信途科技今天給各位分享羅森產(chǎn)品渠道推廣的知識，其中也會對羅森產(chǎn)品經(jīng)營范圍進行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注和分享本站。

關(guān)于誠信

現(xiàn)代廠商大都信奉“顧客至上”。甚至不少廠商打出這樣的定理：第一條，顧客永遠是正確的；第二條，如果發(fā)現(xiàn)顧客錯了，請參照第一條執(zhí)行。

顧客至上的市場導(dǎo)向策略在爭取顧客滿意度上居功至偉，但企業(yè)若想保持健康持續(xù)的發(fā)展，這應(yīng)僅應(yīng)限于企業(yè)的市場策略，對于企業(yè)的其他策略則應(yīng)以此為參照把握一個“度”的問題，因為如果凡事都圍繞消費者作決策，會導(dǎo)致過猶不及，甚至掉進“顧客至上”陷阱。

當然，本文并非是要否定“顧客至上”這一營銷的黃金法則，也認為其是實現(xiàn)顧客導(dǎo)向的黃金準則。本文只是想就“顧客至上”原則實施過程中出現(xiàn)的一些誤區(qū)作出一些探討，或者說是提出一些被“顧客至上”光芒掩蓋住的另一些基礎(chǔ)性原則。比如，有時退是為了進，選擇顧客是為了更好的進行顧客價值創(chuàng)新；有時需要超越競爭，引導(dǎo)潮流；有時善待員工可以更好的落實顧客導(dǎo)向。本文即嘗試為“顧客至上”原則的落到實處進行一些戰(zhàn)略性的思考。

顧客總是正確的嗎？

事實上在很多情況下，顧客并不見得是理性的，比如，不少消費者往往在乎一時的得失而只是盯著價格的高低，卻并不在意性價比，從而忽視了品質(zhì)保證和售后服務(wù)。有些東西可以是貴一些，但其承諾售后服務(wù)或免費升級，這比看起來便宜，但其實沒有保障和任何價值附加的便宜貨要值得多。這方面的一個生動的例子就是綠色產(chǎn)品的推廣緩慢，其中一個原因就是綠色價格。另一個例子就是：消費者往往買漲不買跌，即使此時的政策相當優(yōu)惠，此時購買可以享受更多更好的服務(wù)。

正是基于顧客并不總是理性的這一前提，不少專家學(xué)者認為消費者需要被教育和被引導(dǎo)，廠商才能創(chuàng)造出一片新天地。

當每個企業(yè)都絞盡腦汁，考慮如何以顧客愿意支付的價格、方便購買的通路、喜歡的時間提供商品時，著名行銷學(xué)專家、北愛爾蘭Ulster大學(xué)行銷學(xué)教授及美國西北大學(xué)客座教授史蒂芬·布朗（Stephen Brown）教授卻搖著頭說：不要去服務(wù)需求，而去創(chuàng)造需求；不要輕易滿足顧客的需求，而是去吊他們的胃口。美國管理大師哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）也曾在《為未來競爭》（competing for future）一書中提到，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須比顧客走得更遠些，因為顧客一般是缺乏遠見的。所以說，企業(yè)不能僅僅是跟著顧客響應(yīng)行銷，更應(yīng)該領(lǐng)著顧客去創(chuàng)造行銷，這樣才能擁有持續(xù)發(fā)展的動力。

卡爾多認為，如果一家公司在產(chǎn)品策略上太過遷就顧客，可能會使該公司忽略其本身的創(chuàng)造能力。在很多行業(yè)，一旦所有企業(yè)都只沿著顧客導(dǎo)向循規(guī)蹈矩，而在產(chǎn)品、技術(shù)方面沒有突破，產(chǎn)品同質(zhì)化、數(shù)量泛濫就會出現(xiàn)，接著企業(yè)為了生存就不得不進行一輪輪高舉顧客滿意大旗的惡性競爭，采取的手段無非是顧客更接受的價格（價格戰(zhàn)）、使顧客更便利的通路（通路爭奪戰(zhàn)）、更好地與顧客溝通的促銷手段（廣告戰(zhàn)）。由于在產(chǎn)品、技術(shù)等其它驅(qū)動力方面沒有優(yōu)勢，這樣打來打去，產(chǎn)品還是難以擺脫同質(zhì)化的桎梏。

因此只有不斷地滿足顧客需要，創(chuàng)造、引導(dǎo)顧客需要，企業(yè)才能實現(xiàn)自身的價值。其中，被動地、單純地滿足顧客的現(xiàn)實需要是平庸者所為，挖掘顧客的潛在需要即引導(dǎo)和創(chuàng)造顧客需要才是智者所為。因為受自身知識水平等很多因素限制，很多情況下，顧客往往并沒有將自己需求什么弄得很清楚，而倚仗于市場引導(dǎo)。一個簡單的例子就是一個人逛商場或超市極有可能因商家的熱情推薦而買回一些并非計劃購買的商品，也就是說，消費是可以引導(dǎo)的，在立足市場需求的前提下，企業(yè)可以制定產(chǎn)品超前開發(fā)戰(zhàn)略，引導(dǎo)消費新潮流。陶伯甚至認為以“消費者至上”為依據(jù)的市場調(diào)查往往只鼓勵現(xiàn)有產(chǎn)品的改良，而扼殺產(chǎn)品革命性的變革。用必要的概念產(chǎn)品，去引導(dǎo)消費影響消費者，才能創(chuàng)造出屬于自己的商機。如北京亞都開發(fā)的“亞都加濕器”即是挖掘顧客潛在需要，創(chuàng)造并滿足需要的成功案例。所以，在本著“消費者至上”市場導(dǎo)向的原則上，敢于創(chuàng)造市場，創(chuàng)造顧客，才是企業(yè)生存之道。

顧客需要折磨嗎？

“請折磨你的顧客們吧，因為他們需要。”這句話在關(guān)系營銷盛行的今天，無疑是對“顧客至上”權(quán)威的一種莫大的挑釁。但布朗教授就敢于冒此天下之大不韙。

布朗教授發(fā)表在2001年10月《哈佛商業(yè)評論》上的《折磨顧客》一文，開宗明義就把企業(yè)奉為圭臬的現(xiàn)代主流行銷學(xué)的圣經(jīng)“顧客導(dǎo)向”踩在腳下。他認為，顧客根本不知道自己需要什么，現(xiàn)在不知道，將來也不會知道。因此，亦步亦趨跟著顧客走的企業(yè)，產(chǎn)品必然難有創(chuàng)新，市場會因而變成一灘死水，企業(yè)也別想有什么大出息了。在他看來，顧客絕對不希望企業(yè)對他們頂禮膜拜，他們寧愿被戲弄、被精巧奇特又不易滿足的欲望折磨。

布朗教授認為顧客在滿足了基本的物質(zhì)文化需求之后，將不再滿足于什么4P、4C或4R，而是需要被Tease（折磨），Tease這個單詞分別代表五個單詞的首字母，即tricksterism、entertainment、amplification、secrecy、exclusivity。花招（tricksterism）原則指的是開發(fā)不同凡響、具有創(chuàng)意的行銷策略，并且不排除采用一些小小的騙術(shù)，藉以達到“用不能接受的手段達成被接受的結(jié)果”。2000年北極絨保暖內(nèi)衣“趙本山被外星人綁架”的廣告創(chuàng)意，就是這一原則的實踐范例了，也確實能證明“花招”的效果。娛樂性（entertainment）原則是指行銷應(yīng)該使消費者在購物時得到消遣、快樂，而缺少這一要素正是現(xiàn)代主流行銷學(xué)的一大失敗。所以在體驗經(jīng)濟日益體現(xiàn)的今天，體驗營銷應(yīng)該作為一個主流的營銷手段被運用。在信息爆炸的今天，強化（amplification）原則就是對重要的事物來點神秘感就可以達到強化的作用，另外也可以透過奇思妙想、甚至對他人的冒犯以及制造一種對法律約束蠻不在乎的特質(zhì)達到強化！神秘感（secrecy）原則是強調(diào)給自己的產(chǎn)品和服務(wù)加上傳奇的光環(huán)，因為激發(fā)了顧客的好奇心也就激發(fā)了需求。像可口可樂對自己配方“7X”的千方百計的保密，可能就是對他們競爭力的最大保證，也是源源不斷客源的保證。排他性（exclusivity）原則是要求你要有與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣你就可以控制供應(yīng)量，延遲消費者需求的滿足（注意，可不是不滿足），而不必像主流行銷學(xué)要求的那樣，保證消費者需求的最便捷和最大程度滿足。比如，顧客越是想得到，越是不能隨便滿足，（當然不能違反基本規(guī)則），比如，對在打佯時刻或是在當天產(chǎn)品限量供應(yīng)完畢的情況下，就可以不為無理由的請求提供特別加班，“想要嗎？對不起，明天請早吧！”是讓人尊敬和吊其胃口的上好回答。

折磨顧客可以作為一種營銷手段提高績效的另一個例子就是：每當國內(nèi)汽油調(diào)漲前夕，在各大加油站前總會看車子大排長龍的奇景。自古以來奇貨可居、饑荒時囤糧、兵災(zāi)時販鹽，都是發(fā)災(zāi)難財?shù)陌咐?，事實上預(yù)期災(zāi)難后缺乏的恐懼心理，才是災(zāi)難前后囤積購買的主要動因。災(zāi)難行銷僅是危機行銷的另類，事實上屬于威嚇式行銷的一種，“防患于未然”這句平淡無奇的古諺淋漓盡致地揭示了威嚇式行銷手法在人類的印象中難以動搖、不可磨滅的地位。這其實反映了顧客在求新的另一方面也求安全。近年來不少利用恐慌折磨顧客的案例在國內(nèi)頻頻出現(xiàn)，行銷的模式及手法是基于顧客的恐懼感而定。在馬斯洛(Maslow) 的人類需求理論中，除了基本溫飽外，對于安全的需求可以說是相當基本的需求，需求越基本，越容易將其與商品行銷作結(jié)合。由于人類對安全的需求極為敏感，所謂“先溫飽后知榮辱”，就可以點出這種心態(tài)。

顧客需要歸類選擇嗎？

顧客平等、平等待客，是自古以來的經(jīng)商之道，但現(xiàn)在這一理念受到了理論和實踐的雙重沖擊?，F(xiàn)代營銷認為，對企業(yè)而言，更應(yīng)該與那些為企業(yè)創(chuàng)造了75%～80%利潤的20%～30%的那部分重要顧客建立牢固關(guān)系，固執(zhí)地將大部分營銷預(yù)算持續(xù)地花在那些只創(chuàng)造公司20%利潤的80%的顧客身上，不但效率低而且是一種浪費。

一些營銷學(xué)者甚至認為，顧客天生就是不平等的，必然就有三六九等之分。榮登全球16位頂尖管理大師之列的佩珀斯先生和羅杰斯博士，根據(jù)顧客對于企業(yè)的價值，將顧客劃分為三類：最有價值顧客 (Most Valuable Customer ，MVC)、最具增長性顧客 (Most Growable Customer，MGC)、負值顧客(Below Zero Customer，BZ)。他們的觀點是，企業(yè)應(yīng)當視最有價值顧客和最具增長性顧客為“上帝”，而對負值顧客不但不能視為上帝，而且必須最快地拋棄掉。因為負值顧客給企業(yè)帶來不了任何價值，只會耗用企業(yè)資源，甚至耽誤本應(yīng)該為優(yōu)質(zhì)顧客提供的價值附加。

為什么要做如此有別于傳統(tǒng)的劃分呢？原因在于當企業(yè)進行獲利分析時，必然會發(fā)現(xiàn)許多毫無貢獻的顧客，對于這部分顧客企業(yè)首先應(yīng)該想到改變他們，如可以采取設(shè)法降低交易成本等方式。但是如果很多方式都不成功，從現(xiàn)實的角度講，則應(yīng)鼓勵這些顧客“主動流失” 而轉(zhuǎn)向能滿足他們需求的其他競爭者。這并非是要刻意漠視某一顧客群體，而是從讓股東或高獲利貢獻的顧客補貼這群顧客造成的損失這一層面來講，這一做法也是較為妥當?shù)摹?/p>

無數(shù)的事實表明：正確的顧客可使企業(yè)的成本大為降低。一般老顧客會更多地購買他信得過的企業(yè)的產(chǎn)品，并且還會對產(chǎn)品進行積極的宣傳，在一定程度上為企業(yè)節(jié)約了推廣成本；當企業(yè)推出新產(chǎn)品時，老顧客會首先嘗試使用，從而使企業(yè)的說服成本降低；與新顧客相比，企業(yè)對于老顧客的售后服務(wù)成本及技術(shù)支持成本也較低。據(jù)統(tǒng)計，吸引新顧客的成本與留住老顧客的成本之比是5：1，可見正確的顧客對企業(yè)的貢獻。所以對于顧客，我們在進行了一段時期的服務(wù)后，必須進行獲利分析，必須對顧客進行歸類并作出選擇。

顧客是第一位的嗎？

與“顧客至上”對應(yīng)的一個觀點就是 “員工第一，顧客第二”。

現(xiàn)代營銷管理有一個著名的顧客至上原則，即第一條：顧客永遠是正確的；第二條，如果發(fā)現(xiàn)顧客錯了，請參照第一條執(zhí)行。這是企業(yè)對內(nèi)管理的一個準則，在員工與顧客發(fā)生爭執(zhí)時，管理者判決依據(jù)總是“顧客永遠是正確的”，而不管員工是否委屈。

但羅森布魯斯（Hal Rosenbluth）在《顧客是第二位的》一文中闡述了公司要想真心使顧客滿意，必須使公司員工而非顧客位于第一位。因為欲取于外必先安于內(nèi)，試想一個員工技藝低下、怨氣沖天的公司怎么能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，又怎能對顧客進行“微笑服務(wù)”呢?怎么能提高公司的形象，且不讓公司的名聲掃地呢? 所以作為一個公司的首腦，在市場觀念上，自然應(yīng)該是“顧客第一”。市場需求什么或曰顧客需求什么，公司才生產(chǎn)什么、銷售什么；顧客需要什么樣的服務(wù)，公司就制定什么樣的服務(wù)措施。但在經(jīng)營管理上，則應(yīng)該是“員工第一”。因為生產(chǎn)靠員工、銷售靠員工，按現(xiàn)代行話說：營銷即人。公司市場行為的全過程自始至終都體現(xiàn)著員工參與的主體、主導(dǎo)作用。事實上，企業(yè)產(chǎn)品的高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，無一不是員工恪盡職守，在具備應(yīng)有的專業(yè)技術(shù)水平基礎(chǔ)上，發(fā)揮自己最大潛能努力的結(jié)果。所以企業(yè)經(jīng)營者在管理決策時切不可只為了單純的“顧客至上”熱了外面而寒了里面。同時，沒有良好的員工滿意度，對企業(yè)穩(wěn)定高效也是一個挑戰(zhàn)，對“顧客至上”的落實也是一個隱患。

“顧客第二”決不是說不重視顧客，而是說作為一個管理者，必須理解如何才能做到顧客滿意。羅森布魯斯經(jīng)營之道的獨到之處即在于：別人把盡力討好顧客放在第一，他則把重心放在公司員身上，也就是說“員工第一”！在這種思想指導(dǎo)下，其首要的工作是建立有效的員工團體，激發(fā)員工們的忠誠度與進取心，鼓勵員工們打破傳統(tǒng)，最后營造出一個快樂的工作環(huán)境，其做法產(chǎn)生令人震驚的工作成果：羅森布魯斯在短短的15個春秋就把原先只不過是費城地區(qū)的一家小旅行社，發(fā)展到年營業(yè)額高達15億美元的世界三大旅游公司之一。

事實上，有越來越多的企業(yè)開始認識到要想讓顧客得真誠完美的服務(wù)，必須首先對自己的員工提供真誠完美的服務(wù)；要想為顧客提供一流品質(zhì)的產(chǎn)品，必須首先將自己員工的素質(zhì)塑造到一流；要想培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠，必須首先要對自己的員工忠誠……更何況，即使是在企業(yè)環(huán)境中，員工的角色也是多重的，對消費者而言是制造者，對上道工序又成了消費者，對下道工序則是供貨者，企業(yè)本身就是一張由“顧客———供貨人”結(jié)成的密集網(wǎng)絡(luò)。從這個角度看，員工也是顧客，是企業(yè)的“內(nèi)部”顧客。“員工也是顧客”理念的提出，非但沒有否定與弱化“顧客至上”，反而是對“顧客至上”的一種更深層次的理解，它準確地豐富和發(fā)展了“顧客”的內(nèi)涵，使之更具有現(xiàn)代意味。美國西南航空公司就旗幟鮮明的放棄“顧客第一”原則，而倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”。

如果說顧客站在第二級臺階的高處，員工則站在第一級臺階的低處。而要達到第二級臺階的 高處必須先邁上第一級臺階。這個普通的道理即包含著“員工第一，顧客第二”的精妙。從這個意義上說，員工第一，在某種意義上正是顧客第一，只是主動權(quán)應(yīng)掌握在自已手里。因為企業(yè)競爭力的源泉，是蘊藏在充滿活力和創(chuàng)造精神、敢于挑戰(zhàn)市場的企業(yè)員工身上的。

羅森機器說您有新的ff 訂單是啥意思

意思就是有新的訂單。FF是指便利店自有商品的簡稱，比如關(guān)東煮、蒸包之類的。

日本連鎖便利店羅森從23日開始，在東京都內(nèi)3家店鋪引進手機自助掃碼結(jié)賬服務(wù)，讓顧客不用排隊等候，在店內(nèi)的任何位置都能完成支付。

顧客通過手機下載專用應(yīng)用程序掃取商品條形碼，無需在收銀臺前排隊就可以完成支付購買。羅森自助掃碼結(jié)算試點服務(wù)將在5月底結(jié)束，計劃年底有望逐步推廣至全國有需求的門店。

羅森爭搶便利店C位

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自【 億歐網(wǎng) 】（ID： i-yiou ）

文/王躍霞

編輯/顧彥

題圖/unsplash

羅森計劃在2025年前在中國鋪滿一萬家店。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的《2021中國便利店TOP100》榜單顯示，截至2020年12月31日，羅森的門店數(shù)為3256家，首次超過門店數(shù)為2967家的全家便利店，成為在華數(shù)量最多的日資便利店品牌。

按照羅森的設(shè)想，接下來4年的年均開店數(shù)量要達到近1700家，才能在2025年達成萬店目標。

這個開店目標定得并不小。羅森1996年入華，歷時25年門店數(shù)才突破3000家，如今想在每年完成1700家門店的布局，顯然不是一件易事。

不過，羅森跑馬圈地的野心早已擺上了臺面。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計的《中國便利店TOP100》系列榜單，羅森2018年、2019年的門店數(shù)分別為1973家、2707家。2019-2021年，羅森每年的門店增速分別為37%、20%，遠超同期增速為11%、4%的全家。

全家在剎車，羅森在加速。

便利店是一個公認難賺錢的行業(yè)。

因為要滿足年輕客群即時性需求，便利店在選址上較為受限，主要以商業(yè)區(qū)與畫像偏年輕的社區(qū)為主，承擔著較高的租金壓力。

早期便利店首選白領(lǐng)聚集的核心商業(yè)區(qū)，如今隨著近場業(yè)態(tài)的興起，社區(qū)已經(jīng)超過商業(yè)區(qū)成為便利店們的首選場景，但 房租成本依然不容小覷。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2021年中國便利店發(fā)展報告》（下稱《報告》）調(diào)研， 在主要費用占25.8%的成本結(jié)構(gòu)中，房租成本占6.5%。 一項可對比的數(shù)據(jù)是，同樣是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2020年中國超市百強》榜單，樣本企業(yè)的房租占比為2.5%。

但這并不是最高的成本項， 職工薪酬以8.2%的占比居于首位。

零售業(yè)通常是勞動密集型行業(yè)， 營業(yè)面積和夫妻老婆店相差無幾的便利店，用工人數(shù)卻是夫妻老婆店的2-3倍。

一個可以參考的數(shù)據(jù)是，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會評選的金牌門店中，79.2%的門店正式員工數(shù)量集中于3-6名，11.7%的門店正式員工數(shù)量為7-11人，此外，還包括一部分的靈活用工。

便利店面積雖小但五臟俱全，消費頻次高于一般社區(qū)店，員工需要隨時補貨、陳列。由于店內(nèi)短保（保質(zhì)期1天）商品較多，及時報損的工作量也并不小。

店內(nèi)需要人手最多的品類，莫過于鮮食，即飯團、三明治、關(guān)東煮、甜品、快餐等即食商品。一般而言，鮮食區(qū)至少會安排一名常駐員工，高峰期會有2-3名員工同時去鮮食區(qū)幫忙。

數(shù)字化植入較好的門店可以減輕人員壓力，如便利蜂引進鮮食自動點餐機、冷飲自動補貨機、自助結(jié)賬機等職能設(shè)備減少一定的工作量，但出單、拿取、加熱等程序依然需要人工，高峰期仍需補充人手。

房租、人工、商品損耗是可以看得見的前臺成本，還有一項需要長期投入的后臺成本是供應(yīng)鏈。

鮮食被認為是便利店區(qū)別于其它社區(qū)店的核心品類，毛利30%-50%的鮮食也是其盈利的關(guān)鍵品類。但自建鮮食工廠的資金投入要以千萬人民幣計算，并且需要品牌擁有至少150家門店才能完成產(chǎn)量消耗。

這是一筆不菲的資金投入，況且供應(yīng)鏈投入是長線戰(zhàn)役。盡管便利店被認為是遵循規(guī)模經(jīng)濟的業(yè)態(tài)，但由于開設(shè)形式為實體店，形成規(guī)模的過程中也需要品牌盡快跑通單店盈利模型，提升門店的整體盈利能力。

便利店作為重資產(chǎn)行業(yè)盈利本就不易，日資便利店在中國更是處境艱難。

一方面，日資便利店花了很長時間用虧損換取消費者習(xí)慣培育，同時在努力契合中國消費者的消費習(xí)慣，調(diào)整品類結(jié)構(gòu)、迭代產(chǎn)品；另一方面，日資便利店在中國失去了兩項收入來源，一項是代繳費、賣票、打印、收發(fā)郵件與快遞等生活式服務(wù)，另一項是外資零售在中國沒有香煙售賣權(quán)。

很長一段時間內(nèi)，香煙是便利店收入占比最高的品類。上述《報告》顯示，評選的金牌門店中，香煙銷售占比24.6%，超過鮮食17.8%，在單一品類中占比第一。沒有售賣權(quán)的日資便利店，就失去了這個香餑餑。

多重因素作用下，日資便利店盡管是最早搶占消費市場、占領(lǐng)顧客心智的企業(yè)，卻在長達20多年的時間里盈利艱難。

根據(jù)公開信息，目前只有羅森在2020財年（截至2021年2月）中國業(yè)務(wù)實現(xiàn)整體盈利，7-ELEVEN至今未公布全面盈利。

而在規(guī)模上與其賽跑的全家，僅在2012年公布實現(xiàn)總部盈利。由于臺灣頂新全家與日本全家雙方在授權(quán)費上的糾紛，外界懷疑全家盈利的關(guān)鍵來源于此。臺灣頂新全家與日本全家合約到期后是否續(xù)約還在博弈中，其大陸執(zhí)行長林建宏的離職也為全家在中國的后續(xù)發(fā)展蒙上了一層陰霾。

因此當全家失速時，羅森加速便有了理由。

羅森選擇大步擴張的底氣，或許就來自全面盈利。

全面盈利是羅森在華發(fā)展歷程中的一個標志性時刻，意味著羅森突破了外資便利店在華盈利的瓶頸，商品與運營模式本土化取得了階段性勝利。此外，全面盈利還表明羅森的單店盈利模型已經(jīng)打磨并驗證成功，擴張的先決條件已經(jīng)具備。

縱觀便利店行業(yè)格局，石油系便利店（中石化易捷、中石油昆侖好客）以超過2萬家的門店數(shù)量穩(wěn)居前位，其余頭部玩家區(qū)域特征明顯。

廣東有美宜佳、天福坐陣，浙江的十足便利店、福建的見福便利店、武漢的Today便利、西安的每一天便利、山西的唐久和金虎、北京的便利蜂均在當?shù)厥袌稣贾饕袌龇蓊~。

除此之外， 腰部、尾部的小微本土品牌、互聯(lián)網(wǎng)巨頭改造的便利店也數(shù)量眾多。 根據(jù)《報告》，2020年中國便利店門店規(guī)模達19.3萬家，除去兩大石油系便利店，排名前10家的傳統(tǒng)便利店數(shù)量為4.1萬家；日資便利店僅0.86萬家，且主要集中在一線、新一線城市。

在日資便利店面前，下沉市場儼然還是一塊待挖掘的沃土。

中國便利店的市場格局，也為資歷較深的便利店品牌提供了天然時機。

其一是 新冠疫情加速了便利店行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，兼并重組將成為這個賽道上的常態(tài)。 相較于起步晚至少30年的本土便利店，日資便利店在商品力打磨、人才培養(yǎng)、供應(yīng)鏈鍛造、門店運營等全方面具備絕對優(yōu)勢。

其二是從便利店的分布情況來看，除兩大石油系便利店外，頭部區(qū)域品牌選擇盤踞在大本營的基礎(chǔ)上向外擴張， 目前并沒有一家在全國均勻落點的便利店品牌，中國還未形成真正意義上的全國連鎖性便利店品牌。 對日資便利店而言，這既是機遇，也是挑戰(zhàn)。

羅森早已看中了這塊蛋糕，也是日資便利店中最早出手的品牌。

2017年6月，羅森在南京開出當?shù)氐氖准议T店，日銷售突破20萬元，打破了羅森在中國的單店銷售記錄。

南京試點的成功使羅森重新審視了低線市場的價值與潛力，之后陸續(xù)與南京中商、武漢中百、安徽中商、海南青子、江蘇海納星地、河北金典等區(qū)域企業(yè)簽約，采用品牌授權(quán)方式委托當?shù)睾献髌髽I(yè)運營羅森品牌。

羅森采取的是區(qū)域加盟策略，與合作企業(yè)成立合資公司，向合作企業(yè)提供品牌授權(quán)，輸出商品結(jié)構(gòu)、運營模式、管理系統(tǒng)、人才培養(yǎng)機制，與合作企業(yè)共享人才、供應(yīng)鏈，利潤采用分成形式。

正因如此， 羅森可以借勢合作方實現(xiàn)輕資產(chǎn)擴張，開店目標實現(xiàn)的可能性大幅提升。

羅森不是唯一一家采用區(qū)域加盟策略的日資便利店，7-ELEVEN在中國的加盟模式與其類似——上海、浙江地區(qū)由臺灣統(tǒng)一企業(yè)運營，華南地區(qū)屬于廣東賽壹便利店，在重慶選擇與新希望集團合作，在河南則聯(lián)手三全食品。

不過，在區(qū)域加盟商選擇上，二者略有差異。7-ELEVEN更偏向于省級授權(quán)，羅森的加盟商范圍則細化市級甚至縣級。

放至區(qū)域加盟的版圖里，羅森的加盟板塊小且多，優(yōu)勢在于擴張選擇上更為靈活；風(fēng)險在于管理難度更高、品牌維護成本更大，對羅森的加盟商管理提出了更高的要求。

外部擴張之余，羅森今年的另一項工作重心是內(nèi)部迭代。

8月下旬，羅森中國副總裁張晟公布了一項重大決定： 江浙滬區(qū)域羅森將不再向供應(yīng)商收取進場費、開戶費等相關(guān)費用。 之所以從江浙滬區(qū)域開始，是因為這是羅森的自營區(qū)域，在模式 探索 上更為自由。

進場費、開戶費被統(tǒng)稱為通道費用，即供應(yīng)商向零售商供貨時需要繳納的一系列“隱形”費用，類目繁多，金額不小。公開資料顯示，根據(jù)零售企業(yè)規(guī)模不同，行業(yè)通道費通常占企業(yè)銷售額的10%-20%，是實體零售的重要盈利來源，也是大家心照不宣的“行規(guī)”。

這是長期存在于實體零售的頑疾。 短期來看，通道費讓零售企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險降低、凈入純利，但長期來看，依賴企業(yè)通道費獲利的企業(yè)相當于“慢性自殺”。

實行通道費，企業(yè)就容易在選品上喪失自主權(quán)，僅著眼于通道費帶來的短期毛利，無視外部消費習(xí)慣的變化。而實體零售最危險的信號，莫過于在消費需求上逐漸掉隊。

羅森取消進場費，不僅是實體零售宏觀環(huán)境生變的反映，也折射出便利店行業(yè)目前遇到的瓶頸。

盡管相對于其他零售業(yè)態(tài)，便利店依然保持著10%以上的增速，但一個不爭的事實是， 便利店的增速在逐漸走低。

比增速走低更嚴峻的是， 便利店的單店日銷增速已經(jīng)由正轉(zhuǎn)負。 《報告》顯示，2020年便利店的單店日銷為5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牽動門店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。

客觀因素是新冠疫情的影響，再深一步則是單店客流的下降，這背后有不少沖擊因素——線上消費習(xí)慣加速形成、社區(qū)近場業(yè)態(tài)正在興起、社區(qū)團購遍地開花等。

不過憂中帶喜的是， 便利店的客單價、毛利率與凈利率在上升。 2020年，便利店的客單價為18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率為25.8%，略高于2019年的25.1%；凈利率為2.4%，大幅高于2019年1.6%。

便利店客流規(guī)模增長的時代已經(jīng)過去，深度挖掘顧客需求、沉淀忠實客群成為便利店下半場的重點作戰(zhàn)策略。

羅森的“五新”戰(zhàn)略正是基于此趨勢提出。宣布取消江浙滬區(qū)域取消進場費后，羅森啟動了“五新”戰(zhàn)略，即新商品、新品類、新技術(shù)、新服務(wù)、新模式。這意味著羅森正式從采購、品類結(jié)構(gòu)、業(yè)態(tài)、銷售渠道、數(shù)字化等方面開始 探索 變革。

具體措施比如，銷售渠道上，除現(xiàn)有的到店與外賣模式外開啟預(yù)售模式，類似于社區(qū)團購的當日下單次日自提，這也可看作是羅森對社區(qū)團購平臺的防守之策。

在此基礎(chǔ)上，羅森的品類結(jié)構(gòu)得以延伸，如預(yù)售模式下的鮮花、蛋糕預(yù)定，從而加速新舊商品迭代，推出更多組合商品。取消進場費模式，其實就是在為選品模式創(chuàng)新做準備。

張晟在接受采訪時坦言， 實現(xiàn)整體盈利前的羅森以效率導(dǎo)向為主，現(xiàn)在要向效果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。簡而言之，就是從短期收益向長期收益轉(zhuǎn)變，這也是其取消進場費的初衷。

效率導(dǎo)向向效果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，數(shù)字化將在其中發(fā)揮核心作用。

億歐智庫《2021中國實體零售數(shù)字化專題報告——便利店篇》中指出，未來3-5年，以運營能力提升為驅(qū)動的可持續(xù)發(fā)展是便利店企業(yè)聚焦的重要發(fā)展方向。 企業(yè)愈發(fā)注重打造其數(shù)字化能力、以客戶為中心的數(shù)字化運營、供應(yīng)鏈等，實現(xiàn)企業(yè)整體降本增效，提升門店表現(xiàn)、會員管理及運營效率。

數(shù)字化也是羅森“五新”計劃中的其中一環(huán)。就在近日，羅森在大連試營一家新型數(shù)字化門店，在交易環(huán)節(jié)試水創(chuàng)新。消費者通過手機下單后，店員會備好商品放入保溫寄存柜中，消費者輸入密碼即可提貨。

不過，這一業(yè)態(tài)顯然還未成熟。從羅森標準店來看，目前其數(shù)字化轉(zhuǎn)型依然在起步階段，面向C端的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施還未搭建完成。以北京地區(qū)羅森為例，店內(nèi)還未引進自助結(jié)賬機，而全家已經(jīng)搶先一步。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣是一條耗時耗錢的長線戰(zhàn)役，羅森能否成為便利店行業(yè)的最終贏家還未可知。

參考資料：

《全家便利店“掉隊”？》，靈獸，十里

《羅森取消進場費，打造便利店+前置倉+自提點“三層空間”》，第三只眼看零售，張思遙

羅森之家推廣自有品牌的條件

羅森公司運營好

1.堅定線下實體店運營。在所謂的互聯(lián)網(wǎng)、電商、新零售等概念滿天亂飛的時候，羅森始終堅守線下實體店作為“大特許”模式重要環(huán)節(jié)的實踐。羅森（中國）投資有限公司副總裁張晟認為，“線下銷售不能迷信互聯(lián)網(wǎng)，許多企業(yè)走入了誤區(qū)。太多的企業(yè)、資本，在零售行業(yè)直接應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)打法，忽略了線下的重要性，但線下運營恰恰是零售行業(yè)的重要組成部分，單靠互聯(lián)網(wǎng)獨木難支”。

2.一切圍繞消費者進行反向思維和決策。羅森會通過很多方法研究和了解消費者。比如，通過自有APP做數(shù)據(jù)采集和分析，借助專業(yè)的市場調(diào)研公司調(diào)研；組織員工和領(lǐng)導(dǎo)們觀看某些店的遠程監(jiān)控實況或者到店里開現(xiàn)場會議，研究年輕人喜歡的書籍和媒體等。

3.市場下沉。羅森的很多門店都是開設(shè)在三四線甚至更低級的城市中。2020年8月8日，羅森在三線地級市有6家店面同時開業(yè)。目前，安徽蕪湖、馬鞍山、?？?、江蘇南通等城市都開設(shè)了羅森便利店。

4.靈活多樣的店面形式，減少開店成本。羅森開設(shè)了大量的無人自動售賣機。在日本人口稀少的縣鄉(xiāng)，羅森會有行動販賣車，即“外出送貨店”。2020年7月31日，羅森第一家預(yù)制型或裝配式簡易便利店在南京開業(yè)。此類便利店有兩種類型：一種是比標準便利店（約80平方米）略小的店鋪；另一種是車站小商店型門店，這種店面的建設(shè)周期只需要20天時間，建設(shè)成本比標準便利店降低4成。通過使用松下制造的隔熱材料等，還可把電費減少2成。

5.靈活的“雙品牌”加盟模式。羅森的部分加盟店實行“雙品牌”加盟模式。比如，中百集團與羅森聯(lián)手打造的便利店叫“中百羅森”，安徽的便利店叫“中商羅森”。雙品牌最大的好處之一，是能充分發(fā)揮加盟商或合作伙伴在本土市場既有的知名度、顧客、粉絲、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品等優(yōu)勢，同時也能發(fā)揮羅森的各種優(yōu)勢，強強合作自然優(yōu)勢更大。（詳見《成功構(gòu)建特許經(jīng)營體系五步法》，北京：企業(yè)管理出版社，李維華著，2021年2月）

6.優(yōu)秀的“本店化”策略。根據(jù)不同的店面商圈，羅森的店面經(jīng)營會有不同。比如，除了普通門店外，羅森還有其他形式的門店，包括主打健康品牌、目標顧客為年輕女性的自然羅森（NATURALLAWSON），以“所有商品統(tǒng)一100日元、商品種類齊全、便利”三大特點而出名的羅森100，等等。羅森會根據(jù)不同地區(qū)人群的口味，對菜肴進行微調(diào)。比如，羅森與浙江知味觀合作，推出盒飯、面條和龍井蝦仁飯團。上海地區(qū)的羅森會提供銷售體育彩票、煤氣充值等終端服務(wù)。辦公場景的羅森便利店會主打上班族愛喝的咖啡。在社區(qū)店，羅森則出售冬季熱飲杏仁露、豆?jié){、好時巧克力、玉米湯等十幾種飲料以及早餐。羅森有一個著名的“721管理法”，即在商品品類上，70%是標準商品，20%是根據(jù)當?shù)夭藛芜m配的商品，10%的商品由門店自主決定。

7.定位“便利店+”?！氨憷?”是大勢所趨，羅森藉此定位為“便利店+咖啡/餐飲/藥店/服務(wù)”

8.大力推廣區(qū)域加盟。特許經(jīng)營是羅森發(fā)展的主力模式，目前羅森中國的加盟店占比已經(jīng)超過70%。羅森在中國的特許經(jīng)營主打模式是區(qū)域特許經(jīng)營或區(qū)域加盟。相對于單店和多店加盟，區(qū)域加盟的好處顯而易見。區(qū)域加盟商積極拓展市場、愿意做廣告投入；特許人不再需要直接管理眾多的加盟店而只需要管理區(qū)域受許人，特許人對整個特許經(jīng)營體系的管理層級明顯扁平化。如果招募到合適的區(qū)域受許人，特許經(jīng)營體系的網(wǎng)絡(luò)擴展速度會非常迅速；特許人企業(yè)直接簽訂合同的另一方數(shù)量較少，法律糾紛的可能性和管理成本都會降低；等等。（詳見《特許經(jīng)營學(xué)理論與實務(wù)全面精講》，李維華著，北京：企業(yè)管理出版社，2021年2月）羅森的區(qū)域加盟商負責指定區(qū)域的產(chǎn)品開發(fā)、物流管理、商店開發(fā)，以及會員商店的招募和運營管理等工作。

9.嚴格篩選加盟商。羅森選擇加盟商時，對加盟商有比較嚴格的要求，包括要求加盟商與羅森有共通的企業(yè)理念；需要對當?shù)氐拿裆⒕用裆钕埠帽容^了解；有能力拓展更多的店鋪；加盟商最好能親自參與店鋪運營；對當?shù)厥袌鍪煜?、便利店業(yè)態(tài)熟悉，等等。羅森湖北市場的加盟商中百集團是一家有零售經(jīng)驗、供應(yīng)鏈優(yōu)勢的企業(yè)。中百集團擁有中百江夏中央大廚房和國內(nèi)流通行業(yè)規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的生鮮加工低溫物流配送中心，以及完備的鮮食供應(yīng)體系、物流配送體系，這對于中百羅森都是現(xiàn)成可用的資源，節(jié)省了羅森在武漢立穩(wěn)腳跟的時間。羅森南京市場的加盟商中央商場（集團）也是本土零售巨頭，資金充沛、渠道豐富。

10.聯(lián)名IP主題店迭出不窮和其他品牌的便利店相比，羅森一直以IP聯(lián)名為特色，與“商務(wù)風(fēng)”全家、“社區(qū)風(fēng)”7-11區(qū)別開來。比如，羅森曾與“航海王”“qq飛車”“明日方舟”“陰陽師”“日漫《鬼滅之刃》”“國漫《秦時明月》”“仙境傳說RO”“奧特曼”“名偵探柯南”“火影忍者”等著名二次元IP開展軟裝主題門店，定制聯(lián)名禮品回饋粉絲。

一般便利店的進貨渠道都哪些呢 謝謝謝

一般單獨的便利店因為采購量有限，所以不得不到到批發(fā)市場、批發(fā)部自行采購，即使能夠給你供貨的代理商一般在批發(fā)市場都設(shè)有攤位，因此要經(jīng)常前往進行價格比較才好。倉儲式會員超市也是便利店的進貨渠道之一。另外多關(guān)注大型超市的促銷、驚爆價商品，其賣價要比你在廠商、代理商那進的還便宜。

渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該考慮哪些影響因素

道結(jié)構(gòu)設(shè)計是渠道管理的前提，科學(xué)合理的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計會給營銷渠道管理工作減輕相應(yīng)的負擔。以往國內(nèi)外學(xué)者都有對其進行過論述，文章力求在前人研究的基礎(chǔ)上，對其做個系統(tǒng)總結(jié)，提出了渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素模型，并由此得出宏觀環(huán)境因素是渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提，微觀環(huán)境因素是渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：營銷渠道；渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計；影響因素

一、 引言

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，產(chǎn)品的價格、質(zhì)量，促銷已經(jīng)不能給企業(yè)帶來應(yīng)有的競爭優(yōu)勢，營銷渠道便成了企業(yè)可獲取競爭優(yōu)勢的另一源泉。在激烈競爭的市場上，誰擁有高效的營銷渠道，能把過硬的產(chǎn)品快速、高效、低耗地從工廠分銷到消費者手中，誰就在很大程度上擁有了市場，這已經(jīng)成為企業(yè)的共識，而高效的渠道運行離不開科學(xué)有效的渠道設(shè)計和管理。渠道設(shè)計和管理便成為了今天大家所關(guān)注的焦點。

二、 營銷渠道及其結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念

營銷渠道的定義無論在國內(nèi)還是在國外，并未有一個令研究者們完全認同的外延和內(nèi)涵。世界著名的營銷大師菲利浦·科特勒將營銷渠道定義為：“某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個人”，美國著名的渠道專家羅森布羅姆認為：“營銷渠道是與公司外部關(guān)聯(lián)的，達到公司分銷目的的經(jīng)營組織”，美國市場營銷協(xié)會（AMA）認為：“營銷渠道是包括企業(yè)和外部代理商和經(jīng)銷商的組織機構(gòu)”。

同樣，關(guān)于渠道結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念也眾說紛紜，本文認為營銷渠道結(jié)構(gòu)指整個渠道的構(gòu)成情況，渠道結(jié)構(gòu)描述了渠道中各種類型的成員，每一類成員的密度，市場上共存的不同渠道的數(shù)目。渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計是指企業(yè)對產(chǎn)品或服務(wù)通向顧客和消費者通路結(jié)構(gòu)的選擇，具體包括渠道長度的選擇，渠道的寬度的選擇以及渠道廣度的選擇。

三、 渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素模型

關(guān)于渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素的研究，國內(nèi)外學(xué)者多有論述：美國營銷渠道專家羅森布羅姆在《營銷渠道管理》（原書第六版）中認為渠道設(shè)計的影響因素有市場因素、產(chǎn)品因素、公司因素、中間商因素、行為因素以及環(huán)境因素；我國學(xué)者屠立峰、趙銀德在《關(guān)于分銷渠道的思考》（商場現(xiàn)代化，2005年第10期）中談到市場、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)對營銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響；同亞莉在《營銷渠道的開發(fā)策略》（企業(yè)管理，2001年第5期）文中談到市場特性、競爭特性和生產(chǎn)狀況對渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響；華瑤、王瑞瑛、王海燕在《營銷渠道開發(fā)策略》（工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，2002）文中指出渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素有市場特性、價格、中間商特性和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)?？v觀各渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素方面的文獻，筆者發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們對渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素的分析不夠系統(tǒng)和全面，有的只做了簡單羅列，而沒有對其進一步歸納和整理。筆者在前人的研究的基礎(chǔ)上，提出了渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素模型，并分析得出宏觀環(huán)境因素是渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提，微觀環(huán)境因素是渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，三者相互作用、相互制約共同對渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計產(chǎn)生重大影響。

1． 宏觀環(huán)境因素。宏觀環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的前提，任何一個企業(yè)都是在一定的宏觀環(huán)境下存在的，企業(yè)的日常經(jīng)營活動極大地受到宏觀環(huán)境的制約和影響，企業(yè)營銷渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計也同樣受到包括經(jīng)濟、政策、文化、技術(shù)等多種前提因素的影響。

（1）經(jīng)濟因素。宏觀經(jīng)濟走勢、經(jīng)濟增長率、經(jīng)濟運行周期等因素對企業(yè)渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計產(chǎn)生深遠影響。當宏觀經(jīng)濟走勢良好、發(fā)展平穩(wěn)，市場需求上升，生產(chǎn)商可以增加銷售點，擴大銷售網(wǎng)，選擇寬渠道或長渠道進行產(chǎn)品銷售；在經(jīng)濟狀況不佳時，市場需求下降，生產(chǎn)商需要以較低價格出售產(chǎn)品，為降低成本可能會選擇短渠道進行銷售。

（2）政策、法規(guī)因素。國家的政策、法規(guī)對企業(yè)的營銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生重大影響，企業(yè)必須嚴格按照國家的法規(guī)選擇合法的營銷渠道。如國家對制藥企業(yè)規(guī)定“不得將企業(yè)生產(chǎn)的藥品直接銷售給消費者，而必須通過一個代理的環(huán)節(jié)”，制藥企業(yè)就必須按照國家的法規(guī)采取代理商將產(chǎn)品推向市場，而不是直接推向市場。

（3）社會文化因素。社會文化是一定區(qū)域內(nèi)人們的價值取向、風(fēng)俗習(xí)慣和生活方式等的總和。它對企業(yè)營銷渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計也會產(chǎn)生深遠影響。比如，日本人買日用品時喜歡到與自己有多年交情的小攤小店購買，而不是到大型超市，這就決定了傳統(tǒng)的小零售店是生產(chǎn)商不可忽視的渠道成員。

（4）技術(shù)發(fā)展因素。技術(shù)的發(fā)展日新月異，它給企業(yè)渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響巨大。特別是電子計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，它給企業(yè)渠道結(jié)構(gòu)帶來了翻天覆地地變化，大部分實力較強的公司已經(jīng)有了自己的網(wǎng)站，開辟了網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，增加了渠道的廣度。有的企業(yè)則干脆摒棄所有的傳統(tǒng)的營銷渠道，而直接開展網(wǎng)絡(luò)直復(fù)式營銷。

2． 微觀環(huán)境。企業(yè)的微觀環(huán)境是企業(yè)日常經(jīng)營活動與自己接住更為密切的環(huán)境，具體包括與企業(yè)交易的中間商，企業(yè)的顧客，在行業(yè)中直接與企業(yè)競爭的對手等。企業(yè)所處的微觀環(huán)境對其渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計將產(chǎn)生直接和深遠的影響，它是企業(yè)營銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的導(dǎo)向。

（1）顧客因素。顧客因素也稱市場因素，是指企業(yè)準備為其提供服務(wù)目標市場特性，包括市場規(guī)模、市場分布、市場密度以及市場行為等因素。市場的規(guī)模越大，企業(yè)越可能使用中間商，反之，企業(yè)就可能避免使用中間商；同理，市場分布越廣，企業(yè)使用中間商的成本會比直接渠道成本低，他們使用中間商的可能性會更大；市場密度越大，企業(yè)通常會對目標市場直接提供服務(wù)，而避免采用中間商，市場密度越小，企業(yè)通常則會選擇使用中間商，通過長渠道將產(chǎn)品送達顧客。

（2）分銷商因素。分銷商因素對企業(yè)渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計產(chǎn)生極大的影響，具體影響因素很多，其中最為重要的因素包括分銷商合作的態(tài)度、分銷商的實力、分銷商的分銷成本。如果分銷商與企業(yè)的合作的誠意很強，對企業(yè)產(chǎn)品很感興趣，并且有志于與企業(yè)建立長期合作伙伴的關(guān)系，企業(yè)則可選擇間接渠道。若分銷商的專業(yè)化程度較高、實力較強，企業(yè)可選擇間接渠道，并根據(jù)其服務(wù)水平確定渠道的長短和寬窄，反之，企業(yè)只能選擇自己銷售。若選擇中間商的分銷成本高于企業(yè)直接銷售的成本，企業(yè)采用直接渠道則比較劃算。

（3）競爭狀況。企業(yè)競爭狀況對渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響受企業(yè)產(chǎn)品狀況的影響。若企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品，企業(yè)可以將貨鋪到競爭對手的渠道上，與對手進行直接競爭；若競爭對手的產(chǎn)品優(yōu)于本企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)要盡量避免與競爭對手使用同一渠道。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略對企業(yè)渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計也產(chǎn)生重大影響。

3． 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)在的經(jīng)營環(huán)境，它是渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。企業(yè)要根據(jù)自身的狀況選擇渠道結(jié)構(gòu)，企業(yè)長期發(fā)展目標、規(guī)模、財力、產(chǎn)品組合程度、過去的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗及現(xiàn)行的營銷策略等因素都影響著生產(chǎn)者對營銷渠道結(jié)構(gòu)的選擇。

（1）企業(yè)的規(guī)模實力。如果企業(yè)規(guī)模較大，擁有較強的資金實力、優(yōu)秀的管理團隊和豐富的渠道管理經(jīng)驗，企業(yè)可以通過直接渠道將產(chǎn)品或服務(wù)送達顧客，若企業(yè)已經(jīng)有成熟的營銷渠道時，企業(yè)還可以開發(fā)新的渠道，通過不同的渠道將產(chǎn)品或服務(wù)送達顧客，在寬度方面，企業(yè)可以采用密集分銷的渠道策略。

（2）企業(yè)營銷策略。企業(yè)的營銷策略是一個相互統(tǒng)一的有機整體，彼此之間相互配合、相互制約。如果企業(yè)的產(chǎn)品組合的寬度和深度大，就可以把產(chǎn)品直接銷售給零售商或可實行直接式銷售渠道；反之，如果生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品組合的寬度和深度小，就只能通過批發(fā)商將產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣給零售商，最后售給消費者，即實行間接式銷售渠道。價格高的產(chǎn)品，企業(yè)一般采用直接渠道或短渠道，價格低的產(chǎn)品，企業(yè)一般采用長渠道。企業(yè)采取“推式”促銷策略時，一般針對的是直接式渠道；企業(yè)采取“拉式”促銷策略時，一般針對的是長渠道。

（3）企業(yè)產(chǎn)品屬性。關(guān)于產(chǎn)品的屬性，各方面的分類和定義都較多。我們這里所講的屬性主要指產(chǎn)品的物理屬性和產(chǎn)品的本質(zhì)屬性。企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的屬性對企業(yè)營銷渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計產(chǎn)生重大的影響。其影響如表1所示。

（4）企業(yè)控制渠道的愿望。如果有較強的控制渠道的欲望，又有較強的銷售能力，可把產(chǎn)品直接出售給消費者或用戶，或選擇較短的分銷渠道。

四、 進一步研究方向

國內(nèi)外對營銷渠道的研究，主要集中在兩個方面：一是渠道結(jié)構(gòu)的研究；二是渠道行為的研究，本文是渠道結(jié)構(gòu)研究中的一個小課題——渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素研究。關(guān)于渠道結(jié)構(gòu)影響因素的研究紛繁復(fù)雜，沒有一個定論，筆者認為對營銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素范圍由大到小，分別為宏觀環(huán)境因素、微觀環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素。美國營銷渠道專家羅森布羅姆認為渠道設(shè)計的影響因素包括：市場因素、產(chǎn)品因素、公司因素、中間商因素、行為因素以及環(huán)境因素，其中，行為因素是本文沒有進行歸納和說明的，如何將企業(yè)渠道成員的行為因素按一定的理論框架進行梳理是本文需要進一步研究的課題。

山姆會員店打造重慶最大單體超市；首家羅森泰迪珍藏主題店開業(yè)

中餐出海是個好生意嗎?

海底撈英國倫敦首店地址位于皮卡迪利圓環(huán) Trocadero 大樓臨街鋪位，處于倫敦的核心商業(yè)地帶，是一棟二級(Grade II) 歷史 建筑，毗鄰中國城、蘇荷區(qū)、特拉法加廣場、牛津街。

988平方米的門店，共有兩層(地面和地下一層)。 占地 145 平方米的地面主要用作零售區(qū)域，零售產(chǎn)品包括烹飪用具、茶具、食品、服裝和帶有海底撈 logo 的玩具和配飾。

顧客用餐的地方在地下層，占地面積達843平方米。其中，590平方米的用餐區(qū)內(nèi)容納 280 個餐位，包括兩個私人包廂。

在門店服務(wù)方面，顧客仍能看到大家熟悉的甩面和變臉表演。等位區(qū)提供跳棋、大富翁等 游戲 ；而在價格方面，鍋底13鎊，單人套餐價格23.9英鎊，雙人套餐價格為46.9英鎊，另加12.5%的服務(wù)費。

除了這家店之外，海底撈還將在倫敦開設(shè)第二間門店 ，該店位于華人集聚的東倫敦北格林威治，目前這家店還在裝修之中。

截止今年5月，一芳水果茶的門店數(shù)量從2018年的500家，增長至1400家，平均每月開店近80家。

2017年，一芳在英國率先開設(shè)了首家海外門店。如今，在全世界超過220座城市里，都可以見到一芳的身影。除中國大陸外，英國、美國、日本、越南、澳洲、菲律賓及中國香港、澳門等地已開店近百家，并廣受好評。

相比華南地區(qū)新茶飲代表們個性鮮明、且具有顛覆性的產(chǎn)品菜單，一芳則更注重“陰陽調(diào)和”。在其菜單上我們可以看到傳承多年的“古早”飲品，如甘蔗馬蹄、冬瓜茶、檸檬愛玉、洛神、仙草、黑糖等元素。同時也有奶蓋這類當下最流行的品類。

百草味計劃今年開10家實體店，旗艦店正在選址過程中。

6月18日，百草味的“零食優(yōu)選”線下門店在杭州湖濱銀泰in77開業(yè)。這個大約60平米的門店里，陳列了400多個SKU（單個商品），其中有一半統(tǒng)一定價為10元，形成“10元價格專區(qū)”?！?0元暢享”的立牌提醒你，無論是芒果干、草莓干還是魚腸“只要十元”。

10元專區(qū)之外，這家門店還設(shè)置了爆品專區(qū)及進口/兒童零食專區(qū)等，試圖通過推薦口碑、人氣產(chǎn)品的方式，減少新用戶的購買決策成本。

和線上電商一樣，百草味零食優(yōu)選店也引入會員體系，讓消費者享受會員福利的同時，通過積累數(shù)據(jù)，為線下消費人群提供包括大件配送、外賣等服務(wù)。

百草味聯(lián)合創(chuàng)始人王鏡鑰表示，線下店相較于線上店，經(jīng)營結(jié)構(gòu)不同，前者成本高于后者，因此未來需要更加精確地找到適合線下店的商品，比如伴手禮盒等等，以提高毛利。為了配合首家線下店開業(yè)，百草味推出了三種禮盒，其中一種是其代言人的“易烊千璽禮盒”，希望通過粉絲經(jīng)濟為線下店導(dǎo)流。接下來百草味還將陸續(xù)拓展寫字樓、社區(qū)等不同類型的業(yè)態(tài)模式，計劃在今年內(nèi)開出10家線下門店，品牌旗艦店也正在選址過程中。

6月15日上午，IDG資本投資壹倉優(yōu)品簽約儀式暨新聞發(fā)布會在河南新鄉(xiāng)開元名都大酒店盛大召開。

IDG資本董事總經(jīng)理張海濤、壹倉優(yōu)品創(chuàng)始人兼CEO莊杰，分別代表IDG資本和壹倉優(yōu)品簽定了投資協(xié)議。此次投資金額為數(shù)千萬元人民幣，主要用于壹倉優(yōu)品全國銷售渠道體系建設(shè)、門店運營體系建設(shè)及供應(yīng)鏈體系建設(shè)等。

簽約儀式后，IDG資本董事總經(jīng)理張海濤發(fā)表主旨演講。張海濤為與會嘉賓介紹了IDG資本的相關(guān)情況，并分享了IDG資本投資壹倉優(yōu)品的戰(zhàn)略背景。張海濤強調(diào)，IDG資本之所以投資壹倉優(yōu)品，不僅是看中了以品牌折扣店為基礎(chǔ)的銷售渠道下沉賽道，更是對下一個五年甚至十年的消費趨勢作出的市場預(yù)判。張海濤指出，讓質(zhì)優(yōu)價廉的商品通過壹倉優(yōu)品下沉到農(nóng)村市場，讓農(nóng)村不再是假貨泛濫之地，壹倉優(yōu)品 “讓農(nóng)村無假貨”的企業(yè)使命，必將深入人心、贏得人心！

在報告期內(nèi)，露露檸檬已在西安和重慶等城市開設(shè)新店，2019年預(yù)計在中國新增10至15家門店。

加拿大運動品牌露露檸檬發(fā)布2019年一季度財報。截至5月5日的三個月內(nèi)，露露檸檬全球營業(yè)收入同比增長20%達7.82億美元，凈利潤增長28.5%達9660萬美元。中國市場表現(xiàn)最為強勁，同比增長近70%。

國際業(yè)務(wù)首席運營官兼執(zhí)行副總裁Stuart Haselden提到，“與北美相比，我們對中國的商業(yè)愿景更多從數(shù)字角度來考慮，中國的業(yè)務(wù)50%來自線上?！彼硎?，微信和天貓在中國占有主導(dǎo)地位，將繼續(xù)成為數(shù)字業(yè)務(wù)的重要組成部分。

露露檸檬的在華推廣策略目前已被業(yè)內(nèi)熟知，即通過“意見領(lǐng)袖”“社群經(jīng)濟”準確定位目標人群，繼而與后者進行捆綁。具體而言，露露檸檬會在各大城市定期舉辦瑜伽課，來吸引當?shù)氐蔫べど缛号c愛好者，并與周圍的瑜伽館保持合作關(guān)系，用瑜伽教練引領(lǐng)社群搭建，以點帶面地活躍目標人群。

目前，露露檸檬在全球有1600多名品牌大使，分為全球瑜伽大使、精英大使和門店大使三種，他們的主要功能是體驗產(chǎn)品、帶動社交。露露檸檬希望通過這種手法獨特、目標明確的“精耕細作”，幫助品牌在消費者內(nèi)心建立品牌形象。

“牛角日本燒肉專門店”星河星河COCO Park店裝修風(fēng)格大氣而簡約，面積約為320平方米，店內(nèi)共設(shè)有124個座位，人均消費水平在200—250之間。

據(jù)了解，“牛角”是日本餐飲集團 REINS INTERNATIONAL 于1996年在東京創(chuàng)立的。目前它在日本擁有超過650間以上的分店，并且在全球?qū)㈤T店拓至11個國家，總店數(shù)超過750家。

容大餐飲公司是 REINS INTERNATIONAL 餐飲連鎖集團旗下“牛角”在中國大陸地區(qū)的獨家代理商。近幾年，容大餐飲公司積極將該品牌引進到北京、上海這樣的一線城市。據(jù)了解，“牛角”已在北京開了7家門店，在上海開了1家門店。進駐的商業(yè)項目包括：朝陽大悅城、漢光百貨、世紀金源、華熙LIVE等商業(yè)旺地。另外，據(jù)悉，“牛角日本燒肉專門店”計劃積極進軍國內(nèi)一線城市餐飲市場，計劃明年將一線城市的門店數(shù)量增加到35家。

6月18日，雷軍與小米中國區(qū)團隊舉辦了一場閉門干部動員會。

消息顯示，雷軍在會上強調(diào)了小米中國區(qū)未來三年的策略概要，主要包括抓緊5G機遇，三年決勝中國市場，三年在新零售建設(shè)方面追加投入50億元等。

今年1月，小米接連宣布“手機+AIoT”雙引擎策略和小米、Redmi兩個手機品牌分拆獨立。近日小米集團為持續(xù)強化“手機+AIoT”雙引擎戰(zhàn)略推進，加速向大家電領(lǐng)域布局，對外宣布調(diào)整組織架構(gòu)、成立大家電事業(yè)部。此外，小米集團任命董事長兼CEO雷軍兼任中國區(qū)總裁，全面負責中國區(qū)業(yè)務(wù)開展和團隊管理。

6月18日消息，阿里巴巴集團CEO張勇通過全員信宣布了阿里新一輪面向未來的組織升級。

阿里巴巴將重組阿里創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群，朱順炎擔任總裁，負責UC及旗下移動創(chuàng)新業(yè)務(wù)，以及天貓精靈、阿里文學(xué)、阿里音樂。同時，盒馬升級為獨立事業(yè)群，侯毅繼續(xù)擔任盒馬總裁。釘釘進入阿里云智能事業(yè)群，陳航向阿里巴巴集團CTO兼阿里云智能事業(yè)群總裁張建鋒匯報。

此次升級將推動各項創(chuàng)新業(yè)務(wù)與阿里數(shù)字經(jīng)濟體的生態(tài)融合，全面提升其服務(wù)能力和增長空間。同時，升級后的組織將進一步優(yōu)化阿里巴巴的創(chuàng)新孵化機制，為創(chuàng)新業(yè)務(wù)提供更好的土壤。

同時，阿里巴巴集團CFO武衛(wèi)兼任集團戰(zhàn)略投資部負責人，實現(xiàn)戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)與財務(wù)體系一體化。蔡崇信將繼續(xù)協(xié)助武衛(wèi)，幫助投資團隊更好地成長。張勇在信中感謝蔡崇信從無到有搭建戰(zhàn)略投資團隊，為阿里巴巴發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略保障。

這次升級也明確了阿里大文娛事業(yè)群的一號位。樊路遠擔任阿里大文娛事業(yè)群總裁，負責優(yōu)酷、阿里影業(yè)、大麥、互動 娛樂 等業(yè)務(wù)，全力聚焦阿里在大文娛領(lǐng)域的突破。

張勇在全員信中表示：“創(chuàng)新和變化就是阿里的基因。我們的組織只有不斷創(chuàng)新、變陣，在發(fā)展中成長，在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)人，才能持續(xù)創(chuàng)造一個又一個風(fēng)口。”

沃爾瑪集團旗下高端品牌——山姆會員商店正式宣布落子兩江新區(qū)，在兩江新區(qū)龍湖﹒禮嘉天街打造總計一萬八千余平方米的獨棟超市。

該超市將成為重慶主城在建最大單體超市，預(yù)計與禮嘉天街同步開業(yè)。據(jù)悉，目前在建的兩江新區(qū)龍湖﹒禮嘉天街是兩江新區(qū)禮嘉商圈的首期工程。作為兩江新區(qū)的重要濱水商業(yè)項目，禮嘉商圈與悅來商圈相呼應(yīng)，將進一步完善兩江新區(qū)現(xiàn)代商貿(mào)功能。首次入渝的山姆會員商店落戶于此，營業(yè)面積將達到一萬八千余平方米，其體量將超過現(xiàn)已建成的重慶最大單體超市五成以上。

到2021年底，步步高集團百貨業(yè)務(wù)規(guī)模將達200億元。

三年時間里將在5座城市新建五家智慧商業(yè)綜合體，而在長沙城南部的雨花區(qū)，也將會再現(xiàn)一個總體量43萬平米的長沙南城商業(yè)旗艦店——步步高·星城天地。

從2001年步步高在湘潭開出第一家百貨商業(yè)，到2016年超級城市綜合體梅溪新天地的閃耀綻放，再到現(xiàn)今遍布湘、贛、川、渝、桂35座城市的50余家門店，步步高百貨致力于通過創(chuàng)建新型的零售供銷關(guān)系、搭建智慧營銷，為每一個消費者提供“美好生活”的解決方案。

從2017年開始，步步高開始布局數(shù)字化轉(zhuǎn)型，2018年2月開始與騰訊、京東開始聯(lián)手 探索 智慧零售模式，到目前為止也取得了一定成績。目前，步步高的門店已經(jīng)進行了數(shù)字化設(shè)備嵌入，顧客已經(jīng)開始習(xí)慣智慧支付，數(shù)字化會員已經(jīng)達到900萬，與部分合作伙伴的實驗也卓有成效。

6月18日，京東迎來年中大促的最高潮，線上市場不斷刷新紀錄的同時，線下市場也異常火爆。

當日，廣東、江蘇、山西、四川、云南、河南、浙江等省份共68家京東專賣店同天開業(yè)，為618年中大促線下市場注入新力量，整合各省份運營商、平臺商優(yōu)勢資源繼續(xù)深度合作，也是京東在全渠道零售布局 探索 上邁出的重要一步。開業(yè)當天，68家京東專賣店鉅惠好禮送不停，為消費者準備了神券立減、抽獎送禮等促銷活動，吸引了當?shù)厥忻竦膹V泛關(guān)注。

作為京東全渠道零售的踐行者，京東之家和京東專賣店現(xiàn)已入駐全國各大城市，建店數(shù)量已經(jīng)超過2000家，全國范圍內(nèi)全面開花。不同于傳統(tǒng)零售店受店面空間等限制，京東專賣店依托京東積累的品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等資源及供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)等技術(shù)能力，為消費者提供了高達17萬以上的產(chǎn)品品類，涵蓋手機、電腦、數(shù)碼、創(chuàng)意小家電、新奇特潮品酷玩、京東自有品牌京造、京選、京魚座等，實現(xiàn)門店品類豐富、線上線下同步銷售，充分滿足各地消費者的多元化購物需求。

羅森聯(lián)手熱門IP “泰迪熊Teddy Bear” 打造的浙江首家 “羅森Teddy Bear”主題店空降寧波天一廣場。

6月18日，羅森Teddy Bear主題店剪彩儀式在天一廣場舉行。羅森作為日資三大便利店巨頭之一，進入中國市場已二十余載。2015年4月羅森第一家店進駐寧波，至今已開出80余家店鋪。

“泰迪珍藏品牌Teddy Bear Collection”文化已推廣流傳一百多年，代表著泰迪熊是人們最無私的朋友，永遠陪伴著人們，是最忠誠的守候。此次，寧波首家泰迪主題店是羅森繼南京泰迪主題店和江陰泰迪主題店后，打造的第三家泰迪主題店。

店內(nèi)專設(shè)的泰迪周邊售賣區(qū)域內(nèi)包含各類泰迪熊產(chǎn)品，滿足不同泰迪粉絲的需求。此外，店內(nèi)還將設(shè)有一只巨型船員泰迪玩偶憨態(tài)迎客，每位顧客一定能在享受“隨時隨地的美味與安心，快樂新奇購物在羅森”的同時，感受到泰迪帶來的可愛魅力，這也將無疑成為寧波又一網(wǎng)紅打卡新地標。（91開店）

關(guān)于羅森產(chǎn)品渠道推廣和羅森產(chǎn)品經(jīng)營范圍的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站信途科技。