)，優(yōu)良差等級(jí)只在內(nèi)部進(jìn)行評(píng)比，對(duì)于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來說，所有員工的績效都不會(huì)很差，但強(qiáng)制分布必須有人被列入差的等級(jí)，其實(shí)都是不錯(cuò)的員工，就會(huì)產(chǎn)生心理落差，造成部門或團(tuán)隊(duì)之間的評(píng)比失衡。這種影響，也會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工的怠工或離職。