圖片來源@澎湃新聞

文 | 財(cái)經(jīng)無忌，作者｜蕭田

3月12日下午，山東青島。

海信創(chuàng)始人周厚健在海信大廈一樓參加了一個(gè)簡(jiǎn)短的“信印”標(biāo)志揭幕活動(dòng)，在表達(dá)海信對(duì)“誠信”至高無上的尊崇后，正式宣布“退休”，告別家電圈。

沒有鮮花，沒有紅毯，沒有標(biāo)語橫幅，也沒有隆重的告別會(huì)，正如去年海爾張瑞敏“退圈”一樣，讓人感慨——天下沒有不散的筵席。

過去幾十年間，伴隨著改革開放成長起來的中國第一代民營企業(yè)家，漸入耳順花甲之年，中國民營企業(yè)也由此開啟接班時(shí)代。

但與周厚健、張瑞敏的退圈形成鮮明對(duì)比的是，68歲的“鐵娘子”董明珠不僅沒找到自己的接班人，還要“再干三年”。

今年2月28日，董明珠再次連任格力電器董事長，從而開啟她作為格力電器（SZ.000651）董事長的第四個(gè)三年任期。她聲稱“格力電器”到了向“格力電氣”轉(zhuǎn)變的時(shí)候。

然而后起之秀“美的”對(duì)“空調(diào)第一王座”一直虎視眈眈；去年，國內(nèi)家用空調(diào)市場(chǎng)恢復(fù)不及預(yù)期，家電企業(yè)紛紛在多元化上發(fā)力，格力卻被“空調(diào)獨(dú)大”的桎梏束縛住雙腳，如今市值不到美的一半，股價(jià)跌至近五年來的最低點(diǎn)；在新能源、儲(chǔ)能以及手機(jī)等業(yè)務(wù)上的“第二增長曲線”也遠(yuǎn)不及預(yù)期……這些都給原本退休的董明珠更多壓力。

也因此，在空調(diào)主業(yè)“發(fā)條生銹”與多元化“修煉”前途迷茫的情境下，格力這家已然31歲的傳統(tǒng)家電企業(yè)到了必須求變的關(guān)鍵時(shí)刻。

于資本市場(chǎng)而言，格力電器的狀況并不算樂觀，從格力電器逐步邁向格力電氣，董明珠還有很多個(gè)檻。那么，格力存在逆風(fēng)翻盤的可能嗎？財(cái)經(jīng)無忌試圖從以下三個(gè)問題來探討：

1、格力何以成為空調(diào)這一家電品類的代名詞？

2、“空調(diào)寡頭”裂開一條縫隙，格力帝國為何“懸?！?？

3、下一個(gè)三年，格力的看點(diǎn)在哪？

股市上，關(guān)于格力有一個(gè)流傳甚廣的段子，曾有人做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，“假如你從11年前用50萬重倉買入格力電器，截止2019年7月18日收盤價(jià)計(jì)算盈利約為365.799萬元”。

10年翻7倍，從側(cè)面凸顯了格力的“高光時(shí)刻”。

將時(shí)針撥到上世紀(jì)90年代，彼時(shí)的中國空調(diào)市場(chǎng)有一位“空調(diào)霸主”，但卻不是格力，而是一個(gè)當(dāng)下Z世代沒有聽過的企業(yè)——春蘭空調(diào)。

1994年，全中國空調(diào)產(chǎn)量只有380萬臺(tái)，春蘭一家就能生產(chǎn)150萬，占到整個(gè)市場(chǎng)的近40%，當(dāng)之無愧的空調(diào)霸主。然而，在企業(yè)做大之后，春蘭感受到了“無敵的寂寞”，先是收購東風(fēng)南京汽車廠，后又殺入中重型卡車領(lǐng)域。盲目的多元化讓春蘭空調(diào)淡出了消費(fèi)者的視野。

也給格力們留下了崛起的時(shí)間窗口。

但不同于其他家電，空調(diào)這門生意天生就有著兩個(gè)敵人：空調(diào)銷售本身的淡旺季周期，和原材料價(jià)格周期。對(duì)空調(diào)廠家來說，搞不定這兩個(gè)“攔路虎”，在空調(diào)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟幾無可能。

為了平滑不同季節(jié)的生產(chǎn)周期，格力率先提出了“淡季返利”和“打款壓貨”的模式，開行業(yè)先河。

“淡季返利”是指銷售淡季（9月至次年2月）的價(jià)格低于銷售旺季（3月至8月），經(jīng)銷商淡季打款旺季提貨有優(yōu)惠價(jià)格；“打款壓貨”是指提前吸收了經(jīng)銷商的資金，生產(chǎn)整機(jī)企業(yè)用這筆資金在淡季完成產(chǎn)品生產(chǎn)，以避免到了旺季來不及生產(chǎn)，經(jīng)銷商來不及備貨，導(dǎo)致有效需求沒有滿足從而造成的銷售缺失。

對(duì)于格力而言，這么做的好處在于，一方面，格力有了充足的現(xiàn)金流在淡季抓緊生產(chǎn)，不讓產(chǎn)能在冬天浪費(fèi)。另一方面，也能讓夏天的銷售節(jié)奏更加從容，盡可能抹平了空調(diào)銷售的季節(jié)周期。

也因?yàn)榇?，“淡季返利”和“打款壓貨”讓格力保證了源源不斷的產(chǎn)能供應(yīng)，從1992年到2001年，不到十年間產(chǎn)能翻了近10倍，在當(dāng)時(shí)以“擴(kuò)產(chǎn)能”為空調(diào)發(fā)展的主要邏輯背景下，這幫助格力在90年代打敗了春蘭，坐上了國產(chǎn)空調(diào)的寶座。

但真正讓格力穩(wěn)坐新空調(diào)霸主位置的，還有2004年初發(fā)生的一件事。

彼時(shí)，蘇寧和國美圍繞著家電零售展開了貼身肉搏，“美蘇爭(zhēng)霸”中，國美四川分公司率先打起了價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)格力的空調(diào)“減價(jià)大酬賓”，降幅從500元到1000元。正在北京出差的董明珠得知后指責(zé)國美“強(qiáng)盜做派”。

在當(dāng)時(shí)，家電賣場(chǎng)是在家電行業(yè)繞不開的檻。好處是幫廠商省了高昂的渠道成本，但壞處是廠商銷售的節(jié)奏要被賣場(chǎng)“卡脖子”?？床坏米约铱照{(diào)被“賤賣”的董明珠，一狠心與家電賣場(chǎng)決裂，堅(jiān)定的走向了自建渠道的分化道路。

董明珠的底氣來源于“區(qū)域銷售公司模式”。在此之前，為了防止大經(jīng)銷商競(jìng)相降價(jià)、竄貨、惡性競(jìng)爭(zhēng)，沖亂市場(chǎng)價(jià)格，格力電器建立了一套“股份制區(qū)域銷售公司”制度——給省級(jí)銷售公司供貨，省級(jí)銷售公司給市級(jí)銷售分公司供貨，市級(jí)分公司給零售商供貨，零售商再把貨賣給消費(fèi)者。

在區(qū)域銷售公司模式下，經(jīng)銷商需要負(fù)責(zé)市場(chǎng)的開發(fā)與維護(hù)，建格力專賣店是他們開發(fā)市場(chǎng)的主要渠道。而格力電器通過控股區(qū)域銷售公司的方式，間接控制了遍布全國各地的超30000家多專賣店，也獲得了所有同行都難以企及的強(qiáng)勢(shì)地位。

2007年，在格力電器的股價(jià)架構(gòu)里，一家名為京海擔(dān)保的公司占據(jù)了足足10%的股權(quán)，而京海擔(dān)保的背后正是10家格力的地方銷售公司。

這是一個(gè)由省級(jí)銷售公司、代理商、經(jīng)銷商的三級(jí)渠道體系和格力形成了一個(gè)龐大的利益共同體，同時(shí)意味著公司和經(jīng)銷商的關(guān)系正式從“敵對(duì)博弈”升級(jí)到了“有共同目標(biāo)的朋友”。

從1997年至今，“淡季返利”、“打款壓貨”和“自建渠道”，疊加此后的一系列如家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能家電產(chǎn)品補(bǔ)貼等利好政策，格力的“三板斧”終成氣候。

歷史上，中國的空調(diào)市場(chǎng)曾發(fā)生過三次大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)。格力卻憑借這一致勝法寶如魚得水，越戰(zhàn)越勇，市場(chǎng)份額越提越高。自此，再也沒有哪家空調(diào)企業(yè)可以阻擋格力電器成為空調(diào)行業(yè)老大。

1936年，美國發(fā)明家Dvorak博士歷經(jīng)十余年的研究，發(fā)明了一種新的鍵盤，起名為ASK鍵盤，這一鍵盤比打字機(jī)發(fā)明者、美國人Sholes1870年設(shè)計(jì)的、現(xiàn)在通用的QWERTY鍵盤效率更高，但因?yàn)楹笳咴谑忻嫔铣霈F(xiàn)最早，市場(chǎng)統(tǒng)治地位無法撼動(dòng)。

1993年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家道格拉斯·諾斯將這一現(xiàn)象總結(jié)為“路徑依賴?yán)碚摗?，并引申到了?jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，用來解釋企業(yè)一旦進(jìn)入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴。企業(yè)做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，并讓你輕易走不出去。

從這個(gè)視角上看，格力身上恰恰就存在著這樣的“路徑依賴”，且越陷越深。

關(guān)于格力的核心競(jìng)爭(zhēng)力，格力電器的前董事長朱江洪曾坦言，格力的成功主要來自于兩個(gè)方面，除了區(qū)域銷售公司模式下對(duì)銷售渠道的強(qiáng)控制力之外，就是“技術(shù)的成功”。

需要指出的是，不同于其他家電的技術(shù)快速更迭，空調(diào)作為工業(yè)化的產(chǎn)物，發(fā)展至今，其基礎(chǔ)原理及構(gòu)造已基本固化，涉及主要核心部件分別是壓縮機(jī)、電機(jī)、電驅(qū)系統(tǒng)、熱交換器（冷凝器與蒸發(fā)器）、膨脹閥，這些基礎(chǔ)技術(shù)均已淪為通用型技術(shù)。

換而言之，空調(diào)產(chǎn)品不存在競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)入式的標(biāo)準(zhǔn)型核心科技。這也可以解釋為什么每到空調(diào)銷售旺季，總有不知名的空調(diào)企業(yè)試圖進(jìn)場(chǎng)分一杯羹。

但這并不意味著空調(diào)行業(yè)沒有“核心科技”可言，財(cái)經(jīng)無忌認(rèn)為，從工業(yè)制造的角度上來說，掌握空調(diào)垂直一體化制造能力仍然是空調(diào)企業(yè)的關(guān)鍵。

事實(shí)上，從1994年起，格力先是通過收購珠海凌達(dá)壓縮機(jī)廠，后又自主研發(fā)第三代直流變頻技術(shù)，并引入日本大金，在珠海合資建立生產(chǎn)變頻壓縮機(jī)、電控器和制造精密模具工廠。到了2010年，格力是行業(yè)內(nèi)首個(gè)掌握自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的垂直一體化制造體系的空調(diào)企業(yè)，比美的早了整整6年。

更為關(guān)鍵的是，格力的全球?qū)＠季殖^8萬件，圍繞一臺(tái)空調(diào)所構(gòu)建的專利壁壘幾乎細(xì)致到“毛細(xì)血管”的程度。這樣的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，讓格力長期掌握中國空調(diào)市場(chǎng)的定價(jià)權(quán)。

但也正因?yàn)槿绱耍斐闪烁窳Φ牡谝粚右蕾嚒獙?duì)空調(diào)技術(shù)的依賴。這種依賴讓格力過多的重視自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而輕視了并購其他家電品類的戰(zhàn)略意義，間接造成了多元化的“不溫不火”。

縱觀格力發(fā)展史，最成功的并購僅是將凌達(dá)壓縮機(jī)收入麾下，以此開啟了空調(diào)領(lǐng)域核心科技之路。此外，外界能想起的只有一地雞毛的銀隆事件（已更名“格力鈦”）和最近差點(diǎn)陷入“反壟斷”調(diào)查的盾安環(huán)境。

反觀海爾和美的，在洗衣機(jī)、冰箱等白家電的并購之路上一路突飛猛進(jìn)，并購來的技術(shù)、品牌、管理半徑與跨周期能力，也讓它們慢慢補(bǔ)上了在空調(diào)領(lǐng)域的短板，成為了真正意義上的家電企業(yè)，而非空調(diào)企業(yè)。

緊隨而來的，還有格力對(duì)舊商業(yè)模式的依賴。

在過去的很長一段時(shí)間里，格力的模式都是空調(diào)行業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的典范。但沒有永遠(yuǎn)有效的模式，由于家電補(bǔ)貼停止、房地產(chǎn)大躍進(jìn)等告一段落，空調(diào)的產(chǎn)銷環(huán)境在近年發(fā)生了諸多變化，讓格力模式出現(xiàn)了“裂痕”。

一方面，隨著網(wǎng)購和物流技術(shù)的發(fā)展，購買空調(diào)便利性得到大幅提升、購買時(shí)點(diǎn)出現(xiàn)分散，傳統(tǒng)的空調(diào)季節(jié)性需求也被“人工造節(jié)”等因素平滑；另一方面，空調(diào)市場(chǎng)正處于增量市場(chǎng)的邊緣，利用經(jīng)銷商資金杠桿擴(kuò)張的優(yōu)點(diǎn)基本消失，而商品流通效率的提升，反而使得高庫存、多層級(jí)運(yùn)轉(zhuǎn)模式的弊端充分暴露。

作為舊模式執(zhí)行得最好的空調(diào)企業(yè)，格力的渠道壓貨、淡季返利、自建渠道很大程度上對(duì)企業(yè)起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)，成就了格力在空調(diào)領(lǐng)域的輝煌，但這也成了格力的桎梏。尤其是格力最為外界詬病的壓貨，直接導(dǎo)致渠道的利潤來自返利，對(duì)市場(chǎng)需求的感知天然匱乏。

對(duì)比來看，美的學(xué)習(xí)了一陣子的格力模式后開始反思，繼而推出的“T+3”戰(zhàn)略。所謂T+3，指的是把供應(yīng)鏈分成了集單（T）、備貨（T+1）、生產(chǎn)（T+2）和物流（T+3）四個(gè)環(huán)節(jié)，并將每個(gè)周期由七天縮短到了三天以下。

最重要的是還可以“柔性生產(chǎn)”、“按需定產(chǎn)”。

自從疫情爆發(fā)以來，很早就看到線上渠道優(yōu)勢(shì)的美的，更加如虎添翼，趁勢(shì)就將只注重傳統(tǒng)線下渠道的格力拉下馬——2020年中報(bào)出爐后，無論是營收規(guī)模還是凈利潤，美的都是格力的兩倍左右。

如果說前兩層路徑依賴分別是格力造成了主營業(yè)務(wù)瓶頸、多元化受阻的主要原因，那么國際化戰(zhàn)略失速則是兩種路徑依賴共同作用的直接結(jié)果。

2014年，董明珠從成龍那里接棒，正式成為了自家品牌代言人。格力的slogan也從“格力掌握核心科技”延展到了充滿國際化憧憬的“讓世界愛上中國造”。

廣告語的進(jìn)化，承載著格力的戰(zhàn)略野望。但從現(xiàn)實(shí)角度審視，這樣的進(jìn)化如愿落地，格力也不會(huì)困囿于1850多億市值。其中緣由，還是因?yàn)楸桓窳δＪ酵侠邸?/p>

以2019年的這場(chǎng)空調(diào)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)為例，美的和海爾在聯(lián)合圍剿格力的過程中，不約而同的打起了“拒絕老庫存”的口號(hào)，海爾更是毫不隱晦的發(fā)布了一個(gè)聲明：“某品牌因清理淘汰6~7年前的老品，而發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，不是惠民戰(zhàn)，而是打著惠民的幌子，把淘汰品盡快甩出?！?/p>

盡管最終的結(jié)果依舊是格力勝出，但攘外必先安內(nèi)，多年來與美的、海爾、奧克斯的內(nèi)戰(zhàn)，也讓格力“身疲力竭”，降低了國際化戰(zhàn)略的優(yōu)先級(jí)。

在今年的全國兩會(huì)上，董明珠在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)坦言，“現(xiàn)在被空調(diào)困住了，講格力就是空調(diào)?！倍@一“困”既成就了今日的格力，也讓格力在未來的發(fā)展過程中背上了沉重的包袱。

在那本影響歷代股神——包括格雷厄姆、巴菲特、索羅斯、彼得林奇等的《股票大作手回憶錄》一書中，作者曾對(duì)美國華爾街投資天才杰西利弗莫爾的投資思想進(jìn)行了精辟的總結(jié)，其中最為重要的一條就是“領(lǐng)頭羊思想”。

簡(jiǎn)單粗暴地說，就是能買行業(yè)龍頭，絕不買第二。

于投資者而言，歷經(jīng)多年，格力已經(jīng)成為空調(diào)品類的代名詞，在資本市場(chǎng)也是當(dāng)之無愧的中國空調(diào)行業(yè)龍頭，那它是否也同樣適配這樣的原則？

在財(cái)經(jīng)無忌看來，在主營空調(diào)業(yè)務(wù)上，格力的垂直一體化制造體系已經(jīng)為格力建立起了深厚的護(hù)城河，而維護(hù)好這一競(jìng)爭(zhēng)壁壘的關(guān)鍵在于能否在渠道端有所突破。換而言之，格力目前最大的問題其實(shí)也是渠道老化的問題。

好在，董明珠并非沒有意識(shí)到。

早在2019年，董明珠就開始謀劃渠道變革，通過取消省代、降低開店門檻、減少經(jīng)銷商庫存等措施，不斷觸及經(jīng)銷商的“奶酪”。

疫情以來，重實(shí)體、輕線上渠道的格力明顯感受到壓力，改革的步伐也明顯加快。

一個(gè)例子是，2020年4月，格力發(fā)布一季報(bào)，季度利潤銳減了70%。有投資者問董明珠要不要試試直播，她當(dāng)時(shí)明確表示，“轉(zhuǎn)型去做線上的話，那線下的60多萬的門店員工就要失業(yè)了?！?/p>

然而僅過10天，喬裝打扮的董明珠就出現(xiàn)在了抖音直播間里，并一連做了四次。2020年全年，格力直播13場(chǎng)，帶貨476億，這個(gè)數(shù)據(jù)接近全年?duì)I收的五分之一。

與此同時(shí)，去年下半年，董明珠又通過“接班人”的噱頭，用“22歲年輕女秘書”和“第二個(gè)董明珠”，炮制一場(chǎng)營銷……

透過這些事件的背后，其實(shí)是董明珠“新零售”的藍(lán)圖——她試圖將原本依賴于層層代理關(guān)系的經(jīng)銷商改為工廠直銷模式，通過“格力董明珠店”打通線上、線下兩手抓，逐步展開渠道變革；讓22歲的秘書孟羽童直播帶貨則是面向普通消費(fèi)者，是格力電器電商運(yùn)作的一次探索。

董明珠曾在第二本自傳《行棋無悔》中說道，“我是格力營銷模式的開創(chuàng)者和推進(jìn)者，比任何人都清楚它的積極作用，也比任何人都清楚它潛在的危機(jī)?！钡幢闳绱耍绾纹胶夂们栏母锱c經(jīng)銷商體系的矛盾，這對(duì)董明珠來說也并不容易。

根據(jù)《棱鏡》報(bào)道，2019年底，格力的銷售渠道變革，激起了部分代理商的不滿。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)山東市場(chǎng)的段秀峰公開宣布辭職；2020年8月，原山東格力的銷售總監(jiān)苗培遠(yuǎn)高調(diào)成立山東盛美卓越電器銷售公司，并直接喊出“買空調(diào)選美的”的口號(hào)。3個(gè)月后，河南銷售公司的部分主力也轉(zhuǎn)投了對(duì)手美的。

改革從來都不是一蹴而就的。格力經(jīng)歷的不僅僅只有陣痛，還有來自外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及行業(yè)的壓力。

近幾年，家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，美的牽手華為鴻蒙，海爾布局全屋智能“海爾智家”，加上小米和華為等科技企業(yè)跨界殺入智能居家領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸變強(qiáng)、變多是不爭(zhēng)的事實(shí)。

有意思的是，去年3月，作為格力的第一大股東高瓴資本，以340億元的價(jià)格拿下飛利浦的全球家電業(yè)務(wù)。行業(yè)媒體報(bào)道，飛利浦空調(diào)業(yè)務(wù)在2022年在中國市場(chǎng)將完成30億元的銷售目標(biāo)。更讓人想不到的是，從公司董事長、總裁、副總裁，甚至市場(chǎng)部等相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人，均為格力電器的舊將。這一來自格力電器的“豪華班底”團(tuán)隊(duì)，對(duì)前者來說將是又一個(gè)重大壓力。

再加上，2021年至今，家電行業(yè)都在面臨原材料及物流價(jià)格上漲、終端消費(fèi)增長放緩、房地產(chǎn)深度調(diào)控等多重利空，中國家電行業(yè)靠單一產(chǎn)品創(chuàng)新推動(dòng)增長已然是過去式——套系化、高端化、場(chǎng)景化成為全行業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的新高地。海爾、美的等行業(yè)在這一賽道上動(dòng)作頻頻，不斷加碼。

這意味著，格力身上的擔(dān)子只會(huì)越來越重，渠道變革能否成功仍舊還是一個(gè)未知數(shù)。但基于董明珠有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和渠道改革經(jīng)驗(yàn)，財(cái)經(jīng)無忌認(rèn)為“天平”還是稍傾向于格力。

但一個(gè)問題也隨之而來，投資一家公司，不單要拿“放大鏡”看現(xiàn)在，也要拿“望遠(yuǎn)鏡”看未來。

拋開格力在主業(yè)上的增長乏力，多元化和國際化相繼落后于人的格力未來還能走多遠(yuǎn)？這是一個(gè)關(guān)乎整個(gè)格力未來命運(yùn)的靈魂拷問。

自從2019年混改后，格力正式進(jìn)入“董明珠時(shí)代”，作為董事長的董明珠也擁有更多決策權(quán)。但事實(shí)證明，董明珠高度集權(quán)式的管理并不適合當(dāng)下急需“空中加油”的格力。

客觀而言，每個(gè)行業(yè)都存在壁壘和運(yùn)作邏輯，董明珠個(gè)人能力即便再優(yōu)秀，也總有認(rèn)知邊界。從跨界做手機(jī)、新能源汽車和芯片的失利可以看到，缺乏監(jiān)督和制約機(jī)制的格力在輸出正確戰(zhàn)略上極度乏力。

以格力手機(jī)為例，據(jù)財(cái)經(jīng)無忌的統(tǒng)計(jì)，格力先后發(fā)售了格力手機(jī)1代，格力手機(jī)2代、格力色界手機(jī)、格力手機(jī)3代、大松G5、大松G7共六款手機(jī)，但在銷量上卻幾乎可以忽律不計(jì)。

去年11月5日，格力發(fā)布了大松G7，這款頗有“魅族18”味道的手機(jī)起始售價(jià)就到了3000元大關(guān)，比同時(shí)期配置的其他國產(chǎn)手機(jī)貴了接近一倍，結(jié)果可想而知。然而即便如此，格力依舊保持每年發(fā)一部的節(jié)奏。

組織行為理論認(rèn)為，由于人的思維能力遠(yuǎn)達(dá)不到完全理性的要求，所以人們的決策往往只能做到有限理性。此時(shí)需要管理層對(duì)其錯(cuò)誤或缺乏理性的決策進(jìn)行糾偏。

董明珠在格力的主導(dǎo)地位，讓整個(gè)管理層從共同決策者的身份變成了被動(dòng)的執(zhí)行者。混改后的格力電器，幾乎已經(jīng)完全是董明珠的天下。格力電器的轉(zhuǎn)型之路，也由董明珠帶著走。

較為荒誕的是，董明珠多次在公開場(chǎng)合提到，“格力是一家國際化企業(yè)，有專業(yè)的研發(fā)平臺(tái)，我們有信心也正在通過努力培養(yǎng)出屬于中國自己的人才?！彼?，格力高管團(tuán)隊(duì)中有國際化背景的人才始終為零。

和格力截然不同的是，何享健早在2001年就通過MBO管理層收購，將家族企業(yè)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化管理企業(yè)。到了2012年，他把美的集團(tuán)管理權(quán)交給方洪波時(shí)，還給他留下了一整個(gè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。這樣的組織也幫助美的及時(shí)糾正因個(gè)人有限理性而導(dǎo)致的錯(cuò)誤決策，無論是多元化，還是國際化上，不斷變革，積極擁抱人才，不斷輸出正確的戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)格力的反超。

歸根結(jié)底，格力和美的，本質(zhì)上是兩種公司，也將預(yù)示著兩個(gè)不同的結(jié)局。

對(duì)于投資人而言，格力這家大象級(jí)別的公司，盡管公司估值接近歷史低點(diǎn)，但就基本面來說依舊難言拐點(diǎn)。