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吳晨/文

后新冠時代，企業(yè)和個人都有了很強的危機意識，理解韌性之重要，懂得需要構(gòu)建適應快速變化世界的能力。后新冠時代加速的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更增強了這種轉(zhuǎn)變的急迫性。如果說新冠是分水嶺的話，新冠之前的世界是一個效率優(yōu)先的世界，后新冠時代則是一個應對變化找尋機會重于效率的世界，需要不同的組織架構(gòu)和管理方式。安妮-瑪麗·斯勞特的這本在中國剛剛出版卻寫于新冠之前的《棋盤與網(wǎng)絡:網(wǎng)絡時代的大戰(zhàn)略》，為這一從舊有的秩序向新秩序的轉(zhuǎn)型，提供了思考的空間。

棋盤（Chessboard）是舊有秩序的比喻，大國博弈，巨頭競爭，無論是零和游戲還是正和游戲，目標都很明確，需要贏。棋盤的組織階層分明，競爭依賴實力，遵循現(xiàn)實主義的原則，且信息充分，輸贏規(guī)則清晰。

網(wǎng)絡（Web）則是新秩序、自發(fā)的秩序、90后所擁抱的那種多元而遠非整齊劃一的秩序的比喻。網(wǎng)絡可以是去中心化的，也可能是多中心的網(wǎng)絡，服膺馬太效應——強者恒強、適應者暴富。網(wǎng)絡并不強調(diào)輸贏，網(wǎng)絡的優(yōu)勢在于連接，網(wǎng)絡中節(jié)點的數(shù)量、節(jié)點連接的密度、節(jié)點之間的緊密程度，決定了網(wǎng)絡的效能。在網(wǎng)絡的世界，沒有全知全能的權(quán)威，沒有人掌握全部的信息，也沒有清晰的輸贏規(guī)則。

如果說棋盤強調(diào)的是經(jīng)濟人的理性和算計，當然也包括了一種你死我活零和游戲的世界觀，網(wǎng)絡則強調(diào)了一種社會人所強調(diào)的關系跟連接。棋盤加上網(wǎng)絡會讓我們對這個復雜世界有更多維度的理解，就好像歷史上并不只有王侯將相，歷史也絕不只是被大人物所主導，普羅大眾，商業(yè)、藝術(shù)、文化等多個領域之間的互動交流，同樣是推動歷史前行的重要動力。

棋盤與網(wǎng)絡是一種隱喻，是一種連接了歷史和未來的觀察視角，而這樣的觀察又不是非此即彼的二元論或兩分法，而是“你中有我，我中有你”的共存和相互影響?！镀灞P與網(wǎng)絡》是一本描述社交媒體時代、數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代，大國博弈應該如何進化的書，但套用書中不斷提及的跨界思考與創(chuàng)新思維，同樣的思考也適用于組織架構(gòu)和管理的轉(zhuǎn)型。網(wǎng)絡的視角來觀察組織和管理轉(zhuǎn)型，帶來的啟發(fā)是賦能與連接：怎么去發(fā)揮每一個網(wǎng)絡參與者的能動性，怎么組織更加扁平同時有著更豐富強連接和弱連接的網(wǎng)絡，讓組織能夠更高效地信息傳遞，更快捷地應對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，更創(chuàng)新地去解決涌現(xiàn)出來的新問題?！镀灞P與網(wǎng)絡》也是過去幾年跨學科研究組織轉(zhuǎn)型的著作中的一本。美國歷史學家弗格森的《廣場與高塔》從歷史的視角梳理和市場（廣場）與階層組織（國家、公司、軍隊）之間的互動，分析了網(wǎng)絡經(jīng)濟發(fā)展的軌跡；斯涅克（Simon Sinek）的《無限的游戲》則基于封閉與開放的視角分析，強調(diào)有限思維與可能性為敵，消滅可能性帶來的紛亂，尋求效率和秩序，追求輸贏，追求零和游戲；無線思維則與可能性為伍，激發(fā)可能性而釋放紅利。

后新冠時代加劇了過去經(jīng)驗的折舊，因為我們所處的復雜多變環(huán)境中涌現(xiàn)出來的新問題和新機遇層出不窮，需要依靠全新的組織架構(gòu)和管理模式來應對。開放、多元、連接；韌性、冗余、創(chuàng)新，這一系列關鍵詞有助于我們?nèi)ダ斫膺~向網(wǎng)絡組織的轉(zhuǎn)型。

構(gòu)建網(wǎng)絡組織是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必須

新冠加速的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三大特點。

首先是從有形經(jīng)濟向無形經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更有價值。無形資產(chǎn)有不少獨特性。以大數(shù)據(jù)為例，它的復制和使用的邊際成本幾乎為零，可以無限重復使用；它遵循網(wǎng)絡效應原則，數(shù)據(jù)越多，使用人越多，單位價值也就越高；此外它充滿可能性，未來會涌現(xiàn)出什么新的應用場景，我們現(xiàn)在并不知曉。

這就引發(fā)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二個特點，知識經(jīng)濟的興起。從數(shù)據(jù)到信息到知識，是一個清理、整合再連接成為體系和知識網(wǎng)絡的過程。因為無形資產(chǎn)的特性，知識用之不竭，天生具備共享屬性，在交換和碰撞過程中不僅沒有損耗，還可能迸發(fā)出創(chuàng)新思想。未來“人與機器”的協(xié)作中，人的優(yōu)勢恰恰在于人群之間知識的共享、交流、碰撞，跨界思考，觸類旁通。知識工作者也因此是知識經(jīng)濟中最重要的財富。聚合知識工作者的組織需要全新的管理模式。

第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型表面上是大數(shù)據(jù)、人工智能等高科技的應用，但跟人類歷史上任何一次技術(shù)轉(zhuǎn)型一樣，高科技的推廣和廣泛使用必須輔之以相應的管理和組織變革，對組織創(chuàng)新的投資與對技術(shù)的投資同樣重要。比如從蒸汽動力向電力的轉(zhuǎn)型，需要工廠的管理和組織發(fā)生巨大變化，因此也耗時超過半個世紀。關鍵科技帶來的變革需要時間去消化、去推廣，改變社會習慣、改變管理方式、改變認知都需要時間。新冠如果說有什么“烏云的金邊”的話，那就是它加速了數(shù)字科技的推廣，也加速了習慣和認知的改變。遠程虛擬辦公、在線協(xié)作，技術(shù)早已成熟，卻遲遲無法推廣，直到新冠作為觸媒才遍地開花。

網(wǎng)絡是未來組織變革的基礎材料。數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的組織變革，需要從階層組織轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡組織，首先要構(gòu)建敏捷組織。敏捷組織強調(diào)小團隊、模塊化、多樣性和自主性，是構(gòu)建網(wǎng)絡組織的基礎。敏捷組織讓組織架構(gòu)變得扁平，創(chuàng)建更多模塊化的小團隊，解決涌現(xiàn)出來的復雜問題。而模塊化的小團隊如果要構(gòu)建新成有效的網(wǎng)絡組織，還需要做到兩點：徹底的信息分享和給一線團隊決策賦能。

亞馬遜研發(fā)智能音響Alexa廣泛應用場景的組織就是個很好的范例，所依靠的是扁平模塊化的眾多敏捷小團隊。這種小團隊貫徹兩個比薩餅原則（即團隊一頓午飯兩塊大比薩餅就能解決，一般十人以下），都是一根筋團隊（One thread），即模塊化地可以快速實驗，只有唯一目標的團隊，每個團隊都直接向負責人匯報，關注Alexa的一個特定方面的應用。這種管理方式讓Alexa可以迅速鋪開，在智能家居、語音購物、在線問答等各個領域迅速發(fā)展，也讓支持Alexa的應用版圖迅速擴張。

在組織變革上，亞馬遜做到了多樣性、模塊化和一線團隊的決策賦能，決策鏈條下沉，在圍繞為智能音響找到更多全新應用場景的大目標下，讓每個團隊行使自己的判斷力。團隊眾多、研究問題的方向也就五花八門；小團隊模塊化，降低了試錯成本；決策下沉，讓小團隊能夠搜集本地特定信息，積極尋找問題和機會。

但小團隊的發(fā)展模式也有明顯的短板——缺乏小團隊之間橫向的信息共享。模塊眾多，但相互之間的協(xié)調(diào)卻不是優(yōu)先選項，Alexa整個語音的界面并不友好，亞馬遜也并沒有能夠打造像蘋果或者安卓AppStore那樣成功的第三方語音APP平臺。組織的短板變成了Alexa智能音箱的短板。

網(wǎng)絡組織需要充分發(fā)揮網(wǎng)絡連接的效能。亞馬遜Alexa擁有眾多小團隊，但都只與負責人連接，依然是一個自上而下集中式的網(wǎng)絡，每個小團隊缺乏橫向節(jié)點的連接。要充分發(fā)揮小團隊的優(yōu)勢，需要重構(gòu)組織架構(gòu)，形成去中心的網(wǎng)絡，鼓勵網(wǎng)絡各個節(jié)點之間產(chǎn)生自發(fā)的聯(lián)系，既是信息溝通的管道，也是推動相互合作和協(xié)同的紐帶。

前駐扎伊拉克美軍指揮官麥克里斯特爾將軍在應對伊拉克“非典型戰(zhàn)爭”即恐怖分子的游擊戰(zhàn)爭時，就試圖構(gòu)建非典型的美軍部署——多中心的小團隊協(xié)同。

“每個人都認識每個團隊的一些人，這樣當他們考慮不得不尋求與隔壁單位或華盛頓（中心）情報同行合作時，他們的腦海中會浮現(xiàn)出一個友善的面孔而非競爭對手?！丙溈死锼固貭柕倪@句話，非常好地描述了從階層組織轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡組織的要點。

網(wǎng)絡組織具有三點優(yōu)勢：高效可靠的信息傳遞、適應性和可擴展性。

即使在階層組織內(nèi)，非正式網(wǎng)絡仍然是信息傳遞最有效的渠道，最有用的信息很少是從一個組織正式的命令鏈中獲得的，小道消息通常不僅傳播速度快，信息量也更大。經(jīng)歷了挑戰(zhàn)者號和哥倫比亞號兩次航天飛機事故之后，NASA對網(wǎng)絡組織有了明確的認知：需要推動信息自由流動的非正式網(wǎng)絡，讓基層工程師能夠?qū)⒆约河^察到的問題有效分享和傳遞給大多數(shù)人，絕不能讓信息流受制于正式的指揮體系。

適應性則體現(xiàn)在網(wǎng)絡是建立在成員之間的相互信任之上。網(wǎng)絡連接基于互惠和交換，累積的信任有助于應對快速變化的世界。可擴展性更不必說，網(wǎng)絡本質(zhì)上就是可以大規(guī)模復制和快速延展的。

其實每個組織都有非正式網(wǎng)絡和正式結(jié)構(gòu)之間持續(xù)相互作用。階層組織轉(zhuǎn)變成網(wǎng)絡組織，并不是讓中心節(jié)點連接更多小團隊，而是鼓勵小團隊之間節(jié)點產(chǎn)生各種非正式的連接。這樣就能做到發(fā)揮網(wǎng)絡快速擴張的規(guī)模效應：有更多小團隊在更多領域去實驗和試錯，同時保持一定等級架構(gòu)，確保網(wǎng)絡能夠?qū)崿F(xiàn)快速、一致和協(xié)調(diào)的行動。

網(wǎng)絡組織需要構(gòu)建全新的領導力

網(wǎng)絡組織的轉(zhuǎn)型也需要構(gòu)建全新領導力。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)管理的核心是如何讓知識工作者更好地協(xié)作創(chuàng)新，創(chuàng)造更多價值。網(wǎng)絡組織的領導力體現(xiàn)在幾方面。

首先是發(fā)現(xiàn)和留住人才。這就需要領導者能夠與知識工作者有效溝通，跨界思考與保持好奇心就顯得特別重要。

其次，他們也需要深刻理解多元、開放、包容、鼓勵分享、推動信息流動等知識經(jīng)濟的基本運行法則。領導者需要鼓勵網(wǎng)絡組織內(nèi)部各個維度的信息分享，鼓勵知識工作者之間偶然的碰撞和自發(fā)的連接，激發(fā)自主性，構(gòu)建實驗和創(chuàng)新的空間。

在棋盤思維主導的階層組織中，領導力主要體現(xiàn)在命令加激勵。如果想要改變一個人的行為，領導者往往自上而下發(fā)布指令，輔之以激勵或懲罰的手段。在網(wǎng)絡組織中，領導力則體現(xiàn)在影響力上，如果想要推廣一種創(chuàng)新或行為，領導者需要花時間去改變知識工作者之間的聯(lián)系，重塑組織架構(gòu)。

《棋盤與網(wǎng)絡》中提出領導者應該像指揮樂隊一樣指揮一個網(wǎng)絡組織。書中所分析的多元領導力的5C原則，很值得面向未來的領導者仔細思考。5C分別是明確（Clarification）、策劃（Curation）、連接（Con－nection）、培育（Cultivation）和催化（Cataly－sis）。其中尤其以策劃、連接和培育特別重要，涵蓋面也從網(wǎng)絡組織內(nèi)部的領導力拓展到了跨網(wǎng)絡的領導力，契合知識經(jīng)濟打破邊界的深層邏輯。

樂隊的指揮是很好的策劃。不少人把網(wǎng)絡組織比喻成爵士樂隊，整個團隊有一個基本的基調(diào)，但每一個參與者都可以且需要即興發(fā)揮，因為相互之間的熟悉和信任，總是能夠做到步調(diào)一致、相互配合。

其實爵士樂的比喻凸出了網(wǎng)絡組織的一方面，如果能夠建立深度聯(lián)系（就好像樂隊成員之間強的關聯(lián)），就可以創(chuàng)造信任又靈活的合作環(huán)境。

但一個網(wǎng)絡組織還需要建立更廣度的聯(lián)系（弱關聯(lián)），需要領導者撒下一張捕捉新事物的大網(wǎng)，把新的想法和信息流帶入創(chuàng)新過程中。資源集中和大規(guī)模分布的結(jié)合是網(wǎng)絡力量的本質(zhì)，也是偉大策劃的秘密。

連接更是網(wǎng)絡組織的本質(zhì)。網(wǎng)絡組織的領導者需要是好的連接者，他需要能夠發(fā)掘協(xié)作的機會，鼓勵內(nèi)部知識的分享和信息的碰撞。連接者如果能夠看到企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡的脫節(jié)點，并且能夠填補進來，就會帶來巨大價值。

更重要的是，因為網(wǎng)絡組織的邊界變得更加模糊，創(chuàng)新往往來自自有網(wǎng)絡之外。兩個沒有太多連接的網(wǎng)絡之間交叉之后產(chǎn)生的張力，恰恰是創(chuàng)新和創(chuàng)造的源泉。推動創(chuàng)新的領導者應該能跨界挖掘不同網(wǎng)絡之間的連接機會。

黑石老板蘇世民大學畢業(yè)時就立志要成為“電話交換機”，無師自通地領悟到了網(wǎng)絡組織領導者所必備的能力——在不同網(wǎng)絡中經(jīng)營連接。蘇世民很清楚，商業(yè)中最重要的資產(chǎn)就是信息，你連接的人越多，你掌握的信息也越多，擁有的視角也越廣泛。因為連接而交換建立起的信息優(yōu)勢，一般人很難比擬。

培育則強調(diào)網(wǎng)絡組織的領導者需要像園丁一樣領導，不指揮，卻能創(chuàng)造好的環(huán)境。與園丁對應的是工程師。工程師強調(diào)計劃，有藍圖，園丁則完全不同，他遵循自然進化的規(guī)律，強調(diào)試點、試錯、篩選、推廣。園丁思維很清楚地意識到在多變的環(huán)境中預測的難度，預期制定嚴密的規(guī)劃，不如學會因勢利導，學會助推。

網(wǎng)絡組織是應對加速的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和快速變化的世界的進化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型給出了更多更新奇的連接工具，快速變化的世界更需要團隊合作發(fā)揮多樣性思考和群體智慧。網(wǎng)絡組織也需要不斷進化，從合作網(wǎng)絡，到協(xié)作網(wǎng)絡，再上升到創(chuàng)新網(wǎng)絡。

在合作網(wǎng)絡中，每個人按規(guī)定方式共同完成規(guī)定任務，有共識、有規(guī)則、有明確目標，且目標不會輕易改變；進化到協(xié)作網(wǎng)絡，大家共同找到最佳方案去完成預先設定的任務，且任務也會隨環(huán)境變化而演變，在合作的基礎上有了探索最佳方案的努力，增加了團隊內(nèi)部的互動，而目標的演變也更適應復雜多變系統(tǒng)的要求；進階到創(chuàng)新網(wǎng)絡，每個人都為設定好的總體目標服務，提出新想法，流程或者產(chǎn)品，在協(xié)作的基礎上增加了對每個人的賦能，決策權(quán)進一步下沉，也會涌現(xiàn)出更多碰撞綻放出的創(chuàng)新機會。

后新冠時代，這種進化的速度只會更快。