第一部分 全員寬帶薪酬設計的八步法
◆ 第一步，薪酬體系更新設計前的檢查明細
在正式開始寬帶薪酬設計之前，首要對“公司的薪酬理念、內部等級或寬帶結構、每個崗位和等級的員工數、實際的薪資數據、固定工資、浮動工資、預計薪資增長率”等基礎信息進行收集分析和討論，確保薪酬調整決策者掌握一手信息。
實際上，這一步的工作就是一個資料收集和整理的過程，把薪酬改革所設計的各項薪酬資料都列個清單，并盡可能收集到位，為后續(xù)的工作做好資料準備。
◆ 第二步，內外部薪酬調研
1.薪酬調研的要點
一個完善的薪酬調研要充分考慮以下六個方面：薪酬變革發(fā)展的歷史、薪酬結構、薪酬標準、內外部薪酬數據收集、薪酬調整規(guī)則和薪酬問題聚焦。
其中，外部薪酬數據對很多企業(yè)來講都是一個難點。
2.外部薪酬數據的獲取
通常，有兩個基本獲取外部薪酬數據的途徑。
一是內部人員收集。
主要包括HR在招聘面試的時候收集應聘者提供的薪酬數據和內部中高層干部利用自己在行業(yè)內的人脈資源，請朋友幫忙提供部分數據。這種方式的缺陷在于數據收集不完整，可能僅僅是非常少的幾個關鍵崗位的部分數據。
因此，這種方式收集的數據不能直接作為依據，只能作為公司制定薪酬水評策略的參考。外部薪酬數據調查表如表1所示。
表1外部薪酬數據調查表
二是外部薪酬數據調查。
請專業(yè)的調查公司調查地區(qū)、行業(yè)的薪酬數據，這種方式獲取的薪酬數據相對準確，但花費較高。
3.外部薪酬數據收集示例
北京地區(qū)建筑裝飾行業(yè)薪酬數據收集范例，如表2所示。
表2外部薪酬數據收集示例表（2012年數據）
◆ 第三步，薪酬結構設計與崗位序列劃分
1.針對不同類型員工的差異化薪酬結構
（1）付薪依據。
根據不同類型的崗位在企業(yè)中所做出的貢獻不同，付薪依據也將有所差異，“怎么發(fā)比發(fā)多少更重要”，關鍵在于是否能夠引導員工將價值發(fā)揮在關鍵點上，從而形成對企業(yè)最大的貢獻。
（2）差異性薪酬結構。
針對不同類型的崗位，設置不同的薪酬結構，包含不同的薪酬項目，通過組合綜合性兼顧該類崗位所能夠做出的貢獻點，從而最大化的發(fā)揮崗位的價值。具體如表3所示。
表3差異化的薪酬結構
2.崗位序列劃分
為了給予不同崗位差異化的薪酬包，首先需要對崗位的類別進行劃分，崗位類別包括6種基本類型，如表4所示。
表4崗位類別劃分表
根據不同行業(yè)和性質，又有一些個性化的劃分方法，如某工程企業(yè)的崗位類別劃分就是按照崗位價值進行的，劃分為戰(zhàn)略性崗位、工程相關崗位、綜合管理崗位以及項目臨時性崗位等，如表5所示。
表5某工程企業(yè)崗位序列劃分表
3.根據崗位序列的特點明確各崗位薪酬結構
在薪酬設計要點和崗位序列劃分的基礎上，設計不同崗位序列的薪酬結構，某工程企業(yè)薪酬結構表示例，如表6所示。
表6某工程企業(yè)薪酬結構表
◆ 第四步，崗位價值評估
1.崗位價值評估的定義及特點
崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。
崗位價值評估有以下幾個特點。
（1）“對崗不對人”，即崗位評估的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者。
（2）崗位評估衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。
（3）崗位評估是先對崗位價值進行評判，然后根據評定結果再劃分出不同的等級。
（4）崗位評估的重點是“崗位”相對企業(yè)的價值，而不是崗位上的人。
崗位評估一般采用美世咨詢的國際崗位評估系統(tǒng)IPE2.0（InternationalPositionEvaluation）。這套崗位評估系統(tǒng)共有7個因素，16個維度。簡單地說，就是對企業(yè)中每一個崗位在7個因素、16個維度上進行評估打分。將分值匯總分析以后，就可以形成崗位序列并按照企業(yè)的意愿劃分層次。具體如圖3所示。
圖3 IPE2.0崗位價值評估維度示意圖
2.崗位價值評估的程序
崗位價值評估主要有以下幾個程序。
（1）首先組建內外部評估委員會，外部評估委員可以由咨詢機構或專業(yè)人士擔任，內部評估委員由經驗豐富、對崗位了解較多的中高層干部擔任，總人數控制在15人以內。
（2）在正式評估之前，由組織者對參評委員進行崗位價值評估標準和方法的培訓，并選取一個崗位（為避免爭議，一般選取總經理崗位）進行討論式的評估，目的是讓評估委員了解評估標準和評估方法。
（3）進入真實評估，由組織者主持打分進程，組織者負責講解崗位價值評估方法和標準，現場提供專業(yè)建議，但不參與打分。
（4）根據組織者的統(tǒng)一節(jié)奏按照評估因素逐項打分。
（5）打分完畢后，評估委員將打分結果寫在白紙上，按照組織者指令統(tǒng)一報告分數。
（6）組織者負責錄入結果，并計算偏離率。
（7）打分偏差較大的委員說明自己的打分理由，委員會討論。
（8）如果討論結果達成一致，相關委員修訂打分；如果未達成一致，按照參與崗位價值評估的公司領導班子平均分計算。
（9）按照上述方式進行下一項打分。
崗位價值評估打分表如表7所示。
表7崗位價值評估打分表
按照上文提到的崗位價值評估標準和程序組織對企業(yè)所有崗位進行崗位價值評估，某工程企業(yè)崗位價值評估結果統(tǒng)計表示例，如表8所示。
表8某工程企業(yè)崗位價值評估結果統(tǒng)計表
3.崗位價值評估結果
根據崗位價值評估結果，對崗位價值進行相對排序，確定崗位相對價值等級表，某工程企業(yè)崗位相對價值等級表示例，如表9所示。
表9某工程企業(yè)崗位相對價值等級表
◆ 第五步，寬帶薪酬標準設計
在崗位相對價值等級確定的基礎上，結合內外部薪酬數據以及企業(yè)的薪酬調整策略，對寬帶薪酬等級表進行測算，這個環(huán)節(jié)又分成八個步驟。
該部分詳見績效魔方趙日磊專欄文章《八步搞定薪酬“試算”》，在此不再贅述。
◆ 第六步，崗位套薪
根據測算后的崗位薪酬等級表，將崗位納入寬帶薪酬體系。注意：這時候的套薪僅涉及崗位，而沒有涉及崗位上的人員，具體如表10所示。
表10某工程企業(yè)崗位套薪示意表
◆ 第七步，員工套薪
根據崗位套薪結果，結合員工當前薪酬標準、績效表現和公司的薪酬策略，將員工納入寬帶薪酬體系。
員工套薪規(guī)則
整體上，按照就近就高的原則對員工進行套薪，也就是說，根據員工所在的等級，結合員工歷史薪酬，按照比現有薪酬高的最接近的數套算。具體如表11、表12、表13所示。
表11現有薪酬標準高于最高檔的套薪規(guī)則
表12現有薪酬標準低于最低檔的套薪規(guī)則
表13某工程企業(yè)員工套薪示意表
◆ 第八步，確定薪酬調整規(guī)則
薪酬調整規(guī)則包含新的薪酬體系套薪、晉升、降級、同等崗位平調等方面，具體規(guī)則如表14所示。
表14薪酬調整規(guī)則
以某公司為例說明員工套薪與薪酬調整方案。
1.某公司的寬帶薪酬標準
表15××公司寬帶薪酬標準
2.員工套薪方案
2.1總體套薪方案
以現有工資標準為基礎，按照就近就高的原則進行初始套薪，例如某崗位的現有崗位工資總額為7000，而對應的等級里與之最近的兩檔是3檔6800和4檔7700，則該崗位初始套薪標準是4檔7700元。
2.2對于現有工資標準低于對應薪酬等級1檔員工的套薪方案。
（1）如兩者差距小于檔差，則直接套到1檔或在現有工資標準上增加0.5個檔差；
（2）如兩者差距大于1個檔差，則調整后的工資標準等于現有工資標準加0.5-1.5個檔差。
在以上兩個原則的基礎上，綜合考慮員工的工作表現及能力、市場薪酬水平對部分員工適當提高檔級套薪。
3.試用期員工定薪方案
3.1如試用期員工為應屆畢業(yè)生，該員工定薪按照對應薪酬等級1檔減2個檔差定薪；
3.2如試用期員工為社會招聘員工。
（1）省會1-3年工作經驗，試用期員工定薪按照對應薪酬等級的1檔或1檔減1個檔差定薪；
（2）省會3年及以上工作經驗，試用期員工定薪按照對應薪酬等級2-5檔定薪；
（3）地市1-3年工作經驗，試用期員工定薪按照對應薪酬等級1檔減1或2個檔差定薪；
（4）地市3年及以上工作經驗，試用期員工定薪按照對應薪酬等級1-3檔定薪。
3.3轉正后，在試用期工資標準的基礎上增加對應等級的1個檔差。
3.4試用期員工不參與本次薪酬標準調整。
4.薪酬“檔級”晉升/下降方案
4.1房地產子公司員工薪酬檔級晉升/下降方案：每年度3月底之前，由總經理根據員工全年考核成績及寬帶薪酬標準制定員工薪酬檔級晉升/下降方案，與副總經理溝通并報人力資源部經理、分管副總裁審核后報董事會審批，由人力資源部/綜管部統(tǒng)一進行調整。
4.2總部員工薪酬檔級晉升/下降方案：每年度3月底之前，由分管副總裁根據員工全年考核成績及寬帶薪酬標準制定定員工薪酬檔級晉升/下降方案，報董事會審批，由人力資源部統(tǒng)一進行調整。
4.3當員工薪酬檔級對應等級9檔時，如需要晉升則以現有薪酬標準加對應薪酬等級的檔差進行調薪，或采用崗位薪酬等級晉升的方式進行調薪。
4.4具體檔級晉升/下降標準詳見《××公司績效管理制度》。
5.薪酬等級晉升調薪方案
由于職務級別晉升或崗位調整帶來的薪酬等級晉升，按現有工資標準加兩級間1檔差異額計算后，以此為基礎在新的等級里就近就低套檔，進入新的薪酬等級體系。
例如：A員工工資標準為3級3檔，5000元，現從3級崗位晉升到4級崗位，則
第一步：計算3級與4級1檔差額=5000-3800=1200元
第二步：計算現有工資標準加兩級間1檔差額=5000+1200=6200元
第三步：以6200元為基礎，在4級內根據就近就低原則套檔，為4級2檔，5900元
6.薪酬等級下降調薪方案
由于職務級別下降或崗位調整帶來的薪酬等級下降，按現有工資標準在新的等級就近就低套檔，進入新的薪酬等級體系。
例如：A員工工資標準為3級3檔，5000元，現從3級崗位晉升到2級崗位，則以5000元為基礎，在2級內根據就近就低原則套檔，為2級5檔，4800元
7.同一等級薪酬調整方案
在同一薪酬等級內，不同崗位輪換薪酬標準保持不變。
第二部分 營銷人員激勵性薪酬設計的思路
1.營銷人員的薪酬結構設計
營銷人員的薪酬結構包括：月度基本工資+季度績效工資+銷售提成+公司福利+法定福利。
按照“銷售目標達成率”劃分目標完成區(qū)間，根據目標區(qū)間確定“月度基本工資”和“季度績效工資”，也就是說，月度基本工資、季度績效工資只掛鉤銷售目標達成率。
按照“銷售目標達成率”和“季度績效考核結果”確定銷售提成比例，也就是說銷售提成同時掛鉤銷售目標達成率和績效考核結果。
這種設計的初衷是鼓勵銷售人員最大化地追求銷售目標的完成率，同時適度關注公司對銷售人員的基本的績效考核要求。
只要是銷售目標完成得好，就可以拿到更高的基本工資和績效工資，鼓勵員工追求銷售目標任務完成。對于占銷售人員薪酬比重較大的“提成”部分，要綜合衡量“績效考核結果”。
公司福利補助和法定福利比較簡單，企業(yè)可以根據自己的情況進行設計。
具體內容如表16所示。
表16營銷人員的薪酬結構
注：本方案的假設是原銷售人員的薪酬沒有設計寬帶等級，且沒有進行績效工資設計，因此“按照月度基本工資標準×80%作為3檔套檔”。
舉例：假設銷售人員現有的月度工資標準為4000元，且沒有績效工資部分，那么按照4000元×80%=3200元作為營銷人員月度基本工資的“3檔工資”。
為什么是3檔？原因就是要做到根據銷售任務完成上下浮動，在3檔工資下面延伸出2個檔級，任務完不成工資下降，在3檔上面延伸出5個檔級，鼓勵員工最大化地追求銷售任務量的完成。
2.營銷人員的基本工資等級表
為了增加營銷人員的激勵性，加大激勵空間，提高激勵幅度，可以把營銷人員的年度、季度、月度銷售目標劃分為三個區(qū)間，分別是底線目標、進取目標和挑戰(zhàn)目標。
具體區(qū)間設計如表17所示。
表17營銷人員基本工資等級表
舉例說明：
假設進取目標定的是季度完成5000萬銷售任務，底線目標可以設置為進取目標的90%，即4500萬，挑戰(zhàn)目標可以設置為進取目標的110%，即5500萬。
①當實際銷售量＜4500萬×70%（3150萬），下一個季度每個月的基本工資拿最低檔的工資，即1檔。
②當4500萬×70%（3150萬）≤實際銷售量＜4500萬×85%（3825萬），下一個季度每個月的基本工資拿2檔工資。
③當4500萬×85%（3825萬）≤實際銷售量＜4500萬+（5000萬-4500萬）×30%（4650萬），下一個季度每個月的基本拿3檔。
④當4500萬+（5000萬-4500萬）×30%（4650萬）≤實際銷售量＜4500萬+（5000萬-4500萬）×50%（4750萬），下一個季度每個月的基本工資拿4檔。
⑤當4500萬+（5000萬-4500萬）×50%（4750萬）≤實際銷售量＜4500萬+（5000萬-4500萬）×70%（4850萬），下一個季度每個月的基本工資拿5檔工資。
⑥當4500萬+（5000萬-4500萬）×70%（4850萬）≤實際銷售量＜5000萬，下一個季度每個月的基本工資拿6檔工資。
⑦當5000萬≤實際銷售量≤5500萬，下一個季度每個月的基本工資拿7檔工資。
⑧當5500萬＜實際銷售量，下一個季度每個月的基本工資拿8檔工資。
3.營銷人員的績效工資等級表
績效工資的設計和基本工資設計是一樣的模式，不再一一說明，具體區(qū)間設計見表18。
表18營銷人員績效工資等級設計
4.營銷人員業(yè)務提成等級表
提成等級表要綜合考核兩個維度，一個是銷售目標達成率，一個是績效考核結果，綜合兩個因素設計銷售提成比例等級表。
這樣設計的目的，是推動銷售人員關注同時關注過程和結果，把銷售任務完成和銷售動作分解都做好。
具體設計思路見表19。
表19銷售提成等級表
營銷人員績效考核主要的關注點是營銷動作的完成的情況，例如拜訪記錄、各種報表等，如表20所示。
表20營銷人員績效考核表
結束語：薪酬調整是一項非常綜合的項目性質的工作，牽一發(fā)而動身，在進行操作時，需要全面規(guī)劃、系統(tǒng)思考。
本文介紹的寬帶薪酬設計的八步法和營銷人員的激勵性薪酬設計是諸多薪酬調整思路中一種，企業(yè)在操作的時候，因具體情況會有很多的變化。
因此，本文的分享僅作為參考學習的思路建議，不作為具體實施的方案。
