本篇文章信途科技給大家談?wù)勵(lì)A(yù)算管理推廣應(yīng)用方案，以及市場(chǎng)推廣預(yù)算方案對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助，不要忘了收藏本站。

淺談如何促進(jìn)全面預(yù)算管理制度在企業(yè)管理中的應(yīng)用

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗(yàn)，摸索運(yùn)用預(yù)算管理方式，在探索、實(shí)踐中全面預(yù)算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》明確了全面預(yù)算管理的地位，有力推動(dòng)了企業(yè)建立并實(shí)行全面預(yù)算管理制度。 一、實(shí)行全面預(yù)算管理的意義 1、重視過程控制，努力實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略 作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運(yùn)用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會(huì)作出一個(gè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場(chǎng)調(diào)研與分析來確定的，而市場(chǎng)是瞬息萬變的，市場(chǎng)的不斷變化，可能會(huì)影響企業(yè)資源配置的實(shí)現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場(chǎng)需求，那生產(chǎn)價(jià)值就不能得以實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營目標(biāo)也不能實(shí)現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場(chǎng)變化并作出合理預(yù)測(cè)，及時(shí)調(diào)整年度的預(yù)算指標(biāo)，加強(qiáng)過程控制，以使預(yù)算能適應(yīng)市場(chǎng)行情。 2、有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)規(guī)范運(yùn)作 降低和回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)重要工作。財(cái)務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算的一部分，其核心是現(xiàn)金預(yù)算。通過對(duì)現(xiàn)金持有量的合理安排和運(yùn)作，根據(jù)資產(chǎn)運(yùn)用水平?jīng)Q定負(fù)債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就必須努力搞好財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)測(cè)未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確?，F(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的影響，通過預(yù)算合理安排好資金使用，根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預(yù)測(cè)，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達(dá)到有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。 3、有利于加強(qiáng)考核，促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施。 全面預(yù)算是生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)行量化的業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲措施，通過實(shí)施考核和獎(jiǎng)懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，促使企業(yè)順利完成預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。 二、扎實(shí)推行全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1、建立組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預(yù)算管理成效 為切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算在經(jīng)營管理活動(dòng)中的作用，必須健全組織機(jī)構(gòu)，在預(yù)算編制、執(zhí)行和評(píng)價(jià)中發(fā)揮應(yīng)有作用，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)包含預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、編制機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達(dá)到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預(yù)算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費(fèi)用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)單位競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。同時(shí)要強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算編制是全員參與的活動(dòng)，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復(fù)研究，綜合平衡各方利益。在預(yù)算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標(biāo)利潤為前提，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，層層分解，自上而下、自下而上編制預(yù)算。 2、規(guī)范并細(xì)化全面預(yù)算內(nèi)容。 作為對(duì)單位經(jīng)營和管理費(fèi)用全面規(guī)劃的預(yù)算，應(yīng)包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算?？蛇x用彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)和方面全部納入預(yù)算管理范圍，盡量做到每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。預(yù)算編制時(shí)，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)必須依據(jù)翔實(shí)、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密計(jì)算，不能憑主觀意識(shí)隨意編造。 3、全面實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理 財(cái)務(wù)預(yù)算是指為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點(diǎn)及對(duì)市場(chǎng)信息的分析，提出財(cái)務(wù)預(yù)算，有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施財(cái)務(wù)決策，使財(cái)務(wù)管理活動(dòng)從被動(dòng)應(yīng)付和機(jī)械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財(cái)，對(duì)提高經(jīng)營管理水平，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟(jì)效益有著積極的作用。通過設(shè)定預(yù)算管理體制，發(fā)揮預(yù)算部門和責(zé)任單位的作用，對(duì)預(yù)算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對(duì)應(yīng)的收入、成本、費(fèi)用逐級(jí)編制預(yù)算，分級(jí)控制并進(jìn)行嚴(yán)格考核，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。這樣使財(cái)務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評(píng)，變結(jié)果控制為過程控制，實(shí)行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點(diǎn)聯(lián)動(dòng)，使經(jīng)營活動(dòng)始終處于有效的控制狀態(tài)。 4、建立控制標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化成本管理 成本是決定競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利水平的重要指標(biāo)，是影響經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素，是預(yù)算控制的重心。實(shí)行預(yù)算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計(jì)提的不計(jì)提、該分?jǐn)偛环謹(jǐn)傄詫?shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會(huì)陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預(yù)測(cè)，編制合理的成本預(yù)算，通過宣傳教育，使每個(gè)職工認(rèn)識(shí)到降低成本是提高經(jīng)濟(jì)效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時(shí)加大考核力度。同時(shí)建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制，對(duì)各部門和責(zé)任人成本控制情況進(jìn)行考核，結(jié)果與部門和個(gè)人的政治待遇、經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進(jìn)成本的降低，從而增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。 5、確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。 在經(jīng)營管理過程中要切實(shí)維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，將預(yù)算層層分解到各分廠、車間、部門、落實(shí)到每個(gè)員工和每道工序，使大家圍繞預(yù)算目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而努力。同時(shí)必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)將月度、年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與控制計(jì)劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導(dǎo)致支出超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的項(xiàng)目，須由開支部門提出書面申請(qǐng)，并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施。同時(shí)要建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)

推廣方案怎么寫

第一：各階段目標(biāo)設(shè)置明確。

1、訪問量目標(biāo)。

2、注冊(cè)用戶數(shù)量。

3、品牌要達(dá)到的影響力。

4、網(wǎng)站的排名、PR等等。

只有清晰的目標(biāo)引導(dǎo)才能更清晰地制定不同階段的目標(biāo)

第二：目標(biāo)人群分析。

1、目標(biāo)人群的定位。

2、分析目標(biāo)人群的特性(包括興趣和愛好)。

根據(jù)目標(biāo)人群的消費(fèi)行為習(xí)慣等來制訂網(wǎng)站推廣的策略和方法。

第三：了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

1、時(shí)刻掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向(從技術(shù)研發(fā)、贏利策略到廣告投放等)。

2、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與不足(技術(shù)、營銷、推廣等)。

只有做到知己知彼才能在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下得以生成、乃至超越。

第四：推廣策略及具體方法選擇。

根據(jù)市場(chǎng)分析和調(diào)查的結(jié)果，確定推廣的策略，詳細(xì)列出將使用的網(wǎng)站推廣方法,如搜索引擎登陸、博客營銷、郵件營銷、QQ群營銷、論壇發(fā)帖、軟文宣傳、搜索引擎推廣、活動(dòng)推廣、網(wǎng)絡(luò)廣告投放等，對(duì)每一種推廣方法的優(yōu)劣及效果等做分析及具體怎么應(yīng)用。

第五：時(shí)間進(jìn)度及人員安排表。

好的方案只是一個(gè)真正可執(zhí)行方案成功的一半,因此需要畫一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃進(jìn)度表，控制方案執(zhí)行的進(jìn)程,把推廣活動(dòng)中需要完成的每一件事情都羅列出來，安排具體的人員來負(fù)責(zé)落實(shí)，確保方案得到有效的執(zhí)行。

第六：預(yù)算投入

每一個(gè)推廣方案肯定會(huì)有一定的投入預(yù)算，要通過合理規(guī)劃讓有限的資金發(fā)揮最大的推廣效果，讓每一分錢都能真正幫到企業(yè)推廣，盡量避免浪費(fèi)。制訂一個(gè)最佳的組合計(jì)劃，讓推廣的效果達(dá)到最大化。

第七：效果監(jiān)測(cè)。

做好嚴(yán)格的效果監(jiān)測(cè)，對(duì)每一時(shí)間段的推廣措施做監(jiān)測(cè)跟蹤,幫助企業(yè)及時(shí)調(diào)整推廣的策略。

第八：預(yù)備策略。

市場(chǎng)的變化并不會(huì)因你的一個(gè)計(jì)劃而改變，除了尋求一套最為合適的營銷方案，最好還有一套風(fēng)險(xiǎn)預(yù)備方案。避免在關(guān)鍵時(shí)刻手忙腳亂和束手無策。

最后：真正可執(zhí)行的網(wǎng)站推廣方案不是一成不變的，作為營銷的策劃者要時(shí)刻要關(guān)注市場(chǎng)的變化。針對(duì)市場(chǎng)的變化、行業(yè)的變化實(shí)時(shí)調(diào)整方案，讓自己的網(wǎng)站推廣保持在最佳水平的一個(gè)或多個(gè)解決方案而已，好的方案加于有效實(shí)施才能達(dá)到預(yù)期效果。

如何從預(yù)算控制到有效的預(yù)算管理

從預(yù)算控制到有效的預(yù)算管理

從應(yīng)用和需求來看，任何一個(gè)單元技術(shù)的信息化系統(tǒng)都顯得蒼白無力，只有通過整合，將信息化復(fù)合技術(shù)注入企業(yè)內(nèi)部，將企業(yè)管理與信息化復(fù)合技術(shù)進(jìn)行集成應(yīng)用，從而解決信息孤島難題，適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長變化。同時(shí)，企業(yè)也要善于運(yùn)用全面預(yù)算管理的新方法，新思想，新工具，新系統(tǒng)，將信息化全面預(yù)算管理模式嵌入信息化整合系統(tǒng)中，為企業(yè)成長助力。那么，在信息化整合過程中，我們?cè)撊绾握_看待全面預(yù)算管理和控制？

預(yù)算管理不是預(yù)算控制，這點(diǎn)必須認(rèn)識(shí)清楚，尤其應(yīng)注意不要將它簡單地等同于全面預(yù)算控制。預(yù)算控制更多地強(qiáng)調(diào)的是由上而下的控制，而忽視了對(duì)預(yù)算全過程的把握。例如，由上而下的控制會(huì)過于注重量化指標(biāo)，忽視對(duì)定性指標(biāo)的考察，從而誤導(dǎo)下級(jí)；可能會(huì)因缺乏雙向溝通而令預(yù)算脫離實(shí)際、無法執(zhí)行。

全面預(yù)算管理不僅具備控制功能，它更是綜合了整合、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置，需要全面把握。

根據(jù)博科資訊全面預(yù)算管理咨詢中心的研究，預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析考核的技術(shù)性、復(fù)雜度都很強(qiáng)，就目前企業(yè)尤其是大中型企業(yè)現(xiàn)狀而言，具有一定的難度，由于其所面臨的市場(chǎng)選擇廣泛性和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的層次梯級(jí)復(fù)雜性，預(yù)算體系的建立、預(yù)算內(nèi)容的確定和預(yù)算運(yùn)作都十分繁雜。借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而，全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點(diǎn)。

睿智的工具：博科資訊全面預(yù)算管理系統(tǒng)

博科資訊全面預(yù)算管理系統(tǒng)具有自己的特點(diǎn)，諸如：完全B/S架構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化統(tǒng)一管控；無用戶數(shù)控制、真正支持企業(yè)使用全面預(yù)算；靈活的預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置和快捷的預(yù)算預(yù)計(jì)指標(biāo)模擬試算等。

作為專業(yè)的第三方全面預(yù)算管理軟件，博科資訊提供了與通用財(cái)務(wù)軟件數(shù)據(jù)接口；實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、集中化的業(yè)務(wù)流程處理；靈活強(qiáng)大的工作流引擎、完全按企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行靈活的流程自定義；能夠支持自定義的多級(jí)責(zé)任中心與預(yù)算組織，等等。博科資訊全面預(yù)算系統(tǒng)可以完全幫助企業(yè)解決預(yù)算管理的核心問題，幫助企業(yè)利用預(yù)算管理信息化方法實(shí)現(xiàn)成長。

在博科資訊的預(yù)算理念中，全面預(yù)算管理是建立在全面預(yù)算的權(quán)威性和有效執(zhí)行力的基礎(chǔ)上，針對(duì)這兩點(diǎn)，博科資訊全面預(yù)算設(shè)計(jì)了一些解決方案并在部分項(xiàng)目中進(jìn)行了實(shí)施。

1、建立健全的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

任何一個(gè)管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，都必須有一套邏輯科學(xué)、合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系作保障，全面預(yù)算管理也不例外。

博科資訊全面預(yù)算建議建立預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)作為管理組織體系，預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)主要包括預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算專職部門。

預(yù)算管理委員會(huì)是企業(yè)內(nèi)涉及預(yù)算事項(xiàng)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它是企業(yè)全面預(yù)算的全局駕馭者，負(fù)責(zé)預(yù)算的全體統(tǒng)籌、預(yù)算目標(biāo)的制定、預(yù)算進(jìn)程中的重大調(diào)整與分歧的協(xié)調(diào)以及預(yù)算實(shí)施成果的監(jiān)督評(píng)估。不管是在委員會(huì)人員的構(gòu)成上，還是在職能行使的制度規(guī)定上，應(yīng)保證其絕對(duì)的權(quán)威性和有效的執(zhí)行性。無論是組織機(jī)構(gòu)還是職能的界定，一經(jīng)確定，就應(yīng)保持其必有的剛性，不得隨意調(diào)整。

對(duì)于預(yù)算委員會(huì)的直接隸屬部門，預(yù)算專職部門也應(yīng)相應(yīng)界定其所負(fù)責(zé)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專項(xiàng)預(yù)算職責(zé)，并保證其在本部門權(quán)限范圍內(nèi)有效的行使預(yù)算職能。另外，預(yù)算管理應(yīng)從董事會(huì)、經(jīng)理層、各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，嚴(yán)格明晰和確定各自的權(quán)限空間，科學(xué)管理、可靠執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2、提高預(yù)算執(zhí)行的權(quán)威性

博科資訊全面預(yù)算管理咨詢中心推崇平衡計(jì)分卡方法，建立在戰(zhàn)略導(dǎo)向和平衡積分卡基礎(chǔ)上的企業(yè)全面預(yù)算管理，在統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及兼顧客戶、企業(yè)流程、財(cái)務(wù)和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的基礎(chǔ)上，無論是預(yù)算信息、預(yù)算視角還是預(yù)算指標(biāo)及重點(diǎn)都得到了極大的延伸。

全面預(yù)算管理制度制定的過程，即是一個(gè)聯(lián)系實(shí)際、注重績效的彈性決策過程。但預(yù)算一經(jīng)制定后，便應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，各部門在各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算辦事，圍繞全面預(yù)算展開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，增強(qiáng)全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)的執(zhí)行力。企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，提高全面預(yù)算執(zhí)行的“權(quán)威性”，加大企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施力度，有效的防止預(yù)算松弛。

3、建立合理的預(yù)算考核制度

建立合理的預(yù)算考核制度，確保其嚴(yán)肅性，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理，提高預(yù)算管理的控制和約束力的可靠保證。預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)，通常以預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)為依據(jù)，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和計(jì)量，并定期編制預(yù)算反饋報(bào)告，將實(shí)際完成情況與預(yù)算對(duì)比來考核各責(zé)任中心的工作成果，從而進(jìn)行有效的糾偏和獎(jiǎng)懲。

推行全面預(yù)算管理有哪些建議和措施

（一）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法。預(yù)算管理的重要目的是運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系，去除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素，以分清各種事件的輕重緩急，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，在編制全面預(yù)算時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)單位的實(shí)際情況，最好采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，即先由管理層提出企業(yè)總目標(biāo)以及各部門的分目標(biāo)，然后各個(gè)部門根據(jù)管理層的一級(jí)原則和本部門的實(shí)際情況制定本部門的預(yù)算，預(yù)算委員會(huì)對(duì)各個(gè)分部門的預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，之后再反饋給各個(gè)部門，如此反復(fù)，形成真正符合實(shí)際的，有執(zhí)行力度的最終預(yù)算。

（二）提高預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。提高全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是提高預(yù)算的執(zhí)行效果。在執(zhí)行時(shí)，首先要實(shí)行責(zé)任制度。本著“誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)”的原則，落實(shí)經(jīng)營責(zé)任。將相應(yīng)的指標(biāo)歸屬到相關(guān)的職能單位作為年度考核指標(biāo)，防止責(zé)任轉(zhuǎn)移；其次在執(zhí)行時(shí)要注重信息的反饋，鼓勵(lì)員工進(jìn)行信息反饋，以使現(xiàn)實(shí)情況與預(yù)算情況的偏離達(dá)到最?。蛔詈笠⒁忸A(yù)算執(zhí)行過程中靈活性的程度。預(yù)算執(zhí)行時(shí)需要根據(jù)實(shí)際情況采用一定的靈活處理，但是，這不能影響到預(yù)算過程本身的嚴(yán)肅性。預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，除非外部環(huán)境或企業(yè)的戰(zhàn)略決策確實(shí)發(fā)生變化，不然不能隨意做出調(diào)整。

（三）全面預(yù)算需要全員參與。全面預(yù)算若由少數(shù)人來制定經(jīng)營目標(biāo)，有時(shí)很容易脫離實(shí)際，特別是當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)很難了解生產(chǎn)一線的情況，這時(shí)制定的目標(biāo)有可能與現(xiàn)實(shí)存在差距，并且，若由少數(shù)人編制預(yù)算，會(huì)不容易得到企業(yè)員工的認(rèn)同，導(dǎo)致執(zhí)行效率比較差。所以，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全民覆蓋的系統(tǒng)工程，企業(yè)全體員工都要直接或者間接地參與到預(yù)算的編制及執(zhí)行過程中來。在全面預(yù)算執(zhí)行時(shí)，可以將執(zhí)行情況與各個(gè)職工的切身利益相結(jié)合，獎(jiǎng)懲分明，讓職工與企業(yè)形成統(tǒng)一的責(zé)任共同體，以此最大限度地調(diào)動(dòng)員工參與預(yù)算的積極性和創(chuàng)造性。

（四）建立全面參與預(yù)算的信息化系統(tǒng)。可以通過軟件，將預(yù)算體系結(jié)合數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)集成，為企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行過程提供一個(gè)協(xié)同工作平臺(tái)，讓企業(yè)各個(gè)部門在該平臺(tái)上共同參與預(yù)算的制定以及執(zhí)行過程，這樣可以規(guī)范預(yù)算的管理工作，同時(shí)也降低預(yù)算的執(zhí)行成本，提高預(yù)算的參與程度。

（五）創(chuàng)造有利于預(yù)算全面實(shí)施的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)在推行預(yù)算管理時(shí)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)在環(huán)境在很大程度上影響著預(yù)算的成敗。所以企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)有利于推行預(yù)算的優(yōu)良環(huán)境，具體來說，應(yīng)當(dāng)具備清晰的法人治理結(jié)構(gòu)，只有這樣才能建立完善的權(quán)責(zé)機(jī)制；另外企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作要規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)。推行全面預(yù)算管理的最大困難是企業(yè)的基礎(chǔ)工作薄弱、業(yè)務(wù)流程混亂；第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有決心推行預(yù)算工作，全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)全員參與，但更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)者的組織以及帶動(dòng)作用；最后，要建立綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)相結(jié)合的制度。所謂動(dòng)態(tài)考評(píng)，是在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異進(jìn)行確認(rèn)，然后進(jìn)行責(zé)任處理。綜合考評(píng)是在期末時(shí)對(duì)各責(zé)任單位的預(yù)算完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。綜合考評(píng)要和動(dòng)態(tài)考評(píng)二者缺一不可，二者有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算的作用得到充分地發(fā)揮。

如何有效實(shí)施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。 我國早在2000年9月國家最高行政主管部門（前經(jīng)貿(mào)委）就下發(fā)《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的基本規(guī)范》明確要求，國有大中型企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度。在此后的幾年期間，全面預(yù)算管理成為許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內(nèi)容，國資委主任李榮融在不同場(chǎng)合的談話中也一再強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)央企與國有大中型推行企業(yè)全面管理的重要性。 但在實(shí)際推行中，全面預(yù)算管理的實(shí)際執(zhí)行效果卻并不理想，出現(xiàn)了許多問題，其原因有很多，其中主要有以下幾點(diǎn)應(yīng)注意： 一、觀念落后、認(rèn)識(shí)誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳 1、我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不正確，對(duì)全面預(yù)算不夠重視，認(rèn)為那不過是一種數(shù)字游戲。許多的指標(biāo)就如同以前的計(jì)劃任務(wù)一樣，不能真實(shí)地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過程中消極應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利。 而實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念，接受新的管理方式。不但要在資產(chǎn)規(guī)模上、企業(yè)的銷售額上做大做強(qiáng)，而且要從企業(yè)的內(nèi)部管理制度上形成一種體系，以企業(yè)有限的資源來應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展對(duì)資源需求的無限性。全面預(yù)算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化的管理手段。 要接受這種現(xiàn)代化的管理模式，首先要更新觀念。因?yàn)槠髽I(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來完成，人員素質(zhì)的提高是必須要做的，無論企業(yè)是通過企業(yè)內(nèi)部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業(yè)規(guī)模做大以后再去考慮這樣的問題，那么顯然企業(yè)是不具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力的，充其量也只能是做大而終究做不強(qiáng)。 2、認(rèn)識(shí)上有誤區(qū)，認(rèn)為全面預(yù)算只不過是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事，與其他崗位的人員無關(guān)。對(duì)于有些完不成的指標(biāo)，不去查找完不成的真正原因，而認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門定的過高，不合實(shí)際，甚至認(rèn)為是財(cái)務(wù)人員與自己過不去。其實(shí)，財(cái)務(wù)部門在企業(yè)整個(gè)預(yù)算體系中也只不過是一個(gè)服務(wù)性部門。 企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機(jī)構(gòu)來做，一般由董事、總經(jīng)理、一個(gè)或多個(gè)副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)的大小取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算所涉及的人數(shù)、預(yù)算過程中內(nèi)部單位的參與程度及總經(jīng)理的管理風(fēng)格等。預(yù)算機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮企業(yè)內(nèi)外的多種因素，結(jié)合企業(yè)擁有的資源，通過適度的分權(quán)、放權(quán)，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、落實(shí)到每一個(gè)部門和每一崗位。其中會(huì)涉及許多財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)資料的來源和下達(dá)涉及企業(yè)的各個(gè)部門，需要各個(gè)部門的配合。指標(biāo)下達(dá)以后，需要各部門通力合作，才能完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。 “全面預(yù)算”關(guān)鍵在于“全面”二字，它包括企業(yè)全方位、全員、全環(huán)節(jié)的控制與執(zhí)行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的懈怠、任何一個(gè)員工的懈怠都會(huì)影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以要求每一位員工具有高度的責(zé)任感。一個(gè)成功的預(yù)算通常會(huì)成為預(yù)算執(zhí)行人的個(gè)人預(yù)算，當(dāng)員工認(rèn)同預(yù)算，他們就會(huì)為預(yù)算目標(biāo)努力，如果員工將預(yù)算視為一種幫助他們提高工作業(yè)績的計(jì)劃和協(xié)調(diào)手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么預(yù)算成功的可能性就很大。當(dāng)預(yù)算被看作是管理者的一種懲治工具時(shí)，它就不可能為企業(yè)帶來預(yù)期的收益的。 二、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，全面預(yù)算沒有提到應(yīng)有的高度，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用 我們現(xiàn)在許多的國有企業(yè)也有過各種預(yù)算，比如每年年終都要作下一年的預(yù)算，制定各種任務(wù)目標(biāo)，也有一些象“目標(biāo)利潤——目標(biāo)成本”的管理等，而且大多是由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門來做的。但這些都不夠完整、不夠全面，適應(yīng)不了企業(yè)長期發(fā)展的需要。 我們過去的許多管理是板塊式：例如業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、信息的管理等，卻總是難以管理到位，原因在于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，“治標(biāo)不治本”。而現(xiàn)代化的企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理：“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會(huì)而非簡單的集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應(yīng)付，“人本”所倡導(dǎo)的是“人管”而非“管人”。全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式。 這樣一種現(xiàn)代化的管理模式，在企業(yè)應(yīng)該提到一定的高度，不應(yīng)只有財(cái)務(wù)部門的參與，單位領(lǐng)導(dǎo)只是批準(zhǔn)即可。一個(gè)成功的全面預(yù)算管理方案，首先最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持。由于全面預(yù)算管理的機(jī)制性，不僅要求董事會(huì)、總經(jīng)理掛帥“全面預(yù)算管理”機(jī)構(gòu)，直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在全面預(yù)算管理的整個(gè)落實(shí)過程中都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動(dòng)，要求高層領(lǐng)導(dǎo)將其作為企業(yè)的一項(xiàng)全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。無論國外還是國內(nèi)成功實(shí)施全面預(yù)算管理的案例無不顯示高層領(lǐng)導(dǎo)重視與參與的重要。 三、全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠全面完整，發(fā)揮不了全面預(yù)算的協(xié)調(diào)作用 全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化。需要將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行整合，高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、有效的資源配置、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式的業(yè)績，打造出一種合力，涉及企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)崗位。全面預(yù)算體現(xiàn)的是一種“集權(quán)下的分權(quán)制度”，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行劃分，層層落實(shí)分解。根據(jù)各部門各崗位的需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)的資源進(jìn)行合理配置，并對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和信息反饋。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)考核的是每一個(gè)部門、每一位員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，以此來決定他們從企業(yè)所獲得利益的大小。相應(yīng)的以每一個(gè)部門、每一位員工的一定預(yù)算考核指標(biāo)作為基礎(chǔ)來衡量，做到“人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入。而我們現(xiàn)有的企業(yè)大多”全面預(yù)算不夠“全面”，從總體上看編制管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算的企業(yè)比較多，而編制業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算的比較少。沒有將企業(yè)中各種責(zé)任中心劃分清楚，各負(fù)其責(zé)，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)不夠，員工積極性不高，企業(yè)經(jīng)營效率不高，收益低下。 四、只注重預(yù)算的編制，不注重預(yù)算的控制、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià) 在執(zhí)行中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的預(yù)算編制還是比較全面的，但執(zhí)行結(jié)果卻與預(yù)算相差較遠(yuǎn)，除去預(yù)算與實(shí)際客觀差距以外，最主要的原因是企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督不利，同時(shí)沒有很好的去執(zhí)行預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)所致。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。很多企業(yè)的預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，主要是由于預(yù)算的執(zhí)行沒有實(shí)行全面控制。只有有了全程的控制，才有以預(yù)算作為基礎(chǔ)的業(yè)績考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，企業(yè)的最終目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。 五、沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預(yù)算的實(shí)施 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實(shí)施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個(gè)組織客體，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化的需要，相應(yīng)的，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理方法和程序也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整。 傳統(tǒng)的組織以勞動(dòng)分工、科層結(jié)構(gòu)和職能主導(dǎo)為特征，呈現(xiàn)出金字塔形狀的集權(quán)模式。層級(jí)過多會(huì)增加企業(yè)的溝通成本，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，延長了信息溝通的渠道，可能會(huì)造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致延誤商機(jī)和決策失誤。這種組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)面向顧客需要，高層決策不能直接面對(duì)市場(chǎng)提供個(gè)性化產(chǎn)品或服務(wù)的流程，直接導(dǎo)致了企業(yè)在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處于被動(dòng)境地。實(shí)踐證明，集權(quán)式組織體系有利于企業(yè)初始期的發(fā)展，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)面廣，跨地區(qū)、跨行業(yè)的發(fā)展，集權(quán)式組織形式會(huì)限制企業(yè)的靈活性、對(duì)市場(chǎng)的反映遲鈍。在這種組織形式下，不但不會(huì)使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，反而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)停滯不前，甚至倒退，這就是我國企業(yè)特有的“大企業(yè)病”現(xiàn)象?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用一種扁平式的組織形式，大大縮短了市場(chǎng)與企業(yè)決策層的距離，將組織內(nèi)部的非增值活動(dòng)壓縮到最少，使全部活動(dòng)都面向顧客需要，以顧客的需要而存在。各基層單位與職能部門以團(tuán)隊(duì)的形式直接面向滿足顧客的需要這一經(jīng)營目標(biāo)，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

如何做好全面預(yù)算管理與控制

近年來，全面預(yù)算管理日益被我國企業(yè)，特別是被大型國有集團(tuán)公司重視和實(shí)踐，并取得了一定效果。當(dāng)然，從實(shí)踐情況看，還存在一些問題，如預(yù)算觀念模糊、預(yù)算控制不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算考核形同虛設(shè)等等，需要進(jìn)一步加以完善。 一、推行全面預(yù)算管理的目的和意義 全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，是被實(shí)踐證明的一種企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，這種管理模式已被發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關(guān)法律法規(guī)明確要求國有獨(dú)資公司、國有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算作為制定落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制，提高財(cái)務(wù)管理水平。從國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的主要目的和意義在于： （一）規(guī)劃未來活動(dòng) 全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對(duì)企業(yè)未來整體經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的總體安排。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景，防范未來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。通過全面預(yù)算管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅、自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)營決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問題之前就能根據(jù)對(duì)未來的預(yù)測(cè)做出調(diào)整，以預(yù)算來防范和減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以預(yù)算來推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （二）落實(shí)目標(biāo)責(zé)任 實(shí)行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)之一就是要?jiǎng)澐制髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任主體，明確他們的責(zé)、權(quán)、利。通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為分企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并將年度經(jīng)營目標(biāo)層層分解到各部門、各單位和各責(zé)任人，通過預(yù)算指標(biāo)的分解和對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程、完成結(jié)果的全面追蹤和問效，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了堅(jiān)實(shí)、可行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)出資者提供了一種強(qiáng)有力的資信保證。 （三）有效配置資源 企業(yè)的目標(biāo)無限，資源有限，財(cái)務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實(shí)行全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來，進(jìn)行資源的有效配置和統(tǒng)籌運(yùn)作，并對(duì)其運(yùn)作實(shí)行監(jiān)督、控制和考核。通過資源的整合和集中運(yùn)作，有利于加強(qiáng)各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強(qiáng)化成本管理，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。 （四）提供管理標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)，也是企業(yè)管理控制的重要標(biāo)準(zhǔn)。一方面，全面預(yù)算管理通過整合企業(yè)財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，可對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業(yè)價(jià)值流，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)各部門及其員工的行動(dòng)方案進(jìn)行規(guī)范與控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依。同時(shí)，全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，可以通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，推動(dòng)責(zé)任業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升。 二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制存在的問題 自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，越來越多的集團(tuán)公司開始借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，摸索運(yùn)用預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分子公司的內(nèi)部控制，取得了一定成效。但由于集團(tuán)公司對(duì)預(yù)算管理的理解具有片面性且缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，暴露出不少問題。 （一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后 預(yù)算包括預(yù)測(cè)，但不僅僅是預(yù)測(cè)，還有計(jì)劃。一個(gè)好的預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團(tuán)公司的管理者把預(yù)測(cè)當(dāng)預(yù)算，簡單地認(rèn)為將事先的估計(jì)或判斷反映到財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財(cái)務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)行為，是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃。因此，把預(yù)算管理歸為財(cái)務(wù)部門的事情。 （二）預(yù)算管理導(dǎo)向不明確 國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價(jià)值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等特點(diǎn)，但我國集團(tuán)公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。 （三）缺乏有效的控制制度 全面預(yù)算就是集團(tuán)公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預(yù)算所表述的是一個(gè)理想中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)，在其實(shí)施的過程中，難免會(huì)受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負(fù)面的。為了確保達(dá)到集團(tuán)公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實(shí)施過程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實(shí)施有效的控制。但現(xiàn)實(shí)預(yù)算管理的實(shí)踐中，很多集團(tuán)公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。 （四）與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制相脫節(jié) 預(yù)算是考核評(píng)價(jià)各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評(píng)價(jià)各部門工作業(yè)績和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的融合。然而，實(shí)踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)相脫節(jié)，考核與獎(jiǎng)懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不客觀，獎(jiǎng)懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。 三、完善我國集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制的對(duì)策 （一）樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念 全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價(jià)值量指標(biāo)與非價(jià)值量指標(biāo)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的戰(zhàn)略。集團(tuán)公司必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制，制定明確的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團(tuán)公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從集團(tuán)公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進(jìn)合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。 （二）實(shí)施有效的全面預(yù)算控制機(jī)制 預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制柜架來加強(qiáng)預(yù)算的控制。１.完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。全面預(yù)算管理是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，集團(tuán)公司要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。２.貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響，而且要按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。３.確定預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。４. 建立信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋，有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。５.建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。６.強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營業(yè)績真實(shí)性與合法性的結(jié)果進(jìn)行審計(jì)與監(jiān)督，而且更重要的是對(duì)預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。 （三）完善預(yù)算的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制 全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎(jiǎng)懲，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。完善全面預(yù)算管理的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制必須建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的市場(chǎng)機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級(jí)部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位、按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部門出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。同時(shí)，將各級(jí)部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運(yùn)作中應(yīng)注意以下方面：設(shè)置考核指標(biāo)要遵循財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合、績效管理與薪酬激勵(lì)指標(biāo)的結(jié)合、短期考核指標(biāo)與長期考核指標(biāo)的結(jié)合，要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點(diǎn)來確定指標(biāo)內(nèi)容。同時(shí)，目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

如何推進(jìn)以財(cái)務(wù)為核心的全面預(yù)算管理

從預(yù)算控制到有效的預(yù)算管理 從應(yīng)用和需求來看，任何一個(gè)單元技術(shù)的信息化系統(tǒng)都顯得蒼白無力，只有通過整合，將信息化復(fù)合技術(shù)注入企業(yè)內(nèi)部，將企業(yè)管理與信息化復(fù)合技術(shù)進(jìn)行集成應(yīng)用，從而解決信息孤島難題，適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長變化。同時(shí)，企業(yè)也要善于運(yùn)用全面預(yù)算管理的新方法，新思想，新工具，新系統(tǒng)，將信息化全面預(yù)算管理模式嵌入信息化整合系統(tǒng)中，為企業(yè)成長助力。那么，在信息化整合過程中，我們?cè)撊绾握_看待全面預(yù)算管理和控制？ 預(yù)算管理不是預(yù)算控制，這點(diǎn)必須認(rèn)識(shí)清楚，尤其應(yīng)注意不要將它簡單地等同于全面預(yù)算控制。預(yù)算控制更多地強(qiáng)調(diào)的是由上而下的控制，而忽視了對(duì)預(yù)算全過程的把握。例如，由上而下的控制會(huì)過于注重量化指標(biāo)，忽視對(duì)定性指標(biāo)的考察，從而誤導(dǎo)下級(jí)；可能會(huì)因缺乏雙向溝通而令預(yù)算脫離實(shí)際、無法執(zhí)行。 全面預(yù)算管理不僅具備控制功能，它更是綜合了整合、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置，需要全面把握。 根據(jù)博科資訊全面預(yù)算管理咨詢中心的研究，預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析考核的技術(shù)性、復(fù)雜度都很強(qiáng)，就目前企業(yè)尤其是大中型企業(yè)現(xiàn)狀而言，具有一定的難度，由于其所面臨的市場(chǎng)選擇廣泛性和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的層次梯級(jí)復(fù)雜性，預(yù)算體系的建立、預(yù)算內(nèi)容的確定和預(yù)算運(yùn)作都十分繁雜。借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而，全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點(diǎn)。 睿智的工具：博科資訊全面預(yù)算管理系統(tǒng) 博科資訊全面預(yù)算管理系統(tǒng)具有自己的特點(diǎn)，諸如：完全B/S架構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化統(tǒng)一管控；無用戶數(shù)控制、真正支持企業(yè)使用全面預(yù)算；靈活的預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置和快捷的預(yù)算預(yù)計(jì)指標(biāo)模擬試算等。 作為專業(yè)的第三方全面預(yù)算管理軟件，博科資訊提供了與通用財(cái)務(wù)軟件數(shù)據(jù)接口；實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、集中化的業(yè)務(wù)流程處理；靈活強(qiáng)大的工作流引擎、完全按企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行靈活的流程自定義；能夠支持自定義的多級(jí)責(zé)任中心與預(yù)算組織，等等。博科資訊全面預(yù)算系統(tǒng)可以完全幫助企業(yè)解決預(yù)算管理的核心問題，幫助企業(yè)利用預(yù)算管理信息化方法實(shí)現(xiàn)成長。 在博科資訊的預(yù)算理念中，全面預(yù)算管理是建立在全面預(yù)算的權(quán)威性和有效執(zhí)行力的基礎(chǔ)上，針對(duì)這兩點(diǎn)，博科資訊全面預(yù)算設(shè)計(jì)了一些解決方案并在部分項(xiàng)目中進(jìn)行了實(shí)施。 1、建立健全的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu) 任何一個(gè)管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，都必須有一套邏輯科學(xué)、合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系作保障，全面預(yù)算管理也不例外。 博科資訊全面預(yù)算建議建立預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)作為管理組織體系，預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)主要包括預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算專職部門。 預(yù)算管理委員會(huì)是企業(yè)內(nèi)涉及預(yù)算事項(xiàng)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它是企業(yè)全面預(yù)算的全局駕馭者，負(fù)責(zé)預(yù)算的全體統(tǒng)籌、預(yù)算目標(biāo)的制定、預(yù)算進(jìn)程中的重大調(diào)整與分歧的協(xié)調(diào)以及預(yù)算實(shí)施成果的監(jiān)督評(píng)估。不管是在委員會(huì)人員的構(gòu)成上，還是在職能行使的制度規(guī)定上，應(yīng)保證其絕對(duì)的權(quán)威性和有效的執(zhí)行性。無論是組織機(jī)構(gòu)還是職能的界定，一經(jīng)確定，就應(yīng)保持其必有的剛性，不得隨意調(diào)整。 對(duì)于預(yù)算委員會(huì)的直接隸屬部門，預(yù)算專職部門也應(yīng)相應(yīng)界定其所負(fù)責(zé)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專項(xiàng)預(yù)算職責(zé)，并保證其在本部門權(quán)限范圍內(nèi)有效的行使預(yù)算職能。另外，預(yù)算管理應(yīng)從董事會(huì)、經(jīng)理層、各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，嚴(yán)格明晰和確定各自的權(quán)限空間，科學(xué)管理、可靠執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 2、提高預(yù)算執(zhí)行的權(quán)威性 博科資訊全面預(yù)算管理咨詢中心推崇平衡計(jì)分卡方法，建立在戰(zhàn)略導(dǎo)向和平衡積分卡基礎(chǔ)上的企業(yè)全面預(yù)算管理，在統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及兼顧客戶、企業(yè)流程、財(cái)務(wù)和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的基礎(chǔ)上，無論是預(yù)算信息、預(yù)算視角還是預(yù)算指標(biāo)及重點(diǎn)都得到了極大的延伸。 全面預(yù)算管理制度制定的過程，即是一個(gè)聯(lián)系實(shí)際、注重績效的彈性決策過程。但預(yù)算一經(jīng)制定后，便應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，各部門在各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算辦事，圍繞全面預(yù)算展開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，增強(qiáng)全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)的執(zhí)行力。企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，提高全面預(yù)算執(zhí)行的“權(quán)威性”，加大企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施力度，有效的防止預(yù)算松弛。 3、建立合理的預(yù)算考核制度 建立合理的預(yù)算考核制度，確保其嚴(yán)肅性，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理，提高預(yù)算管理的控制和約束力的可靠保證。預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)，通常以預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)為依據(jù)，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和計(jì)量，并定期編制預(yù)算反饋報(bào)告，將實(shí)際完成情況與預(yù)算對(duì)比來考核各責(zé)任中心的工作成果，從而進(jìn)行有效的糾偏和獎(jiǎng)懲。

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