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2022年開春，零售行業(yè)鮮見好消息。

傳統(tǒng)賽道上，家樂福深圳梅林店宣告2022年5月6日停止?fàn)I業(yè)，此前的3月31日，經(jīng)營了18年的北京中關(guān)村家樂福關(guān)門歇業(yè)——作為亞洲規(guī)模最大的門店，它曾是家樂福津津樂道的一面旗幟。

家樂福開年連關(guān)五店，2021年全年，這一數(shù)字是20家；沃爾瑪在去年也關(guān)閉了35家賣場。

新玩家也未見起色——前置倉上市公司不但沒能走出虧損，現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題，而新零售標(biāo)桿盒馬，也因為關(guān)閉4家門店，而招來爭議。

在疫情和行業(yè)變革的雙重影響下，盈利，成了新老零售企業(yè)面前的一道坎。

不過也有好消息——它隱藏在三江發(fā)布的年報中。5家授權(quán)三江購物經(jīng)營的寧波盒馬門店，從2021年12月到2022年3月，連續(xù)4個月實現(xiàn)盈利。

總結(jié)起來，這場階段性戰(zhàn)役的勝利，似乎也出沒什么奇招：降本增效、數(shù)字化升級、增強(qiáng)商品力。

三江年報，背后傳遞的是模式捷報：以前常說模式跑通，現(xiàn)在是“跑盈”。

二線城市能告捷，對于消費(fèi)能力更高、用戶基數(shù)更大、復(fù)購率更高的一線城市而言，應(yīng)該離V字的手勢更近。

如此看，盒馬離全國盈利，還有多遠(yuǎn)？

這關(guān)乎行業(yè)士氣。

2022年年初關(guān)于盒馬的新聞，足以震動行業(yè)，兩件大事：1、阿里推行“經(jīng)營責(zé)任制”，盒馬等BU需要自立門戶，自負(fù)盈虧。2、盒馬敲定的2022年發(fā)展目標(biāo)，其中明確提到，要“勒緊褲腰帶”，從“單店盈利提升為全面盈利”。

這次，寧波盒馬的年報釋放著牽一發(fā)而動全身的信號。

資料顯示，這5家寧波盒馬門店，由盒馬與三江合作經(jīng)營，品牌、商品、運(yùn)營，業(yè)態(tài)與盒馬其他區(qū)域并無不同，因此可以窺一區(qū)而見全貌。

其實，早在2019年，阿里巴巴投資者日上就曾透露，截至該年9月底，營運(yùn)超12個月的自營盒馬鮮生門店（均位于上海），經(jīng)調(diào)整EBITDA成功錄得盈利。

去年12月，盒馬新開四城均已實現(xiàn)首月盈利。加上寧波盒馬，三次秀出的成績單，分別對應(yīng)三種狀況——一線城市老店，二線城市新店，二線城市老店。這與叮咚買菜、每日優(yōu)鮮的盈利區(qū)域大不相同。

此前，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜階段性盈利的區(qū)域，其一都是位于其總部大本營——叮咚在上海，每日優(yōu)鮮在北京?？偛渴袌稣J(rèn)同度高，訂單密度大，公司傾注的資源最多，因此，盈利來說相對容易。

其二，兩者盈利區(qū)域都在一線城市——北京或上海，這里消費(fèi)力強(qiáng)，客單價高，訂單密集，進(jìn)而降低履約成本率，扭虧為盈，難度較低。比如，根據(jù)測算，叮咚買菜的全國平均客單價為54.14元，比上海的這一數(shù)據(jù)66元少了12元。

相比之下，二線城市寧波的用戶消費(fèi)能力，要低于一線城市，客單價也較低，而且，寧波既非盒馬總部大本營，也非其最早運(yùn)營的市場——比上海首店晚開一年，從各個維度來看，要在寧波實現(xiàn)持續(xù)盈利，其實難度更高。

從這個維度來看，盒馬作為典型的消費(fèi)升級業(yè)態(tài)，如果能在消費(fèi)力較弱的二線城市，解出了盈利難題，那么在其他一二線城市盈利，也順理成章。

看新零售未來能否跨越盈利這道坎，關(guān)鍵要看它是否年輕。

“年輕”不在于企業(yè)經(jīng)營了幾年，而是它是否能取得年輕人的信任和青睞。

先從用戶結(jié)構(gòu)來看，盒馬用戶主要為25歲-45歲區(qū)間的城市白領(lǐng)。這一群體的消費(fèi)力較強(qiáng)，消費(fèi)欲望高，人均客單價較高，在消費(fèi)結(jié)構(gòu)中，除了青菜水果，還愿意下單更多高客單價商品，整體客均客單價更高。

因此，即便在保持高性價比的定價機(jī)制下，也能通過高客單價以及單均高毛利，覆蓋履約成本，走向常態(tài)盈利。

此外，盒馬在商品力和供應(yīng)鏈上的長板，讓其具備了二元身份——“零售商”、“品牌商”合一，也支撐了其經(jīng)營效率的持續(xù)改善。

目前來看，傳統(tǒng)商超、社區(qū)團(tuán)購，主要身份還是“渠道商”，這一模式的優(yōu)勢在于相對輕便，無需介入到商品定位、研發(fā)、生產(chǎn)中，但短板在于商品同質(zhì)化高，容易落入價格戰(zhàn)紅海。

而盒馬強(qiáng)勢的自有品牌，既可通過差異性和個性化，換取高粘性的專一客戶，也能以此保留高毛利空間。

縱觀頭部的全球零售巨頭，無論是沃爾瑪還是Costco，自有品牌都是其核心競爭力。

如今，沃爾瑪中國的自有品牌整體SKU數(shù)已近4000款。自有品牌推高了沃爾瑪?shù)拿?，常年維持25%左右，相比之下，大多數(shù)超市的毛利率僅有10%-15%左右。而Costco開發(fā)的自有品牌Kirkland，對其GMV的貢獻(xiàn)占比已經(jīng)高達(dá)四分之一。

對比兩位美國前輩，盒馬X會員店步子邁得更大更快，其自有品牌占比超過40%，遠(yuǎn)超山姆會員店的16.89%與Costco的28.17%。

以正當(dāng)風(fēng)口的預(yù)制菜為例，2021年，盒馬預(yù)制菜銷售額同比增70%。高增長，依賴于盒馬一攬子的研發(fā)創(chuàng)新能力。

盒馬預(yù)制菜，80%-90%的產(chǎn)品都是自主研發(fā)。在研發(fā)速度上，盒馬是以周為計算單位迭代。時令商品對于全年銷售額的貢獻(xiàn)占比一半左右。

當(dāng)然，盒馬預(yù)制菜同樣要算成本賬，其做法是把成本拆分到元素級，以用戶需求為研發(fā)原點，同時也基于供應(yīng)鏈能力，不偏離高性價比的標(biāo)尺。

從這個維度來看，盒馬未來走向全面盈利，是賴于商品力、供應(yīng)鏈，超越了“殺敵1000，自損800”的“價格戰(zhàn)”，升維到了價值戰(zhàn)。而錨定消費(fèi)升級的新零售，其決勝局必然在“價值戰(zhàn)”的新主場上。

過去幾十年，老牌商超其實享受長期的低租金，先發(fā)優(yōu)勢凸顯，而盒馬等新玩家作為后來者，手里拿到的牌并不好。

隨著20年長租約陸續(xù)到期，更多的好位置閑置出來，整個競爭態(tài)勢也趨于公平利好，這也助攻新零售玩家走向盈利新常態(tài)。