華為的未來靠人才，也不完全靠人才

創(chuàng)新戰(zhàn)術(shù)和企業(yè)商業(yè)架構(gòu)之間，需要特定的匹配關(guān)系。由于商業(yè)天然具有周期性，對創(chuàng)新的需求和來自慣性的阻力是長期交織存在的，成熟企業(yè)管理創(chuàng)新和克服慣性通常是此消彼長的。

——「美」杰弗里·摩爾（Geoffrey A. Moore）

文｜謝麗容

從2019年華為被美國政府制裁至今的三年多時間里，多位華為高管和普通員工反復表達過同一個說法：外部環(huán)境的變化沒有改變?nèi)A為的基本邏輯，但確實加快了它各方面的腳步。

今年的種種跡象表明，華為的腳步正在進一步加快。

4月26日，華為輪值董事長胡厚崑在年度分析師大會上釋放了一個信號：華為不僅要在系統(tǒng)創(chuàng)新上加快腳步，在“有質(zhì)量地活下去”方面也要加快腳步。

創(chuàng)新需要人才。就在前一天的4月25日，華為在官網(wǎng)上發(fā)布了新一版的“天才少年”的招募海報，開出行業(yè)平均收入五倍以上的薪酬，希望在全球范圍內(nèi)招到數(shù)字、計算機、物理、材料、芯片、智能制造、化學等領(lǐng)域的人才。

新的招募令發(fā)布后，有人問胡厚崑，招募令最后一行字“五倍的薪酬”是什么意思？基數(shù)是什么？胡厚崑沒有正面回復，他說，這是充滿想象空間的一件事。

胡厚崑說，華為要在人才、資金和資源上加大保障，優(yōu)化創(chuàng)新路徑，“用世界級難題吸引世界級人才”，今天的投入是為了讓未來發(fā)展更有質(zhì)量。

加快“有質(zhì)量地活下去”腳步，則著眼于當下。從胡厚崑的講話中，我們提煉出了幾個核心：

其一，加大客戶滿意度管理；

其二，穩(wěn)健運營，放棄有風險的低質(zhì)量交易，增強所有業(yè)務(wù)單元經(jīng)營質(zhì)量；

其三，給創(chuàng)新提供人才、資金和資源保證，讓未來發(fā)展有質(zhì)量。

以上所有舉措在過去三年均為華為逆境求生的重要落腳點。但多位華為人士向我們確認，華為已經(jīng)進入自救求生的關(guān)鍵一年，今年，這些舉措將進一步加大力度，以保證努力最大可能抓住增長機會，規(guī)避經(jīng)營風險。

在這些舉措之外，今年華為加快腳步的另一個重要信號是華為軍團的規(guī)?；袆?。

這是胡厚崑新一輪當值期的第一次公開演講。今年3月，華為發(fā)布了關(guān)于公司輪值董事長的當值公告。公告顯示，根據(jù)公司輪值董事長制度，2022年4月1日-9月30日期間由胡厚崑當值輪值董事長。輪值董事長在當值期間是公司最高領(lǐng)袖，主持公司董事會及董事會常務(wù)委員會。

華為在不一樣的創(chuàng)新路徑上越走越遠，為了保證能走到最后，它需要證明自己是一個就算離開此前30年軌道也可以獨立、可持續(xù)的成功公司，在一個不那么順利的環(huán)境里，走出一條獨特的科技公司發(fā)展路徑。

進入華為天才少年計劃的年輕人大多是在某些領(lǐng)域有獨特所長的佼佼者。他們通過多輪嚴格考核競賽進入華為，把所擅長的技術(shù)才能通過華為平臺釋放，產(chǎn)生新的變量。

2019年6月，華為創(chuàng)始人任正非簽署了一份內(nèi)部文件，第一次提出了“天才少年”招聘計劃，從全球范圍內(nèi)招募優(yōu)秀青年。天才少年被賦予了巨大的創(chuàng)新希望。任正非說，華為公司未來要拖著這個世界往前走，自己創(chuàng)造標準。

華為對應(yīng)聘者不限學歷和學校，但是要求在數(shù)學、計算機、物理、材料、芯片等相關(guān)領(lǐng)域有特別建樹并有志成為技術(shù)領(lǐng)軍人物。

圖/華為今年在各大官方渠道發(fā)布的“天才少年”招募令，定位為“有能力有意愿挑戰(zhàn)世界級難題”的年輕人

天才少年的薪酬分為三檔，最高檔為182萬-201萬元；第二檔為140.5萬-156.5萬元；第三檔為89.6萬-100.8萬元。

2019 年入職的鐘釗，是拿到當年天才少年計劃最高檔位年薪的其中一位。鐘釗畢業(yè)于中國科學院大學，導師是中國科學院自動化研究所副所長劉成林。鐘釗人生的第一個高光時刻發(fā)生在2018年，當年，他的一篇Oral入選CVPR（全球當年70篇，中國入選3篇）。

鐘釗的稀缺性在于，他有超前的研究能力。在深度學習仍然是人工智能主流的今天，他的研究方向是新興方向 AutoML。1991年出身的鐘釗是業(yè)界最早提出可實用網(wǎng)絡(luò)模型結(jié)構(gòu)搜索算法的研究者之一，創(chuàng)建了國內(nèi)第一代AutoML算法。

AutoML，簡單說，是用人工智能的方式來寫AI算法，用AI來設(shè)計AI。鐘釗入職之前，華為諾亞方舟實驗室其實已經(jīng)在進行AutoML方向的相關(guān)研究。入職后一年，鐘釗帶領(lǐng)團隊把AutoML技術(shù)應(yīng)用到數(shù)千萬臺華為P系列手機上，做到了在業(yè)界第一次將 AutoML大規(guī)模商用的突破。

次年，鐘釗又帶領(lǐng)團隊研發(fā)端到端像素級AutoML流水線，將視頻攝影原型算法的復雜度降低百倍，再次突破業(yè)界與學術(shù)界的極限。

一位接近鐘釗的華為人士評價，鐘釗確實是一個技術(shù)潛力非常強的人，但華為諾亞方舟實驗室的平臺能力最大化擴大了他的能力，二者有機結(jié)合，缺一不可。

華為另一個知名的天才少年是B站知名UP主稚暉君，他原名叫彭志輝，2018年畢業(yè)于電子科技大學。1993年出生，2020年底加入華為，日常自稱“野生鋼鐵俠”。

2020年，彭志輝發(fā)明的一臺可以處理圖像也可以當語音助手和服務(wù)器，外觀卻只有硬幣大小的迷你小電腦的視頻，在B站風靡一時。從電路設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計，到PCB手工焊接、軟件和算法開發(fā)全部是由他一人完成。

他經(jīng)常做一些看起來很有意思的小發(fā)明，做好了就發(fā)布在B站上。如可以打游戲的充電寶、能用手臂操作電腦的桌面機器人、用螃蟹做的火星車，帶電子墨水屏幕的智能門禁卡等。

2021年，因為一場雨天翻車的事故，彭志輝決定研制一輛可以自動駕駛的自行車。他用了四個月時間，造出了可以自動直行、拐彎、躲障和上路的自行車，這輛自行車甚至配備了激光雷達。彭志輝用了四個周末發(fā)明了這臺自行車。B站董事長陳睿下場評論：太強了，重新定義自行車。

有趣和瘋狂的人可能改變世界。任正非點贊了這個發(fā)明。他說，不會給彭志輝任何約束，“這是他掌握的一把‘手術(shù)刀’，或許以后會發(fā)揮什么作用，產(chǎn)生什么巨大的商業(yè)價值?！?/p>

今年初，華為的天才少年計劃落地第三年，各大高校陸續(xù)披露了自家學生入選本年度華為天才少年計劃的消息。

年初，復旦大學官方透露，本碩博均就讀于該校信息科學與工程學院的林田，完成與華為的簽約，畢業(yè)后他將加入華為無線產(chǎn)品部門，繼續(xù)在5G通信領(lǐng)域深耕。

4月24日上午，西安交通大學官網(wǎng)信息顯示，該校電信學部2022屆博士畢業(yè)生賈鵬和孫飛揚入選華為“天才少年”計劃。

公開信息顯示，2020年-2021年，華為大約招聘了應(yīng)屆畢業(yè)生2.6萬人，其中有超過300多名是華為定義的天才少年。2022年，華為的計劃是招聘1萬多名應(yīng)屆畢業(yè)生，但并沒有透露會有多少新的天才少年加入。

任正非把“天才少年”定義為激活組織創(chuàng)新力的“泥鰍”，“鉆活華為的組織，激活華為的隊伍。”

如何使得魚類在運輸途中保持生命力，中國人和挪威人通過實踐選擇了引入泥鰍和鯰魚。中國人在黃鱔群里放幾條泥鰍，泥鰍在黃鱔群里鉆來鉆去，造成緊張氛圍，迫使黃鱔也隨之而動，二三十個小時的運輸路程，黃鱔活力依舊，這為泥鰍效應(yīng)。挪威人為使沙丁魚不在途中死亡，就在魚群放幾條鯰魚，鯰魚四處亂竄，讓沙丁魚加速游動，避免缺氧，保證鮮活，這就是著名的鯰魚效應(yīng)。

對華為來說，創(chuàng)新首先意味著頂尖的人才。用高新吸引年輕的九零后、零零后頂尖人才，是重視創(chuàng)新的一個態(tài)度。除了這個人群，也是華為向外界傳遞其仍然對更多類型、領(lǐng)域和層級人才的渴求信號。

天才少年團只是華為人才矩陣中極小的一個部分，多層次的人才支撐著華為對未來技術(shù)的探索。

根據(jù)2020年華為公開的數(shù)據(jù)（華為沒有系統(tǒng)對外公布最新人才數(shù)據(jù)），華為至少擁有包括700多個數(shù)學家、800多個物理學家、120多個化學家，還有1.5萬人在從事基礎(chǔ)研究，以及6萬多產(chǎn)品研發(fā)人員。同時，華為還與全球300多所高校、900多家研究機構(gòu)和公司有合作，實施了7840個項目，已投資18億美元，簽署了對外付費的研發(fā)合作合同達1000多份。

胡厚崑說，華為目前的研發(fā)方向是“系統(tǒng)創(chuàng)新”，和“單點創(chuàng)新”有所不同。他認為，今日的華為創(chuàng)新環(huán)境正在發(fā)生變化，產(chǎn)業(yè)環(huán)境方面，傳統(tǒng)的基石性理論，如摩爾定律、馮諾依曼架構(gòu)和香農(nóng)定律都走到了極限，需要新的替代者。

另一方面，由于眾所周知的原因，華為無法獲得先進器件、先進制程，這使得華為難以在先進的單點技術(shù)上實現(xiàn)突破，不得不調(diào)整創(chuàng)新路徑。

要做好系統(tǒng)創(chuàng)新，光有人才是不夠的，需要有大量的投入來做保障。華為公布的歷年財報數(shù)據(jù)顯示，其在研發(fā)費用上的投入從2010年的10%上下逐年攀升到2021年的20%以上。在2019年被制裁之后，研發(fā)投入比率的增幅大幅提升。

華為2021年在研發(fā)上的總投入達1427億元，占全年收入的22.4%。這個數(shù)據(jù)超越華為歷史上的任何一年，刷新了紀錄。這意味著目前華為每收入5元錢，就要花超過1元錢在研發(fā)上。

在全球科技圈子里，創(chuàng)新是企業(yè)的肌肉，也是信仰。人們通常認為，只有最聰慧的發(fā)明家、最富有想象力的藝術(shù)家以及最激進的企業(yè)家，才能成功進行讓人振奮的顛覆性創(chuàng)新。

但實際情況是，顛覆式創(chuàng)新是稀缺的，多層次多角度的創(chuàng)新，創(chuàng)造了顛覆式創(chuàng)新的可能性，但不是必然性。

硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家杰弗里·摩爾認為，大企業(yè)發(fā)生的變化，大多數(shù)是進化而不是革命。他把企業(yè)的創(chuàng)新類型分為16種。顛覆性創(chuàng)新?lián)碛性S許多多其他的“兄弟姐妹”，它們共同推進企業(yè)的商業(yè)成功，提高企業(yè)對社會的價值輸出效率。

圖/廣義上的創(chuàng)新類型關(guān)系圖 來源：杰弗里·摩爾《公司進化論》

這一定程度上詮釋了華為當前的創(chuàng)新邏輯。

胡厚崑提及華為云的一個應(yīng)用性創(chuàng)新。他透露，華為云上的新產(chǎn)品MetaStudio將在近期發(fā)布。MetaStudio為華為云上的數(shù)字內(nèi)容生產(chǎn)線。

未來數(shù)字世界和物理世界的融合在進一步加快，高品質(zhì)的數(shù)字內(nèi)容生產(chǎn)成為剛需，MetaStudio在此背景下誕生。MetaStudio將影視制作的剪輯、建模、合成等全流程都搬到了云上，讓影視創(chuàng)作者可以無縫的異地協(xié)作，大幅提升制作效率，一部電影大片的內(nèi)容制作周期，可以從幾年縮短到幾個月。

作為一個創(chuàng)新型應(yīng)用，在創(chuàng)新的類型上，MetaStudio也是一個典型的集成式創(chuàng)新案例，它將華為分散的軟硬件技術(shù)集成在一個中心化創(chuàng)新應(yīng)用中，目的是通過各類技術(shù)的集成來提升用戶完成同一種工作的效率，降低成本。

它的特點是對華為此前積累的豐富技術(shù)能力做向后整合，且通過一個應(yīng)用集成層作為緩沖，允許在保證內(nèi)部構(gòu)架不變的情況下進行外部的改變。在過往的硬件時代，這種類型的創(chuàng)新型產(chǎn)品案例可以包括互惠基金、數(shù)據(jù)中心管理軟件、打印、傳真與復印多功能一體機。在今天這個時代，類似MetaStudio這類的應(yīng)用平臺則是新的樣本。

但無論在哪個時代，這類創(chuàng)新?lián)碛幸粋€共同的前提——企業(yè)在此前已經(jīng)儲備積累了相應(yīng)的底層技術(shù)和人才，有豐富的技術(shù)資源庫任君選擇。

但如果將目光著眼于未來，MetaStudio也將并非顛覆式創(chuàng)新，它只是華為未來可能產(chǎn)生的顛覆式系統(tǒng)創(chuàng)新方向上的一個節(jié)點和子集。

除了技術(shù)集成，人才和技術(shù)產(chǎn)品的動態(tài)流動匹配也是華為創(chuàng)新資源優(yōu)化的一個方式。

盡管華為新技術(shù)和新產(chǎn)品的推出節(jié)奏平穩(wěn)，但從去年開始，華為內(nèi)外部開始出現(xiàn)一種擔憂，由于被制裁和相對復雜的地緣政治沖突，華為無法密切跟進和使用最新技術(shù)，華為的產(chǎn)品是否已經(jīng)開始落后了？

4月26日，現(xiàn)任華為公司董事會成員、常務(wù)董事、ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)管理委員會主任汪濤回應(yīng)了這個擔憂。汪濤負責華為在ICT領(lǐng)域的產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)投資。

汪濤說，華為的產(chǎn)品研發(fā)體系，采用的是系統(tǒng)工程的方法論。在設(shè)計一個產(chǎn)品的時候，從系統(tǒng)架構(gòu)、算法、軟件、硬件、通信等全方位重構(gòu)一個市場需要的產(chǎn)品?！叭A為之所以能做到長盛不衰、產(chǎn)業(yè)輪動，很大程度是在于產(chǎn)品生命周期的系統(tǒng)管理?！?/p>

他的結(jié)論是：不會。

一位華為資深技術(shù)人士向我們解釋了華為的產(chǎn)品生命周期的管理思路。

在華為內(nèi)部，產(chǎn)品生命周期可分為孵化期、成長期、成熟期和衰退期，對于不同階段的產(chǎn)品，管理策略不一樣。

產(chǎn)品孵化期，重點是技術(shù)投入，研發(fā)費用比較高，但在產(chǎn)出方面并不追求特別高，簽單的目的也主要是完善產(chǎn)品、探索營銷的經(jīng)驗等，對于盈利的追求不高。

產(chǎn)品成長期，研發(fā)費用也可維持在比較高的水平，但更看中產(chǎn)品/業(yè)務(wù)的成長性，允許在盈利不佳的情況下擴充規(guī)模，跑馬圈地。

當產(chǎn)品進入成熟期的時候，要對研發(fā)成本進行控制，追求規(guī)模同時也要保持較高的盈利能力，這樣才能賺回之前的投入，保持整體健康發(fā)展。

到了衰退期，基本上已經(jīng)走到了市場變現(xiàn)后期，研發(fā)費用極低，主要是靠存量和慣性獲取規(guī)?；找妫麧櫴侵匾己酥笜?，在合適的時候放棄利潤低或者不產(chǎn)生利潤的項目。

上述華為資深技術(shù)人士分析，雖然華為公司是一個整體，但在實際運作中，每個產(chǎn)品都是像獨立的公司一樣管理，有非常清晰的生老病死的生存規(guī)律。好處是公司大，人才和資源可以在多個產(chǎn)品之間流轉(zhuǎn)?？梢猿浞直ＷC人才和產(chǎn)品之間的流轉(zhuǎn)效率。

近幾年的趨勢是，華為處于成熟期和衰退期的產(chǎn)品比例在增加，人員大幅下調(diào)，但營收和利潤反而實現(xiàn)了提升。

人才——技術(shù)——產(chǎn)品，這三者形成了一個前者為“因”后者為“果”的邏輯鏈，但還差一個環(huán)節(jié)，才能完成一個粗略的閉環(huán)。這個環(huán)節(jié)是“落地商業(yè)化”。

華為很早就看到了自己在全球數(shù)字經(jīng)濟浪潮中的機會。無論是2011年成立的企業(yè)業(yè)務(wù)BG（事業(yè)部），還是2017年組建的華為云BU（業(yè)務(wù)單元），均為不斷迭代的數(shù)字經(jīng)濟浪潮而生。不過，數(shù)字經(jīng)濟市場是一個復雜多元且極具個性化的市場。

從技術(shù)邏輯來看，華為認為，技術(shù)的選擇上要端、管、云協(xié)同。端是萬物感知的觸角，管是連接萬物的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，而云提供了智能的底座。

順應(yīng)該技術(shù)邏輯，組織協(xié)同邏輯也需要重構(gòu)。參與到數(shù)字化市場競爭的業(yè)務(wù)單元不僅限于華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG和華為云BU，幾乎華為所有的業(yè)務(wù)BG與其他業(yè)務(wù)單元都和它有關(guān)系。

而且，尤其中國政府和企業(yè)數(shù)字化市場有其特點，通常需要一對一個性化定制策略和服務(wù)，這考驗科技公司的技術(shù)產(chǎn)品人力財務(wù)資源投入效率和客戶滿意度。

舉個例子，一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)需要一套整體的產(chǎn)品解決方案，但這些產(chǎn)品和解決方案中，有一些是華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG可以提供的，有一些如5G網(wǎng)絡(luò)的部署是由華為的電信業(yè)務(wù)BG提供的，如果遇到配套終端設(shè)備的需求，可能又涉及到華為的終端業(yè)務(wù)BG。

即便是如此粗線條的分類，上述企業(yè)就分別需要和華為的不同業(yè)務(wù)BG溝通分別制定方案，最后像樂高玩具一樣，拼在一起。更不用說每一個華為業(yè)務(wù)BG或者BU下面還有各種以業(yè)務(wù)、區(qū)域等形式劃分的不同子部門。

最后的結(jié)果是，對方往往找不到頭緒，問題得不到解決，華為也無法獲得認同感和高滿意度。

軍團成立的初衷正在于此。

4月初，華為主要面向員工的論壇社區(qū)“心聲社區(qū)”發(fā)布消息顯示，華為組建了第二批10個軍團。它們分別是：電力數(shù)字化軍團、政務(wù)一網(wǎng)通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區(qū)軍團、廣域網(wǎng)絡(luò)軍團、數(shù)據(jù)中心底座軍團與數(shù)字站點軍團。加上之前成立的第一批軍團，華為目前已組建成立15個軍團。

胡厚崑說，華為很早就發(fā)現(xiàn)了這個問題。華為技術(shù)種類很多、產(chǎn)品線也很長，但發(fā)現(xiàn)自己手上有一堆武器，客戶一堆問題，這些武器通常情況下很難解決客戶問題。要么就是武器不對路，要么武器工具組合不到一塊。

2004年被外媒報道的Google秘密軍團給華為決策層帶來了啟發(fā)。2004年時，人們發(fā)現(xiàn)，有3萬多員工的微軟，創(chuàng)新效率居然比不過不到2000人的Google。核心在于微軟的開發(fā)模式?jīng)]有Google先進。Google利用秘密軍團的方式，形成了鼓勵員工創(chuàng)造性、集中精力在重大項目和核心業(yè)務(wù)上的良性機制。

不過，Google軍團的任務(wù)主要聚焦在技術(shù)研發(fā)方面。經(jīng)過討論和評估，華為決策層認為這個模式可以大膽借鑒到華為數(shù)字市場的業(yè)務(wù)拓展上。

胡厚崑解釋，華為軍團是集成型組織，不僅是外界理解的銷售團隊和服務(wù)團隊，還包括產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品解決方案開發(fā)團隊以及生態(tài)拓展團隊。除了產(chǎn)品研發(fā)，其他環(huán)節(jié)均包含在內(nèi)。

按照規(guī)劃，一個軍團只針對一個行業(yè)，任務(wù)是把相應(yīng)行業(yè)的客戶問題理解透，把這個行業(yè)客戶遇到的最大難題吃透。然后在該基礎(chǔ)上縮短內(nèi)部的管理鏈條，讓研發(fā)更快地響應(yīng)客戶的需求，也讓華為的生態(tài)鏈合作伙伴更高效地把產(chǎn)品資源、服務(wù)資源、生態(tài)資源整合到一塊，形成有針對性的解決方案。

對于華為來說，軍團模式的現(xiàn)實意義是提升“賣貨”效率?？梢愿由钊氲骄唧w細分行業(yè)領(lǐng)域，通過一縱一橫提升兩個效率，縱向縮短管理鏈條，讓研發(fā)更直接了解行業(yè)客戶需求，匹配最合適的技術(shù)；橫向快速整合資源，聯(lián)合更多解決方案伙伴，更高效的為客戶提供場景化的方案，更快速響應(yīng)客戶需求。

通過這樣的軍團模式，上述案例中企業(yè)只需和軍團一個出口對接，軍團負責在華為后端的“中央廚房”上組合需要的產(chǎn)品和服務(wù)，提供給對方。

胡厚崑說，軍團模式的高效已經(jīng)在一些行業(yè)被驗證。

煤炭軍團是華為成立的第一個軍團，煤炭市場被華為認為是可突破的重點數(shù)字化市場。去年7月，華為發(fā)布智能礦山聯(lián)合解決方案。該解決方案綜合了業(yè)界在智能礦山建設(shè)上的有益探索，深度結(jié)合華為的5G、AI、云等技術(shù)，形成 “ ‘3 個 1’ + N + 5 ”的智能礦山整體架構(gòu)。 “ ‘3 個 1’ + N + 5 ” 即礦山一張網(wǎng)、礦山一朵云、礦山一平臺以及N個應(yīng)用與5個中心。

去年9月，華為發(fā)布鴻蒙礦山操作系統(tǒng)礦鴻。

礦鴻成功落地，軍團作戰(zhàn)敏捷性初步得證。礦鴻操作系統(tǒng)已經(jīng)在神東4個礦廠、6個場景成功應(yīng)用于20種設(shè)備、398個應(yīng)用單元。從以點覆蓋AI實時風險預警識別等功能，到推出讓整個礦井變得聯(lián)通的礦鴻操作系統(tǒng)；從個案試點到多廠落地，華為煤炭軍團驗證了軍團作戰(zhàn)方式的敏捷性。

胡厚崑評價，在過去，要開發(fā)一個類似“礦鴻”的細分行業(yè)的操作系統(tǒng)，橫跨諸多業(yè)務(wù)部門，這件事“非常難”。軍團模式下，客戶數(shù)據(jù)收集到發(fā)布縮短到幾個月時間完成，“這在過去不可想象的”。

其他領(lǐng)域的軍團也先后找到了發(fā)力點和方向。例如，在港口行業(yè)，遠程操控、無人駕駛的集卡，AI計劃是比較難的問題，用軍團模式聚焦關(guān)鍵問題打開突破口。據(jù)接近一些核心軍團的消息人士稱，一些軍團制定了明確的年度目標和計劃，志在必得。

軍團成立在一個數(shù)字化市場競爭激烈的背景下，在中國市場，不僅華為，其他科技公司也已發(fā)現(xiàn)市場痛點，并通過自己的手段來嘗試解決這個問題。國際市場的情況還要更加復雜一些。

華為顯然已經(jīng)意識到這個問題。4月26日的會議上，胡厚崑向外界傳遞了一個懇切的請求：軍團的嘗試剛剛開始，華為沒有既成經(jīng)驗，希望客戶和合作伙伴能夠多給一些耐心和支持?！叭A為是技術(shù)有限公司，不是無限公司，不是什么都可以做到的?！?/p>

但他轉(zhuǎn)而又強調(diào)，華為會持續(xù)探索，用這種方法（軍團）把數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中最難、最累的活都干了。

有接近華為的知情人士稱，華為還將成立更多針對重要細分市場的軍團。以人才為始，以市場為終，華為的腳步將進一步加快。對于需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的公司和行業(yè)來說，這是一個積極信號，對于其他選手來說，壓力和動力隨之而來——也要跑得更快才行了。