1

2017年7月27日，百麗國際控股有限公司在香港交易所宣布正式退市。

高瓴集團、鼎暉投資及百麗國際控股有限公司的執(zhí)行董事于武和盛放組成財團，宣布以531億港元私有化百麗國際。

這筆收購總額刷新了港股史上最大的私有化交易，百麗的市值也因此縮水到不足400億。

與市值巔峰時1500億港元相比，百麗國際已整整跌去了1000億。

兩位創(chuàng)始人鄧耀與盛百椒，在私有化后分別套現(xiàn)了110.3億港元和31.77億港元。

老實說，這點錢和市值千億的百麗相比，真不算多，很多人還在事后為二人抱屈。

65歲的百麗國際CEO盛百椒將責任全部攬到自己身上：百麗轉型沒有成功，責任全在自己。

他坦言道：“自己對市場的變化沒有作出很好的預判，欠缺目前應對市場更加復雜情況的能力?！?/p>

85歲的鄧耀因年事已高選擇了離場，盛百椒選擇繼續(xù)留在公司做CEO，由于沒有參與私有化，轉身成為企業(yè)的一名“高級打工仔”。

從1992年投資200萬港元成立的一家小廠，百麗歷時20年發(fā)展成為市值超過千億港元的企業(yè)，曾在全球鞋類上市公司排名第二。

這家民營上市企業(yè)里市值第三的鞋企，同時還是阿迪、耐克最重要的渠道商，品牌在國內鞋業(yè)幾乎是王者一般的地位。

曾經(jīng)的百麗在國內零售業(yè)風頭無人可及。

無論在哪座城市，只要有商場就必定有百麗品牌的身影。憑借龐大的門面和系列產(chǎn)品，占據(jù)了國內商場鞋類專柜一半以上的市場份額。

百麗旗下除了同名旗艦品牌百麗（Belle），還有思加圖（Staccato）、真美詩（Joy&Peace）、他她（Tata）、天美意（Teenmix）、森達（Senda）、百思圖（Basto）等自營品牌，并且還代理了Bata、Clarks等國際品牌的在華銷售。

在電子商務還沒發(fā)展成熟的時期，女人們時常會發(fā)現(xiàn)，自己精挑細選出的鞋原來還是百麗的品牌。

正因如此，百麗曾自豪喊出：“凡是女人路過的地方，都要有百麗?！?/p>

憑借渠道為王的策略和品牌矩陣，加上超高的毛利和凈利率，百麗坐穩(wěn)了國內鞋業(yè)之王的“寶座”。

2007年，百麗在港交所上市，市值670億港元；2014年，百麗國際門店數(shù)量突破一萬家，市值更是超過了1500億港元。

可惜的是，百麗在互聯(lián)網(wǎng)平臺的沖擊下，幾次轉型都沒有成功，龐大的零售終端和子品牌最終成為企業(yè)難以維持的成本負擔。

面對時代巨輪的碾壓，這位鞋業(yè)領域的王者毫無招架之力。不僅僅是百麗，同為鞋業(yè)競爭者的達芙妮、星期六等品牌一樣經(jīng)歷了市場的洗禮而悄然落幕。

“一代鞋王”盛百椒也成為鞋業(yè)零售時代終結的見證者。

2

說起百麗，不得不提品牌創(chuàng)始人鄧耀。

1932年，鄧耀出生于香港一個貧苦人家。

15歲的他就進入一家私人鞋坊做學徒，干到20歲時，才與老婆在九龍油麻地的吳淞街開了一家鞋業(yè)小作坊。

夫妻倆最初靠補鞋為生，因為賺得太少，幾塊錢都要精打細算。

老街坊回憶說：“佢老婆成日揾我補鞋，好中意講價，十元八塊都要慳?！?/p>

隨著香港經(jīng)濟發(fā)展，越來越多的國際游客到來，鄧耀開始模仿制作了一些大牌的皮鞋，以極低廉的價格出售給游客。

只是這些人在港停留時間很短，必須兩天內就要交貨。

夫妻倆隨后招來兩個學徒工，幾個人沒日沒夜趕工，最多時每天也只能趕出三件成品。

那段時間，鄧耀舉著國外的皮鞋圖在機場碼頭兜售，拿到訂單就急匆匆趕回店里連夜開工，等出貨了又立即送到客戶手里。

因為每天只管飯，沒有工錢，學徒工背后沒少罵鄧耀“庹縮” (吝嗇)。

靠著節(jié)省和勤力，鄧耀終于在上世紀60年代擁有了一家小鞋廠。

經(jīng)營上精于算計，可在政治上，鄧耀的格局不是一般的高。

十年動蕩時期，抱著“天不怕地不怕”心態(tài)的鄧耀居然主動跑到內地，分享國外的鞋業(yè)信息及設計。

這是鄧耀最與眾不同的地方，當時內地和香港毫無生意關系，他生產(chǎn)的鞋也不能銷售到內地，此舉純屬“學雷鋒”。

可內地有出口業(yè)務的鞋廠急需這樣的信息，鄧耀此舉可謂雪中送炭。

這些毫不功利的行為使得鄧耀與內地有關方面建立了良好的關系，為他后續(xù)的業(yè)務發(fā)展鋪墊了寬廣的道路。

整個70年代，隨著整個東南亞經(jīng)濟飛升，鄧耀的鞋廠也遇到了機遇，每天都有忙不完的訂單。

1979年，內地改革開放后，鄧耀憑借以往的關系悄悄把訂單轉包給內地鞋廠，然后再運回香港貼牌出售，成為當時香港唯一在內地進行貼牌生產(chǎn)的鞋業(yè)商人。

看在鄧耀多年的“雷鋒”精神上，內地給他的工費已是低得沒法再低，一雙鞋就收他幾分錢的人工。

同一年，不滿足總是代工的鄧耀開始自創(chuàng)品牌，他將法語Belle(美人)注冊為“百麗”商標，正式走上了品牌發(fā)展之路。

通過這種內地生產(chǎn)、香港銷售的模式，鄧耀賺了不少錢，可他還是碰到一個現(xiàn)實問題。

由于 “香港設計—內地生產(chǎn)—香港銷售”合作模式耗時長達一年，往往剛生產(chǎn)好的鞋子運到香港已成了過季產(chǎn)品。

于是，1987年，鄧耀在深圳租借了蛇口招商局的土地，創(chuàng)立百麗鞋廠，產(chǎn)銷周期從1年縮短到3個月。

當時，港商在內地投資非常多。因為政策關系，內地負責土地和人口，港商企業(yè)負責生產(chǎn)和銷售。

鄧耀的公司更復雜點，技術還由一家上海鞋廠負責。

這類多重背景的公司往往會因為各種人事、財務扯皮不清，尤其是內地的合作方更看重權力，時常為誰當董事長吵得不可開交。

鄧耀很開明，雖然他占有股份最多，可他卻將董事長職位讓給內地的合作方，自己只管生產(chǎn)和經(jīng)營，并提出一個原則：不管誰管理，都必須保證產(chǎn)品質量，否則自己情愿撤出股份。

鄧耀的態(tài)度很明確，自己只為賺錢而來，對誰當董事長毫不在乎。

生產(chǎn)經(jīng)營可以放權，可想賺錢必須擴大消費市場。

1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業(yè)有限公司，進軍到內地市場。

當時在內地開廠的港商只能爭取到10%至15%內銷權，而由于鄧耀早年積累下的關系，他為自己爭取到30%的內銷權，這使得百麗鞋業(yè)銷售在全國范圍內都得到了快速增長。

由于鄧耀港商的身份，在拓展市場過程中遭遇到了種種不便和欺詐，他迫切希望找個懂市場也靠譜的合作伙伴共同開發(fā)內地市場。

就這樣，他想起了工作中認識的盛百椒。

3

盛百椒出生于1952年，上海人，祖籍寧波，天生就有江浙人做生意的精明頭腦。

盛百椒大學畢業(yè)后一直在企業(yè)從事經(jīng)營管理工作，80年代被選派到深圳蛇口管理干部培訓班學習。

學習結束后，由于深圳開發(fā)急需人才，在征求本人意愿后，他留在了深圳蛇口工業(yè)區(qū)工作。

盛百椒負責的是工業(yè)區(qū)輕工業(yè)招商工作，與鄧耀有業(yè)務上往來。

彼此一番接觸下來，盛百椒很佩服對方的格局和做事風格。

鄧耀對盛百椒也很欣賞，看中他工作踏實和豐富的管理經(jīng)驗，因此許以高薪苦勸盛百椒辭去公職和自己一起干。

盛百椒此時已經(jīng)調往一家高校就職，在走仕途還是辭職創(chuàng)業(yè)這件事上，他有些猶豫不決。

畢竟創(chuàng)業(yè)不是件小事，做的又是他并不熟悉的鞋業(yè)，官方還有許多對私營經(jīng)濟的負面評價，這讓在體制內工作多年的盛百椒深感不安。

1992年，隨著一位偉人的南巡，市場經(jīng)濟開始出現(xiàn)，中國的消費市場發(fā)生了翻天覆地的變化。

大量機關干部下海創(chuàng)業(yè)也激發(fā)了盛百椒那顆不安分的心，四十不惑的他終于決定加盟百麗，開啟一段全新的人生路。

創(chuàng)立初期的百麗鞋業(yè)只是家資產(chǎn)200多萬港元的企業(yè)，產(chǎn)品主要還靠外銷港澳等地?？蓻]有市場，再多的內銷權換來的也只是白白生產(chǎn)一堆鞋子而已。

鄧耀對盛百椒的加入十分高興，鼓勵盛百椒放手去開拓內地市場，自己將盡全力支持他。

兩個人當時都很清楚，中國的鞋業(yè)市場還沒有什么強勢品牌，人們買鞋還是在百貨市場和一些街邊店，只要將這些終端市場渠道占據(jù)，市場自然也就拿下了。

鋪渠道也很簡單，直接找零售渠道商合作就行，反正當時也沒有什么有名的鞋業(yè)品牌，這條路并不難。

可難的是，百麗是港資背景，內地還沒有對外資企業(yè)開放零售業(yè)，想找人合作都沒門。

盛百椒給出的策略是，通過自己招來的家族成員，偷偷將百麗的鞋子在全國各地做分銷代理。

而更多的產(chǎn)品則以批發(fā)模式在深圳以及廣州等鞋業(yè)市場賣給批發(fā)商，想方設法打開渠道。

起初，這樣的模式確實有效，百麗鞋業(yè)的銷售直線飆升，產(chǎn)值達到了數(shù)千萬。

可麻煩隨即而來，因為無法對這些經(jīng)銷商有效管控，冒牌貨層出不窮，甚至有人將假貨和真品直接擺在一起售賣。

鄧耀和盛百椒為此頭疼不已，可又沒啥具體對策。

4

1994年，鄧耀借助香港專賣店模式，在全國建設了多家百麗專賣網(wǎng)點。

品牌看上去是得到了單獨推廣，可這些專賣店并不是真正的直營模式，還是一種代理模式，經(jīng)營上完全靠代理商自覺，遇到有人不遵守協(xié)議，百麗毫無辦法。

事實上，正因為缺乏有效管理，這類專賣店出現(xiàn)了要么違反協(xié)議偷賣別家產(chǎn)品的情況；要么為了降低成本，跳過公司轉從香港批發(fā)商那里拿貨回內地銷售。

為了維護品牌形象，鄧耀當即與盛百椒分頭行動，對那些違規(guī)的合作商人分別約談。

鄧耀負責和香港的批發(fā)商談判，將其所有貨買下，讓其無法繼續(xù)賣給內地的經(jīng)銷商；盛百椒則好言好語規(guī)勸違規(guī)的代理商，表示百麗既能提供賬期，產(chǎn)品又有一定的銷量，他們這樣的行為不僅損害了品牌的利益，長久看自己也賺不到錢。

通過不斷曉之以理動之以情，兩人一點點化解了危機，經(jīng)銷渠道慢慢恢復了正常，也從中篩選出了靠譜的合作伙伴。

1999年，國家出臺了《外商投資商業(yè)企業(yè)試點辦法》，允許部分港澳臺企業(yè)可以在內地從事零售業(yè)。

等欣喜不已的二人細細研究了相關條文后，心又涼了半截。

法規(guī)中規(guī)定，外資企業(yè)要想在華開設零售業(yè)務，之前三年的平均銷售額必須超過20億美元，可當時的百麗還遠遠達不到這個條件。

此時，到底怎樣既能拓展新渠道，又能符合新規(guī)定，成為擺在倆人面前一個棘手問題。

研究了許久之后，盛百椒給出建議：“選擇有共同經(jīng)營理念的個體經(jīng)銷商成為當?shù)氐莫毤伊闶鄞?，專一銷售品牌商旗下系列產(chǎn)品?！?/p>

說白了，這就是百麗一種“曲線開店”模式，在自己不便出面的背景下，百麗在內地選擇合作信譽好、規(guī)模大的經(jīng)銷商，簽訂獨家分銷協(xié)議，以特許經(jīng)營模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡，彼此互惠互利。

最終，百麗精心挑選了16家經(jīng)銷商，組成特許專營的合作團隊，開啟了新一輪的征程。

1997年，因為之前代理商造成的混亂局面讓倆人心有余悸，于是鄧耀和盛百椒又聯(lián)合所有經(jīng)銷商合資創(chuàng)立了百麗投資，以共同利益的方式將經(jīng)銷商牢牢拴在了手里。

沒多久，一個真正的好消息傳來，內地零售業(yè)向外資完全開放。

百麗立即通過談判收購了16家經(jīng)銷商中的大部分股份，成立了百麗零售實體百麗國際，真正掌控了企業(yè)銷售的主動權。

可惜整整兩年時間，因為從批發(fā)轉為自營，百麗的業(yè)績非但沒增長，還接連虧損。

但是鄧耀依舊給了盛百椒足夠信任，讓他繼續(xù)管理整個百麗集團的運營。

盛百椒也在不斷摸索市場中，總結出一套融設計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的市場試錯機制。

百麗生產(chǎn)的每款新品，盛百椒先投放計劃生產(chǎn)的50%去市場試水，然后根據(jù)市場反饋，將收集到的問題交給設計去修改、調整，以補單的模式來規(guī)避風險。

同時，盛百椒指示團隊參考最流行的大牌元素來設計，每款鞋在款式上絲毫不遜色于世界名牌，可價格還不到人家的十分之一。

不僅如此，同時期無數(shù)競爭對手靠砸廣告開拓市場，百麗鮮有廣告投放，產(chǎn)品卻始終在市場暢銷。

這是由于盛百椒采取了一種更為前瞻的模式，選撥營銷主管擔任生產(chǎn)主管和設計主管，把市場敏感的信息轉化為產(chǎn)品驅動力。

這種模式最初來自華為，任正非管這種模式叫“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。今天則被稱為“零售導向模式”，而20年前就被百麗開始借鑒運用了。

或許正因為“偷師”華為，盛百椒一直很崇敬任正非。

早在很多人詬病華為的加班制度時，他就不以為然地表示：“中國現(xiàn)階段應該容許加班，同時也應該給予更多的加班工資，因為歐美今天的繁榮是以過去幾十年的加班為基礎的，現(xiàn)在中國是落后于別人，不加班不努力憑什么超越別人？”

有這樣的合作伙伴管理，鄧耀果然什么也不用擔心，等著數(shù)錢就行。

5

說抄襲也好，說模仿也罷，款式新穎的百麗鞋業(yè)確實在內地逐漸火了起來。

1998年，由于內地銷售額已經(jīng)超過香港，鄧耀正式停止百麗在香港的銷售，全力撲在了內地市場。

提起鞋業(yè)，不可否認的是，女鞋才是銷售的主攻市場。

拿下女鞋市場，基本就可以確立品牌在這個行業(yè)領域的絕對優(yōu)勢。

百麗崛起的時期正是中國年輕女性對歐美時尚的追捧期，一雙靚麗的鞋子往往是自身除名牌包之外最時尚的象征。

況且，相比動輒幾萬元一個的名牌包，即便上千一雙的百麗鞋，一年買上幾雙也不算難以負擔。

百麗恰好在這個時涌入中國內地市場，在幾無對手的背景下，充分享受了年輕中國女性為時尚而爆發(fā)的強大購買紅利，從而搶占了中國鞋業(yè)市場的半壁江山。

2007年，百麗直接控制的線下銷售終端達到了1000多家，總營收超過70億元，贏得了資本的青睞。

這年5月，百麗國際在港交所上市，市值超610億，是當時剛上市的國美的市值的1.5倍。

可由于之前有不少內地企業(yè)在港上市，百麗也不算最耀眼的一家，鮮有媒體報道。

誰知，當人們知曉百麗上市前凍結的資金高達4380億港元，這才傻了眼。

因為前一年號稱“宇宙第一大銀行”的中國工商銀行在港上市，凍結資金才是4156億港元。

一個賣鞋子的居然這么賺錢？

男人們好奇之下，紛紛查看起自己老婆的百麗鞋，想看看這鞋究竟有何不一樣的地方。

女人們也很高興，因為穿上百麗的女鞋感覺又尊貴了不少。

鄧耀和盛百椒更高興，不僅自己一躍成為億萬富豪，還踏上了資本這趟快車。

在資本的加持下，上市后的百麗快馬加鞭，頻頻入駐內地各大商場，銷售網(wǎng)點不斷擴張。

百麗隨即展開了一系列的收購，3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了森達。

到2011年，百麗國際營收達到了289.5億，凈利潤更是從5年前的9.8億飆升到了42.4億。

同年，法國LVMH集團宣布斥資3000萬美元收購百麗3%的股權，百麗股價再次飛漲。

2011年底，79歲的鄧耀以50億美元的身家榮登香港十大超級富豪榜，是除房地產(chǎn)、電力、交通等長期被個別家族壟斷行業(yè)之外的零售業(yè)富豪。

以補鞋匠身份成長為超級富豪，古稀之年的鄧耀成為獅子山下又一個勵志故事。

此時的盛百椒雖然財富沒有鄧耀多，可也以近百億（人民幣）身家榮登中國富豪榜。

6

如果說百麗在互聯(lián)網(wǎng)領域反應遲鈍，顯然很不公平。

2011年，百麗就啟動了電商項目，開了天貓店，創(chuàng)辦了專賣時尚鞋包的優(yōu)購網(wǎng)，一度被認為是垂直B2C典范。

盛百椒還挖來了現(xiàn)任京東總裁，時任京東CMO的徐雷。

徐雷是個大院子弟，大花臂還很喜歡玩搖滾，在京東顯得格格不入。

盛百椒請徐雷喝完幾頓大酒后，對方就毫不猶豫加盟了百麗集團，擔任優(yōu)購網(wǎng)的CMO。

徐雷后來解釋說，自己對這個全球市值第二的鞋業(yè)公司感興趣，是因為公司夠大，老板夠神秘，網(wǎng)上除了一篇專訪，幾乎再也找不到別的新聞。

還說：“老板聊天很隨和，隨和到我們一起可以說臟話、一起抽煙，老盛的煙癮和我一樣大?！?/p>

這是徐雷的說辭，他的身份足以讓盛百椒陪著一起喝酒、罵臟話。

但是在大多數(shù)百麗人眼里，盛百椒遠比和藹可親的“鄧董”要嚴厲的多。

有位在百麗干了十年的員工回憶，自己從入職開始就幾乎沒見盛百椒笑過，每次都是板著臉布置任務、聽取匯報。

相比盛百椒，大家還是更喜歡笑容滿面，每年過年都準時站在門口派發(fā)“利是”的鄧董。

如果說盛百椒對電商無感，可他有個習慣和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)幾乎一樣：大力提倡“996”。

鼓勵別人加班，他自己也全年無休，而且也是那種動不動就深更半夜召集所有人開會的“工作狂”。

可也是因為盛百椒注重管理，才使百麗成長迅速，培養(yǎng)出的管理者無論到哪都是人人爭搶的對象。

甚至由盛百椒親自編撰的內部管理教材，能在鞋服圈內賣到數(shù)萬元一份。

2013年，頂著上市后的高光，百麗的營收為328億，凈利潤為43億，市值超過了1500億港元。

遺憾的是，光彩照人的線下成績最終還是讓百麗錯失了發(fā)展電商業(yè)務的最佳時機。

盛百椒也曾很努力試圖理解電商渠道，他說：“我真的很努力在想，只要有關電商的報告都會看，去年也和各大電商公司交流，想知道我們之間到底能產(chǎn)生什么協(xié)同效應？”

可他還是小看了電商這個渠道，單純認為鞋子要試了才能買，電商平臺無法提供實物服務。

即便開了天貓和優(yōu)購網(wǎng)，也只是被他當作處理過季款的平臺。

他并沒意識到，電商渠道的出現(xiàn)，使鞋業(yè)的價格變得越發(fā)透明，選擇性也更多。

一雙上千元的百麗鞋在網(wǎng)上購買，差不多的款式只要其一半價格，這對年輕消費者來說，顯然更具誘惑力。

特別是中國的鞋業(yè)進入到同質化時期后，款式越來越像，百麗曾經(jīng)賴以自豪的設計優(yōu)勢不復存在。

冰凍三尺非一日之寒，盛百椒不僅小看了互聯(lián)網(wǎng)，也忽視了另一個新崛起的商業(yè)形態(tài)——購物中心。

萬達廣場等超大型購物中心的興起，最初讓盛百椒還挺高興，覺得品牌又多了個營銷終端。

可他沒能看到，購物中心與曾經(jīng)的百貨商場在商業(yè)業(yè)態(tài)上已發(fā)生了轉變，消費者的鞋類購買渠道逐漸多了國外品牌以及大量的年輕的國產(chǎn)品牌，百麗并非唯一的選擇。

渠道被分散，性價比被削弱，百麗曾經(jīng)的品牌效應和優(yōu)勢被新興的商業(yè)模式撕扯得支離破碎。

可盛百椒依然捧著“渠道為王”套路，不斷并購鞋業(yè)品牌，繼續(xù)擴大線下的自營網(wǎng)點。

截止2017年，百麗在中國大陸擁有超過2萬個自營網(wǎng)點，其中鞋類1.3萬個網(wǎng)點，真正應了那句“尾大不甩”。

在消費場景不斷升級的商業(yè)模式中，百麗最終掉進了自己挖的巨坑之中。

7

從2016年6月開始，百麗開始了關店潮。

短短兩個月，百麗在內地關了276家店，平均每天就關店3家。

相比巔峰時期每兩天就開一家新店的百麗，突然到了關店止損的地步，著實讓人唏噓。

截至2017年2月28日，百麗凈利潤減少15%-25%，同比暴跌19.72%至17.33億元。

“我是百麗，百變，所以美麗”——這句耳熟能詳?shù)膹V告語仿佛仍在耳邊，但曾經(jīng)風云一時的百麗卻已退市，完成私有化。

百麗并非敗給了電商，而是敗給了過于自信導致未能順應時代潮流適時轉型。

私有化后，85歲的創(chuàng)始人鄧耀已拿著錢開始安享晚年。

而盛百椒繼續(xù)留任百麗CEO，只是公司的經(jīng)營大權掌握在鞋類事業(yè)部兼新業(yè)務事業(yè)部總裁盛放手里，人稱“小盛總”。

盛放是盛百椒的侄子，董事會還有一位鄧敬來，他是鄧耀的兒子，他們都曾在百麗工作多年。

百麗私有化之后，鄧敬來選擇了單獨創(chuàng)業(yè)，目前是托特衣箱的創(chuàng)始人。

當初私有化時，鄧耀對高瓴資本的張磊說：“我不在乎是否退出，也無意于錢，我在乎的是公司是否能與更好的合作伙伴一起，帶領百麗的十多萬員工鳳凰涅槃、重獲新生?！?/p>

百麗退市后，很多人擔心接手的高瓴資本是不是碰到了燙手的“熱山芋”，可后來才發(fā)現(xiàn)自己想多了，人家這是買了座 “金礦”。

百麗的私有化剛完成，張磊派遣了一支數(shù)字化團隊加入百麗，開始重新梳理百麗的業(yè)務。

2019年，從百麗旗下分拆的運動業(yè)務公司滔搏國際在港交所重新上市，市值高達574億港元，一年后便超過740億港元。

按照張磊的說法，這只是百麗國際旗下鞋類、運動和服飾三大業(yè)務板塊其中的一個，高瓴資本將在這次私有化交易中獲益達3倍。

過去常說“買得沒有賣得精”，可在資本市場，這話得反過來講：“賣的沒有買的精”。

盛百椒不懂也不熟悉的電商和大數(shù)據(jù)，在張磊手下玩得風生水起。

從2018年到2020年，百麗已經(jīng)在生產(chǎn)系統(tǒng)推行精益項目，門店全部數(shù)字化。

通過大數(shù)據(jù)構建的產(chǎn)業(yè)鏈，百麗可以將門店顧客實時試穿的信息直接反饋給工廠，不必再等季度結束，極大減少了庫存，提升了效率。

這種稱為“C2M柔性供應鏈”的方式其實與當年盛百椒拿前期產(chǎn)品試水市場有異曲同工之妙，只是隨著時代變遷，技術手段已完全不可同日而語。

靠著2017年“小步快跑，快速試錯，數(shù)字集權，終端放權”決策，轉型到電商的百麗還在堅挺中。

從數(shù)據(jù)來看，百麗曾連續(xù)拿下2018年和2019年雙11天貓時尚鞋靴行業(yè)榜的單品牌和集體規(guī)模第一。

甚至在2020門店營收因疫情斷流后，百麗依然正常發(fā)放了店員工資，并足額發(fā)放了2019年年終獎。

這一切背后是繼續(xù)留任的盛百椒堅持，也是創(chuàng)始人鄧耀的囑托。

沒有人能永遠站在時代的頂峰。

或許也正如此，百麗的未來才有新的可能。

本文作者：海邊的風聲君，經(jīng)風聲島獨家授權萬小刀頭條號發(fā)布。

寫明星、寫八卦，有憑有據(jù)；形象正、影子斜，皆由自取，歡迎關注@萬小刀頭條號。

參考資料：

比阿里萬達還牛的私有化 百麗創(chuàng)始人CEO套現(xiàn)百億，中國基金報

盛百椒：繼任正非和王衛(wèi)之后，他是中國最神秘的企業(yè)家，Wise財經(jīng)

一代鞋王，再見！百麗宣布退市，受電商沖擊，創(chuàng)始人套現(xiàn)百億離場，揚子晚報

同進退，鄧耀與盛百椒的當年情，電商報

百麗CEO盛百椒致信員工：立足長遠，再造百麗，百麗官網(wǎng)

曾市值千億的百麗鞋業(yè)落幕，失敗真相值得深思，數(shù)英

疫中營收一度大跌八成，鞋王百麗如何逆風翻盤，聯(lián)商網(wǎng)